Альтернативные подходы к риск-менеджменту - Управление экономикой рисков

Оглавление:

С одной стороны, проблемы управления рисками в российской и мировой практике хорошо изучены, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, разработанных механизмов, классификаций и алгоритмов управления рисками, а также многочисленные публикации. Однако этому многообразию фундаментальных и прикладных исследований в данной области часто недостает новизны, отраслевой специфики управления рисками, учета взаимосвязи и взаимного влияния различных рисков. В большинстве исследований описывается хорошо известный стандартный механизм управления рисками, который включает в себя два компонента:

Создание подсистемы управления рисками как части общей системы управления компанией;
Внедрение стандартных процедур и алгоритмов управления рисками: Выявление, качественная и количественная оценка, выбор методов и способов снижения риска.

Широкое использование такого механизма управления рисками понятно — он возник под влиянием системного подхода в общем управлении, который распространился и на другие сферы управления, в том числе и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления делает акцент на процессном подходе, а не на системном, что означает более тесную связь не с системой, а с бизнес-процессами в компании. Рассматривая риск-менеджмент как пример, можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками является не формирование централизованной системы управления рисками в компании, а ее децентрализация в процессы, встраивание риск-менеджмента в основные, поддерживающие, сопроводительные и развивающие процессы компании. Промышленные компании все чаще используют процессный подход к управлению рисками. Это альтернатива системному подходу, разработанная на основе практического опыта управления рисками на зарубежных и российских промышленных предприятиях, но недостаточно освещенная в специализированной литературе и учебных материалах по управлению рисками.

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками российских компаний в настоящее время является весьма актуальным: санкции и ограниченный доступ к рынкам иностранного капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать сложившиеся экономические отношения, повышают неопределенность внешней среды и, как следствие, уровень риска. В такой ситуации механизмы управления рисками компании, основанные на системном подходе, не могут идти в ногу с изменением внешней среды. Наиболее ощутимые изменения происходят в промышленных предприятиях и компаниях сектора торговли, где эффективность работы производственных подразделений напрямую зависит от качества организации потоков ресурсов.

Поэтому целью исследования, на результатах которого основана данная статья, была систематизация подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основное внимание в исследовании было уделено проблемам управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, они составляют значительную часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируются в финансовые потери.

Предприятия легкой промышленности были выбраны в качестве объекта исследования, а управление рисками на предприятиях легкой промышленности — в качестве объекта исследования.

В качестве теоретической основы исследования были использованы базовые теории в области менеджмента, экономики предприятия, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы I.A. Бланка, материалы соответствующих диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Методологическая основа работы базировалась на принципах последовательности, комплексности. Для расчетов и обоснований использовались сравнительный и сравнительный анализ, математические и статистические методы.

Управление экономикой рисков

Исследование показало, что ключевыми элементами для создания систем управления рисками являются подходы, модели и методологии управления рисками, в то время как литература охватывает их весьма фрагментарно и, как правило, ограничивается общей методологией управления рисками1 .

Основными подходами, которые можно выделить на основе обзора источников, являются активный, адаптивный и консервативный подходы.

Реализуя активный подход к управлению рисками, компания стремится предвидеть рисковые события, а также постоянно отслеживать и управлять рисками. Адаптивное управление или адаптивный подход основан на адаптации производственной и экономической деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков и, как правило, покрывать часть убытков. Положительным явлением такого подхода является относительно низкая стоимость мониторинга и управления рисками по сравнению с активным подходом.

Наконец, консервативный подход основан на поглощении уже реализованных рисков и их последствиях компанией или ее партнерами. Здесь затраты на прогнозирование и управление рисками минимальны, но последствия ущерба могут быть очень ощутимыми.

В рамках описанных подходов можно выделить следующие модели управления рисками: статические и динамические. Несмотря на то, что определение подходов к управлению рисками является бесспорным среди различных авторов, интерпретация статических и динамических моделей управления рисками не ясна.

Таким образом, по мнению некоторых экспертов, статическое или динамическое отношение к рискам может быть использовано только для определения категорий риска. Таким образом, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды и наносят непоправимый ущерб компании. Динамические риски, напротив, связаны с реализацией управленческих решений, циклическими макроэкономическими колебаниями, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.

Кроме того, предполагается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и их возникновение приводит к ликвидации организации или закрытию проектов. Также утверждается, что статический риск возникает только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и его возникновение приводит к ликвидации или закрытию проектов.

С другой стороны, активно изучается возможность использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные варианты — это возможность для руководства принять отложенные управленческие решения в соответствующее время, обычно в рамках проекта или производства. В отдельном будущем. Чаще всего это важные решения: ликвидировать компанию (проект), расширить, диверсифицировать или сократить бизнес. Таким образом, эксперты и разработчики данной методологии пытаются пересмотреть статические элементы системы управления предприятием с помощью динамических процессов и избежать критических рисков.

Такой подход в целом оправдан, но его недостаток заключается в том, что он привязан не только к вероятности наступления события, но и к достаточно длительным временным рамкам для его прогнозирования.

Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.

В статической модели риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Управление рисками в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: резервирование и корректировка порядка 10-15% бюджета и страхование рисков. Стоимость создания и обслуживания такой системы примерно эквивалентна стоимости страхования и является постоянной величиной. К недостаткам такого подхода можно отнести высокую стоимость страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, так как их перечень и степень влияния на проект меняется, а страховые компании в современных экономических условиях России отказываются от страхования отдельных видов рисков. По некоторым данным, среднее значение по страхованию бизнес-риска составляет 6-8% от стоимости договора, по страхованию имущественного риска — 0,05-1%, по страхованию риска ответственности — 0,1-0,5%.

Тем не менее, применение статического метода достаточно эффективно в случае относительно небольших объемов потерь, коротких сроков и низкой периодичности (цикличности) экономических процессов.

Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержено не только постоянным, но и переменным динамическим рискам, которые в большинстве случаев не доступны для жесткой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянная структура — своеобразное место управления, которое осуществляет координацию деятельности с учетом изменяющихся условий. Программа динамического управления рисками базируется на явном анализе изменяющейся среды, обеспечивает идентификацию и определение новых значимых (следует подчеркнуть, что это «значимые») рисков в процессе реализации программы. В частности, следует учитывать такие виды рисков, как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с позицией компании и ее менеджмента в экономике и обществе, экологические и социальные риски. Риски, возникающие в результате процессов глобализации, следует рассматривать с самого начала и постоянно отслеживать, поскольку такие риски могут иметь катастрофические последствия.

Динамические модели управления рисками основаны на принципах немедленного реагирования на изменения параметров контроля, анализа произошедших отклонений и разработки методов их устранения.

Модель или принцип TPS

Модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах Toyota, можно рассматривать как один из вариантов динамической модели управления. В отличие от американской модели сборочного конвейера, в которой остановка производства приравнивается к аварийной ситуации, на заводах Toyota остановка в связи с обнаружением или избежанием ошибок не только поощряется, но и является основой философии компании. Суть данной системы заключается в том, что эффективным функционированием всех подразделений компании является не столько предотвращение операционных ошибок, сколько анализ их возникновения и разработка мер по их предотвращению в будущем.

Несмотря на некоторую нечеткость в теоретической формулировке динамических, процессно-ориентированных моделей управления рисками, этот подход достаточно активно используется на практике в замкнутых корпоративных программах риск-менеджмента. Российские компании, в частности, также приняли эту систему. Например, в разделе «Открытые данные» ОАО «Газпром нефть» сообщает, что Компания отказалась от глобальной статической системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. С 2008 года реализуется программа внедрения динамических моделей управления рисками, которая предусматривает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня — производство, охрана труда, закупки, проекты, а также в бизнес-процессы второго уровня — переработку и сбыт. Это позволяет быстро исправлять текущие отклонения в контуре бизнес-процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае значительных изменений интегрированная информационная система и система стандартов позволяют быстрее реорганизовывать процессы.

Третья составляющая — это алгоритмы и методы управления рисками, разрабатываемые в рамках описанных статических и динамических моделей.

Наиболее известная методология она специфична для статических моделей, хотя, конечно, методы идентификации, количественной и качественной оценки риска также используются в динамических моделях.

Компании могут использовать различные методы работы в рамках динамических моделей: переход к интегрированным системам управления рисками, внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), применение логистических принципов при управлении отдельными видами рисков.

Создание интегрированной системы управления рисками — достаточно масштабная задача, которая выглядит по-разному в каждой компании. В этом случае компания сама решает, как и в какой форме системы управления рисками интегрированы в общую систему управления. Использование таких механизмов позволяет обеспечить высокую степень динамизма в управлении рисками, но находится в компетенции устойчивых крупных компаний, для которых инвестиции в разработку и внедрение таких систем оправданы.

Второй подход, актуальный в настоящее время, — это переход компаний к планированию своей деятельности на основе Сбалансированной системы показателей (BSC). Ядром классической методологии BSC является формирование системы ключевых показателей эффективности, полученных на основе стратегических целей компании и распределенных по четырем перспективам: Финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. БСК» обеспечивает целевой мониторинг корпоративной деятельности, позволяет прогнозировать и предотвращать проблемы, органично соединяет уровни управления, контролирует основные финансовые и нефинансовые показатели корпоративной деятельности.

Классический BSC не подразумевает отдельного рассмотрения фактора риска, но в ходе эволюционного управления рисками и BSC выработали ряд схожих характеристик. Управление финансовыми рисками присутствует в такой модели, но опосредованно.

Третий метод, с помощью которого управление рисками в компании может быть интегрировано в бизнес-процессы, — это использование принципов логистики. Как правило, такой подход используется и при построении интегрированной системы управления рисками, но в этом случае вся деятельность компании разделена на бизнес-процессы. Это, как уже упоминалось выше, не всегда доступно для средних и малых компаний. Применение принципов логистики возможно при управлении определенными (ключевыми) видами рисков, к которым относятся, например, финансовые риски.

Финансовая устойчивость предприятия

Управление рисками и финансовая устойчивость предприятий, основанная на оптимизации логистических потоков, в настоящее время выделена в отдельное направление — «финансовая логистика». Финансовая логистика — ключевой процесс, который сопровождает все потоки ресурсов компании, и его развитие основано на сочетании инструментов финансового менеджмента (факторинг, кредитование, оптимизация дебиторской задолженности) и логистики (моделирование цепочки поставок, оптимизация складских запасов и запасов). Вместе это позволяет предупреждать риски, повышать финансовую устойчивость компаний и ускорять оборачиваемость оборотных средств. Учитывая, что ключевой функцией финансов является обеспечение (обеспечение оборота основных и оборотных средств, потоков ресурсов), а логистические потоки непосредственно формируют добавочную стоимость (по мнению М. Портера), возникновение такого сочетания вполне закономерно.

Использование механизмов финансовой логистики для непрерывного и динамичного управления финансовыми рисками открывает хорошие возможности для малых и средних предприятий, непроизводственных/легких отраслей промышленности/коммерции, где бизнес-процессы, как правило, универсальны и стандартизированы. В этом сегменте оптимизация логистических потоков также приводит к оптимизации финансовых потоков, что в целом повышает устойчивость и конкурентоспособность компании.

Резюмируя вышеизложенные материалы, можно сформулировать следующие выводы относительно особенностей возникновения и функционирования различных систем и механизмов управления рисками.

В целом, все три подхода (активный, адаптивный и консервативный) являются жизнеспособными для управления рисками, хотя активный подход, основанный на предупреждении и предвидении рисков, является наиболее жизнеспособным.

В рамках каждого подхода могут существовать модели управления рисками, при этом статические модели присутствуют во всех трех подходах, а динамические модели — только в активном подходе. В то же время эффективность статических моделей зависит, прежде всего, от стабильности экономики: В стабильной социально-экономической ситуации компании вполне могут ограничиться такими моделями.

Что касается методов и алгоритмов управления рисками, то они могут быть представлены несколькими специфическими подтипами: Методы построения интегрированных систем управления рисками (по основным бизнес-процессам, которые происходят в компании), методология, основанная на сбалансированной системе показателей, и, наконец, методология финансовой логистики.

Интегрированные системы управления рисками обычно формируются для управления финансовыми рисками в крупных, преимущественно промышленных компаниях с дивизиональной или головной структурой. Методологически их формирование осложняется рядом проблем, главным образом, отсутствием практического корпоративного опыта построения таких систем и общей научно-методической базы.

Для средних и малых предприятий или для организаций с относительно короткими типичными бизнес-процессами, модели управления финансовыми рисками могут использоваться в сочетании со сбалансированными оценочными карточками или инструментами финансовой логистики. Основным аргументом в пользу последнего подтипа является то, что финансы выполняют вспомогательную функцию и поддерживают все потоки ресурсов в компании. Ее эффективная организация обеспечивает финансовую устойчивость компании и тем самым снижает негативное влияние рисков.

Ключевые элементы для построения системы управления рисками включают различные подходы, методы и модели управления рисками.

Подходы и модели управления рисками

Основные подходы, используемые в управлении рисками, следующие.

Активный, когда компания стремится предотвратить рисковые события путем постоянного мониторинга и управления рисками.

Адаптивная, основанная на адаптации деятельности компании к текущим рыночным условиям. Такой подход позволяет компании контролировать только часть рисков и, как правило, покрывать часть убытков. Преимущество такого подхода заключается в относительно низких затратах на мониторинг и контроль рисков.

Консервативные, основанные на поглощении компанией уже принятых рисков и их результатах. В сочетании с минимальными затратами на создание резервов на покрытие рисков этот подход предполагает вероятность весьма ощутимых убытков.

В рамках вышеуказанных подходов проводится различие между статической и динамической моделями управления рисками.

Статические риски связаны с непредсказуемостью изменений внешней среды, которые могут нанести непоправимый ущерб компании. Динамические риски обусловлены реализацией управленческих решений, наличием циклических экономических колебаний, что снижает устойчивость и прибыльность компании.

Статические риски могут возникнуть только один раз в течение жизненного цикла проекта или существования компании, и их возникновение может привести к прекращению проекта или ликвидации компании. Динамические риски могут возникать постоянно и не становиться критическими.

Вопрос о том, как применять методологию реальных опционов для уменьшения негативного воздействия рисков, в настоящее время стал наиболее актуальным. Реальными вариантами являются возможности, вытекающие из производственных и бизнес деталей или включенные в проект, которые доступны руководству для реализации отложенных управленческих решений, когда это действительно необходимо. Чаще всего это ключевые решения, такие как ликвидация компании (проекта), расширение бизнеса, диверсификация или, наоборот, сокращение. С помощью этого метода специалисты и разработчики пытаются пересмотреть статические компоненты системы управления и избежать критических рисков с помощью различных видов динамических процессов.

Использование такого подхода, как правило, оправдано, но одним из его недостатков является отсутствие привязки того или иного события не только к вероятности его наступления, но и к достаточно длительному периоду прогнозирования такого события.

В процессе анализа альтернативных методов управления рисками необходимо изучить те инструменты, с помощью которых можно предотвратить реализацию риска и влияние его негативных последствий на функционирование и жизнеспособность бизнеса, компании или отдельного проекта. Такие инструменты могут иметь разную природу, но в целом задача менеджера — получить ответы на следующие ключевые вопросы:

Какие превентивные меры могут быть уместны для снижения риска;
Какие существуют варианты снижения экономического ущерба от реализации данного вида риска;
Какие источники и в какой степени могут покрыть нанесенный ущерб.

Создание перечня альтернативных подходов в процессе управления рисками должно начинаться с характеристик конкретной рисковой ситуации. Для разных типов рисков соответствуют разные методы управления рисками.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: