Адаптация работников в коллективе

Оглавление:

Организация — это сложный организм. В нем переплетаются и сосуществуют индивидуальные и групповые интересы, стимулы и ограничения, жесткие технологии и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные указания и неформальные инициативы. У организаций есть свой имидж, культура, традиции и репутация.

Каждый человек так или иначе связан с организациями в своей жизни. В организациях люди растут, учатся, работают, преодолевают болезни и формируют разнообразные отношения. Не существует организации без людей, так же как не существует человека, который не взаимодействует с организациями.

Когда человек вступает во взаимодействие с организацией, его интересуют различные аспекты этого взаимодействия, связанные с тем, чем он должен пожертвовать ради интересов организации, что он должен делать, когда и в каком объеме, в каких условиях он должен функционировать в организации, с кем и сколько времени он должен взаимодействовать, что организация даст ему и т.д. Эти и ряд других факторов определяют удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в ее работу.

Установление органичной связи между этими двумя сторонами взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, поскольку формирует основу для эффективного управления организацией.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо понять суть проблемы взаимодействия человека с организацией, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационной среды оказывают влияние на вовлеченность человека в деятельность организации.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты работы в организации, выявляя причины успехов и неудач во взаимодействии с организационной средой, анализируя опыт и поведение коллег, обдумывая советы и рекомендации начальства и коллег, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени влияют на его поведение, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организацией. Таким образом, адаптация персонала на рабочем месте является необходимой частью управления человеческими ресурсами. К сожалению, в нашей стране важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в течение длительного времени недостаточно серьезно воспринималась отделами кадров. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ корректировки. В то же время существует большой зарубежный опыт применения адаптационных методик.

Поэтому важность проблемы адаптации человека к организационной среде очень актуальна в настоящее время. И каждый успешный и компетентный руководитель организации должен умело использовать определенные техники адаптации для более успешной работы не только всей команды, но и организации в целом.

Концепция организации

Организация как объект представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешней средой. Для него характерна целенаправленность в функционировании и развитии. Организация является самоорганизующейся системой на всех этапах своего жизненного цикла. Именно это понимание лежит в основе организационной теории. Организации не могут быть предметом только одной науки — теории организации. Их следует рассматривать как предмет междисциплинарного исследования. Система организационной науки представлена в Приложении 1.

Каждая организация имеет внутреннюю структуру, которая определяет отношения между ее членами. Помимо формальной структуры, каждая организация имеет свою собственную культуру, которая определяет нормы поведения ее сотрудников.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство для достижения определенных целей. Когда создается организация, ее цели, определенные небольшой группой учредителей, обычно довольно просты и могут быть кратко изложены в нескольких предложениях. По мере развития организации они становятся более сложными и в большинстве случаев трансформируются.

Организационные цели меняются под влиянием многих факторов, таких как увеличение размера организации, изменения во внешней среде, развитие технологии и техники, изменения в общественном сознании, смена основателей организации новыми лидерами.

Достижение целей организации требует совместной работы людей, которые являются сотрудниками организации. Любая организация, будь то коммандитное товарищество с пятью людьми или университет с десятками тысяч сотрудников, должна координировать это взаимодействие и установить определенный внутренний порядок. Этот порядок проявляется в виде организационной структуры и организационной культуры.

Организационная структура определяет взаимосвязь (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она принимает форму разделения труда, создания специализированных подразделений/общественной иерархии, внутриорганизационных процедур и необходима для эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и обеспечивает порядок в использовании ресурсов.

Традиционно организационная структура понималась в первую очередь как принцип разделения труда. Некоторые организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за один из видов деятельности — производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется функциональной организацией.

Организациями традиционно называют учреждения, которые объединяют людей для достижения определенных целей. Организации, которые до конца XX века практически стали универсальной формой человеческой жизни, имеют ряд общих характеристик, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренняя структура и особая культура, постоянное взаимодействие с окружающей средой, использование человеческих, природных и материальных ресурсов. Сочетание этих характеристик уникально для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди играют особую роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди — это основной ресурс, который все без исключения организации используют для достижения собственных целей. В этом качестве — сотрудники организации, которыми необходимо управлять.

Помимо структурного подхода, который в основном отражает статическую природу организации, центральное значение имеет поведенческий подход, который направлен на выявление динамики организации и фокусируется на людях, системе взаимоотношений между людьми, их компетентности, навыках, мотивации к работе и достижению поставленных целей. К организации и взаимодействию в организациях людей побуждают физические и биологические ограничения, уникальные для каждого человека, и цели, для достижения которых требуются коллективные усилия. Дополняя друг друга, сотрудники объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом для повышения ее эффективности.

Теория управления играет решающую роль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижении ими своих целей. Различие между организационной теорией и наукой об управлении не было четко прояснено в текущих исследованиях и опубликованных работах. В некоторых работах (а их немало) теория организации рассматривается как часть науки об управлении. Это мотивируется тем, что управление, как целенаправленная деятельность по приведению объекта в желаемое состояние, не может рассматриваться в отрыве от природы и характеристик управляемого объекта. В ряде работ по теории управления формулируются основные категории, закономерности, принципы и типология организационных систем, но не делается строгого разграничения, к какой ветви общей теории — организации или управления — относится тот или иной постулат.

Внутренняя среда организации

В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ситуацию, и для того, чтобы все элементы функционировали и были разумно скоординированы, необходима непрерывная подача ресурсов. Производственное оборудование изнашивается, технологии устаревают, материалы необходимо пополнять, сотрудников увольняют. Для обеспечения жизнеспособности организации эти ресурсы должны быть заменены элементами равной мощности без прерывания производственного процесса.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков во взаимодействии и координации между различными частями организации. Одна из причин ухода работников и нежелания учредителей организации вкладывать свои сбережения заключается в том, что недовольство этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации может стать настолько сильным, что поставит под угрозу само существование организации. Внутренняя среда организации схематично показана в Приложении 2.

Важной ситуационной переменной является структура организации. Под структурой организации понимается количество, состав ее подразделений и уровней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимосвязи между уровнями управления и функциональными подразделениями, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Это стало возможным благодаря специализированному разделению труда.

Для специализированного разделения труда характерно то, что эта работа поручается специалистам, то есть тем, кто может выполнить ее лучше других. Таким образом, работа распределяется между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и т.д. При изготовлении любого механизма труд разделяется на множество мелких операций, что также является определенной специализацией труда.

Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Преимущество в том, что специалист работает более продуктивно и качественно. Во всех организациях (кроме очень маленьких) имеет место специализированное разделение труда. В достаточно крупных организациях специалисты группируются по функциям отдельных направлений (отделов, управлений). Правильное горизонтальное разделение труда в организации позволяет ей успешно функционировать и обеспечивать высокую производительность и эффективность. Вертикальное разделение труда также очень важно в этом отношении.

Для успешной групповой работы необходимо отделить координационную работу от непосредственного выполнения заданий. Такое разделение создает иерархию уровней управления, то есть формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер на более высоком уровне управления может иметь несколько подчиненных менеджеров на более низком уровне, а те, в свою очередь, на более низком уровне, и так далее вплоть до руководителей высшего звена.

Каждый руководитель имеет определенное количество людей в подчинении, что составляет его зону контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то речь идет о широком диапазоне контроля. Существует плоская структура управления. Если каждый руководитель имеет всего несколько подчиненных, то это узкий охват контроля при многоуровневой (или высокой) структуре управления. Высокие и плоские структуры могут встречаться в организациях разного размера. Организации с большим диапазоном контроля могут иметь высокую и плоскую структуру.

Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, существует крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности градированных подразделений и через субординацию. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и интересы организации в целом.

Благодаря координации формулируются и доводятся до сведения цели организации и ее подразделений.

Внутренней переменной в организации является постановка целей. Задача определяется как предписанная деятельность (группа видов деятельности или часть деятельности), которая должна быть выполнена определенным образом и в установленные сроки. При разработке структуры организации каждая должность включает набор задач, которые являются частью общей работы по достижению цели. Таким образом, задачи — это элементы, из которых складывается должность. Считается, что организация функционирует эффективно, когда задача выполняется в соответствии с установленным способом работы.

Другой, более важной внутренней переменной является технология. Технология — это средство преобразования сырья в желаемые продукты и услуги. Она включает в себя сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для достижения желаемого преобразования материалов, информации или людей.

Мощной переменной внутреннего менеджмента являются люди. Человеческая переменная рассматривается в менеджменте в трех аспектах: поведение человека (индивидуумы, люди в группах и менеджер), менеджер как лидер и влияние менеджера на индивидуальное и групповое поведение.

Характеристики корректировки

В теории и практике управления человеческими ресурсами менеджмент рассматривается как отдельный элемент в разделе, посвященном адаптации персонала. Конечно, такая точка зрения во многом оправдана при сегментации процессов, происходящих в организации, когда речь идет о систематизации управления человеческими ресурсами в организации.

Набор и найм персонала — это довольно длительный и дорогостоящий процесс — в первый день работы нового сотрудника компания уже тратит на этого человека много денег. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы нанятый сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако статистика показывает, что наибольший процент новых сотрудников покидает компанию именно в первые три месяца. Основными причинами увольнения являются несоответствие между реальностью и ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно интегрироваться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и HR-специалистов.

Адаптационные меры призваны помочь новым сотрудникам интегрироваться в организацию.

Термин «регулировка» очень широк и используется в различных областях науки. В социологии и психологии различают социальную и производственную адаптацию. С точки зрения управления человеческими ресурсами наибольший интерес представляет корректировка производства. Это инструмент в решении такой задачи, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. В самом общем смысле адаптация — это «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Это определение подчеркивает, что адаптация не является односторонним процессом: она подразумевает не только приспособление нового сотрудника, но и сопутствующие изменения в организации.

Остановимся на том, что в процессе адаптации в организацию приходит персонал. Упрощенно, если она состоит из двух сотрудников, то приход нового сотрудника увеличивает общее число до трех. Так, в организации увеличилась численность персонала до трех человек, либо организационная реальность и система управления, взаимодействия с персоналом и т.д. должны претерпеть изменения. При простой замене существующей штатной единицы меняется и отношение в коллективе.

В результате организация изменяется, трансформируется в новую, т.е. возникновение новой организации вовсе не означает формального уничтожения, ликвидации старой.

Представление организации как изменяющейся в процессе адаптации связано с тем, что изменение межличностных отношений коллектива косвенно изменит и организацию.

Соответственно, руководство организации должно предусмотреть необходимость трансформации организации в результате корректировки персонала. В то же время односторонний процесс корректировки не может оставаться безрезультатным. Односторонность подразумевает, что в процесс вовлечена только организация или новый сотрудник.

Если в организационной реальности происходят изменения, следует предположить, что они ограничены во времени и количестве. Результат процесса организационных изменений определяется мобильностью организации, которая имеет свой предел. Даже новый сотрудник не может меняться бесконечно. Таким образом, личность каждого человека имеет степень возможности ее изменения в определенный промежуток времени. Например, невозможно выучить все должностные инструкции за 1 час, но вполне возможно за 44 часа. Именно эта способность человеческого сознания определяет конечность адаптации к определенному периоду времени. Необоснованное повышение адаптивности человека может вызвать различные виды психологических жалоб, таких как стресс, психоз, раздражительность и, в сумме, снижение трудоспособности.

Можно привести определение адаптации, данное Ж. Определение Хеша: «…процесс познания струн власти, прогресс в реализации доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознание того, что важно в этой организации или ее подразделениях».

В этих рамках сформулируем следующие основные определения:

Адаптивность организации — это предельное количество изменений, трансформация организации за определенный период времени, которая не вызывает организационных патологий, выражающихся в снижении или уменьшении прибыли;
Адаптивность работника — это максимальное количество изменений в личности работника за определенный период времени, которое не вызывает психологических патологий, выражающихся в стрессе, раздражительности, а в сумме — снижение работоспособности.

Как видно из приведенных выше определений, превышение адаптивности приводит к негативным изменениям как со стороны организации, так и со стороны сотрудников. Поэтому возникает естественная необходимость учитывать пределы изменений, так как их превышение приводит к снижению эффективности или ликвидации достигнутых результатов.

Конечно, рассчитать и предсказать эту точку, с которой все изменения становятся отрицательными, довольно проблематично. Здесь необходимо включить знания по психологии, менеджменту, теории организации и организационному поведению. Они позволят вам оценить и предсказать возникновение негативных тенденций или превратить их в позитивные. В то же время одной из главных ценностей является использование жизненного опыта специалиста по управлению человеческими ресурсами, непосредственного руководителя работника.

Предсказать момент, когда изменения примут характер негативных тенденций, достаточно проблематично, так как это в значительной степени показывает профессиональный уровень специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя работника. Один из методов, который мы можем порекомендовать, — это ежедневные беседы с новым сотрудником и некоторыми из старых. Это должно быть в форме неформальной беседы. Его цель должна быть четко обозначена, так как сотрудник может воспринять его как попытку обвинить его в профессиональной некомпетентности, плохой работе и т.д. Это приводит к искажению реальности, а именно к предвзятому суждению и невозможности трудоустроить сотрудника в будущем.

Это собеседование должно проводиться не реже одного раза в 3 дня специалистом по кадрам или непосредственным руководителем работника, предпочтительно во второй половине рабочего дня, так как это также позволяет оценить состояние работника. В ходе собеседования следует четко указать, что его целью является получение информации для повышения эффективности процесса адаптации нового сотрудника и что оно не влияет на окончательное решение о том, пройдет ли сотрудник испытательный срок.

Методы адаптации

Подробно рассмотрев этапы адаптации, необходимо также подробно рассмотреть методы (технологии) адаптации торгового персонала.

С теоретической точки зрения, метод — это способ реализации чего-либо, сочетающий в себе определенное количество технологий. В соответствии с этим технология — это набор практических инструментов для реализации чего-либо.

Вышеизложенное является общей теоретической позицией, определяющей дальнейшую логику осмысления процесса адаптации. Таким образом, возникает вопрос о том, как и с помощью чего можно осуществить эффективный процесс адаптации профессионального персонала. Во многом этот вопрос относится к числу наиболее актуальных, поскольку многие теоретические концепции не предлагают методологии для их реализации. Вышеизложенное позволяет утверждать, что:

Метод адаптации торгового персонала — это обобщенный метод, технология, позволяющая осуществить адаптацию торгового персонала;
Технология корректировки торгового персонала — это четко локализованный способ осуществления корректировки торгового персонала.

А метод является центральным и включает в себя технологию корректировки торгового персонала.

Давайте остановимся на том, как специалист по управлению человеческими ресурсами, непосредственный руководитель, может разработать технологии корректировки. Часто их набор уже имеется, и необходимо четко задать следующие вопросы:

Что необходимо сделать. Определяется объект, на который необходимо воздействовать, и его желаемое состояние;
Как это может быть реализовано. Задается вопрос, какими средствами будет достигнуто желаемое состояние, то есть будет выполнено необходимое действие;
Сколько времени это займет. Определяется срок реализации выделенных средств, а также достижение намеченного конечного состояния объекта воздействия.
Сколько это будет стоить. Рассчитываются финансовые и организационные ресурсы, необходимые для реализации выделенных пунктов. Организационные ресурсы должны быть преобразованы в финансовые ресурсы;
Нужен ли он в определенное время и по определенной цене. Конечный результат сравнивается с затратами. Для метода сравнения используются финансовые ресурсы;
Будет ли она реализована. Принимается окончательное решение о применении, реализации назначенного способа достижения желаемого состояния объекта.

Ответив шаг за шагом на предложенные методы, вы разработаете технологию. Конечно, она должна быть трансформирована в зависимости от особенностей мыслительной деятельности специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя. На практике это позволяет разработать технологию, то есть добиться способа направить мыслительную деятельность в нужное русло.

Далее перейдем к вопросу о методах адаптации, они объединяют применяемые технологии и систематизируют их. Применяя теорию менеджмента, можно выделить такие методы адаптации торгового персонала, как:

Планирование адаптации квалифицированного персонала;
Контроль корректировки профессионального персонала;
Мотивация адаптации профессионального персонала;
Организация корректировки профессионального персонала.

Таким образом, корректировка профессионального персонала становится объективным процессом. Кроме того, полезно рассмотреть его более подробно с приведением примеров и используемых технологий.

Метод планирования адаптации торгового персонала предполагает обобщение планирования этого процесса. Необходимость планирования деятельности выражена в теории менеджмента, организационной теории и многих других. Поэтому целесообразность его применения остается бесспорной, но в отношении процесса адаптации на практике наблюдается обратная негативная ситуация, то есть он используется не в полной мере. В то же время, четко планируя деятельность, можно снизить интенсивность использования ресурсов и повысить эффективность процесса, а также конечного результата. Планирование корректировки профессионального персонала должно быть инициировано (начато) в момент окончательного отбора кандидата. Более того, своевременность всего процесса и его составляющих приносит положительные результаты. Поэтому правомерно четко определить сроки начала корректировки, ее завершения и реализации каждого из этапов.

Распространенным приемом в рамках метода корректировки является создание плана корректировки для сотрудников. Он используется для формулировки и описания этапов корректировки, времени их выполнения, необходимых ресурсов, ответственных лиц, формы итогового контроля.

Метод управления настройкой торгового персонала состоит из технологий, позволяющих осуществить контроль этого процесса. Она может осуществляться в различных формах. Существуют формальные виды контроля, которые требуют официального ответа и записи, и неформальные, которые не требуют представления в отчете, например, выводы, к которым пришел специалист по управлению персоналом, но не счел целесообразным их записать.

Одной из технологий контроля может быть четкая запись на бумажном или электронном носителе. Это приводит к тому, что выполняемые действия систематизируются, то есть появляется возможность их просматривать и сравнивать.

Метод мотивации адаптации профессионального персонала основан на необходимости повышения эффективности процесса адаптации, например, с помощью его мотивации. Необходимо различать материальную и нематериальную мотивацию процесса адаптации. Материальный компонент использует финансовый ресурс. Примером применения техники материальной мотивации является выдача премии за успешное прохождение адаптации. На наш взгляд, внедрение материальной мотивации в процесс адаптации нецелесообразно, так как внимание кандидата будет сосредоточено на достижении эгоистических личных интересов, а не на реальной цели адаптации в организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: