Анализ и развитие кадрового потенциала организации - Потенциал людских ресурсов: сущность, состав и методы оценки

Оглавление:

В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение наибольшей прибыли при наименьших затратах. Поэтому руководители предприятий сталкиваются со сложными проблемами в повышении эффективности работы организации.

Одним из звеньев рыночной экономики является рынок труда. Она представляет собой систему социальных отношений во взаимодействии интересов работодателей и работников. Основной функцией рынка труда является обеспечение перераспределения труда в национальной экономике через сферу обращения.

Система управления персоналом, внедренная в кадровые технологии, играет особую роль в борьбе за конкурентоспособность организации на рынке. Для получения прибыли и улучшения деятельности компании необходимо показать, насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире люди осознали решающую роль главной производительной силы — человека, способности и способности отдельных сотрудников, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, значительно повышая ее эффективность. Сотрудники любой организации являются тем ресурсом, с помощью которого можно достичь конкурентного преимущества на рынке, поскольку люди являются носителями технологий, реализующих стратегические цели организации и во многом эффективность этого процесса.

Одной из основных причин социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой компании является обеспечение квалифицированной рабочей силой и степень ее мотивации. Разработка стратегии развития предприятия логически предшествует анализу трудового потенциала работников.
Трудовой потенциал туристического агентства

Толкование понятия «потенциал» заключается в его рассмотрении как источника возможностей, средств, резервов, которые могут быть задействованы, использованы для решения определенной задачи или достижения определенной цели; возможностей индивидуума, общества или государства в определенной сфере. Таким образом, термины «потенциал» и «потенциал» означают, что кто-то (будь то индивидуум, рабочая сила организации или общества в целом) скрыл, еще не проявившиеся способности или навыки в своих соответствующих сферах жизни.

В целях максимального использования людских ресурсов организации необходимо создать эффективную систему управления людскими ресурсами, что возможно посредством осуществления рациональной политики и стратегии в области людских ресурсов.

Этот вопрос актуален, поскольку эффективная работа предприятия в условиях рыночных отношений невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а также научной разработки методов кадрового обеспечения. В связи с низким уровнем профессиональной подготовки персонала на предприятиях теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия особенно важна. Проблема управления кадровым потенциалом предприятий носит междисциплинарный характер, что в ее решении требует применения комплексных подходов с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что недостаточно внимания уделяется проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практикам и перспективам его развития, созданию источников финансирования комплектования штата, системе поиска и подбора кадров. Методологии разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях практически нет.

Потенциал людских ресурсов: сущность, состав и методы оценки

Человек в организации гостеприимства и туризма является ее важнейшим ресурсом. Это связано с тем, что сотрудник организации является частью службы, и все производственные процессы зависят от человека, который их предоставляет.

В науке и практике управления людскими ресурсами вместо термина «персонал» стал использоваться термин «людские ресурсы». Это изменение связано с переосмыслением роли и места людей в производственной деятельности в эпоху НТД и отношения к ним не только как к «анимированному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.д.

Человеческие ресурсы понимаются как главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» является более комплексным, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», поскольку включает в себя ряд социокультурных характеристик, а также личностно-психологических характеристик людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и т.д.), выглядит следующим образом:

Люди наделены интеллектом, поэтому их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально значима, а не механически; процессы взаимодействия субъекта управления и людей носят двусторонний характер;
следствием обладания интеллектом являются люди, способные к постоянному совершенствованию и развитию, что является важнейшим и долгосрочным источником повышения эффективности любого общества или индивидуальной организации
Люди сознательно выбирают определенный вид деятельности (продуктивный или непродуктивный, умственный или физический) и ставят перед собой определенные цели.

Одним из основных элементов, составляющих человеческий ресурс, является трудовой ресурс. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу своих психофизиологических и интеллектуальных особенностей способна производить материальные товары или услуги. Трудовые ресурсы включают как лиц, занятых в экономике, так и лиц, не занятых, но трудоспособных. Психофизиологические и интеллектуальные качества, необходимые для полезной деятельности, зависят от возраста, что служит критерием, позволяющим отличить саму рабочую силу от населения в целом. Согласно стандартной статистической практике, рабочая сила состоит из граждан трудоспособного возраста, а также граждан моложе и старше трудоспособного возраста, работающих в национальной экономике.

Поэтому категории личного и человеческого потенциала являются основными, определяющими способность организации использовать трудовые ресурсы.

Личный потенциал — это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, определяющих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); трудовую способность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (моральный потенциал). Категории квалификационного потенциала и психофизиологического потенциала объединены в одну категорию, а потенциал развития личности, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал и моральный потенциал — в категорию мотивационного потенциала реализации личности.

Рабочий потенциал — это совокупность физических и психических характеристик человека, обеспечивающих возможность достижения определенных результатов производственной деятельности в заданных условиях. Она включает в себя такие качества человека, как способности и склонности, здоровье, трудоспособность, выносливость, тип нервной системы; совокупность общих и специальных знаний, трудовых навыков и способностей, которые в совокупности обеспечивают способность работать определенного качества.

Мотивационный потенциал — это уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностных ориентаций, интересов, потребностей, запросов в сфере труда и степень их реализации.

Трудовой и мотивационный потенциал человека определяет умение обрабатывать определенное содержание и сложность, глубину и разнообразие его общих и специальных знаний, производственных навыков и опыта, а также умение и желание совершенствоваться в рабочем процессе, умение и желание решать новые задачи, возникающие в связи с изменениями в производстве.

Совокупность личного потенциала работников предприятия имеет свой групповой потенциал системы, т.е. человеческий потенциал.

Человеческий потенциал — это возможное количество и качество рабочей силы, которое предприятие может использовать, учитывая достигнутый уровень научно-технического развития. Кадровый потенциал, как часть производственного потенциала, может быть измерен как с количественной, так и с качественной стороны.

Количественная сторона человеческого потенциала определяется:

организационно-управленческая структура предприятия; численность работников предприятия и их динамика; количество рабочего времени, отработанного работниками предприятия за определенный период времени;
уровень трудоемкости работников.

Качественная сторона потенциала персонала определяется:

Стиль управления и методы руководителя;
здоровье, развитие и физические возможности персонала
Уровень образования сотрудников, их профессиональные навыки и квалификация. Кадровый потенциал предприятия — это сложная, многоуровневая концепция. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую.

Основные пути развития кадрового потенциала

Организации постоянно нуждаются в обеспечении высокой производительности труда сотрудников. Многие организации также беспокоятся об общем качестве людских ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных сотрудников.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая получение новых знаний и переподготовку).

Обучение. Этот метод представляет собой сочетание обучения без отрыва от производства и на рабочем месте. Это требует работы с инструкторами на рабочем месте, а также с государственными учреждениями.

Обучение — это период подготовки и обучения, включающий как формальное обучение в классе, так и обучение без отрыва от производства. Продолжительность такого обучения может составлять до нескольких лет. Слабость системы ученичества заключается в том, что тренировочный период предопределен и не учитывает индивидуальные различия, которые возникают во время тренировочного периода.

Предварительное обучение. В этом методе учащиеся изучают случай в среде, имитирующей рабочую среду. Примером может служить симулятор, имитирующий кабину пилота для обучения пилотов авиалайнеров.

Обучение без отрыва от производства. Это наиболее распространенный метод: работник ставится в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты навыков ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен менеджерами в силу характера их работы.

Основными методами обучения без отрыва от производства являются: метод повышения сложности задач, смена рабочего места (ротация), целевое приобретение опыта, обучение работе, использование сотрудников в качестве помощников, метод делегирования (передачи) некоторых функций и обязанностей и т.д.

Репетиторство и обсуждение. Одной из лучших и наиболее широко используемых методик обучения новых менеджеров является та, в которой успешные опытные менеджеры обучают новичков. Такой подход не только предоставляет возможность для обучения, но и требует реального делегирования полномочий, что создает чувство доверия.

Переподготовка. Ключевой особенностью программ переподготовки является то, что они дают частичный предварительный опыт лицу, готовящемуся занять будущую должность, взяв на себя часть фактической работы лица, ответственного в настоящее время. Эта промежуточная позиция называется по-разному в разных организациях: Ассистент, младший курс, совместное руководство или подготовка руководящих кадров.

Трансферы и вращения. В этом случае слушатели перемещаются по ряду рабочих мест, чтобы расширить свой опыт. Компании могут создавать планы переезда, включая функциональные и географические перемещения.

Сторонники этого подхода утверждают, что он расширяет горизонты менеджера, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует много новых идей, ускоряет рост показателей деятельности компании.

Обучение без работы. В этом случае обучение проводится в классных комнатах, воскресных школах или в других местах. Компании с самыми большими программами обучения часто используют этот метод.

Когда целью обучения на рабочем месте является получение новых знаний, то, по мнению руководителей учебных программ, лучше всего проводить обучение на компьютере с использованием программного обеспечения. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование навыков решения проблем, то лучше использовать интенсивные методы обучения (деловые игры, кейс-стади).

При организации профессионального развития руководителей, HR-менеджеры должны уделять наибольшее внимание технологиям интенсивного обучения (ITT), так как они позволяют обучаемым приобрести прежде всего прикладные знания, навыки и умения, а также предоставляют возможность в сжатые сроки пройти обучение в области управления человеческими ресурсами.

Такие методы теоретической подготовки включают, прежде всего, семинары и различные курсы по развитию людских ресурсов.

Мастерские. Многие учебные мероприятия могут быть включены в программу обучения: Семинары по менеджменту, специальные семинары в технических и нетехнических областях, семинары для преподавателей специальных предметов, курсы для административно-технического персонала, информационные мероприятия и др.

Обучение и подготовка управленческого и технического персонала на предприятиях осуществляется дифференцированно. Содержание всех семинаров и мероприятий адаптировано к требованиям производства.

Цели семинаров и их содержание основаны на опыте и современных знаниях сотрудников. Руководитель семинара подробно информирует участников о целях, деятельности и методах семинара.

Участники семинара разрабатывают материалы на основе согласованных целей и самостоятельно или в составе любой группы. Однако руководитель семинара вмешивается только по просьбе участников или при обнаружении отклонений от ранее согласованных целей.

Учебные мероприятия направлены на поддержку выполнения рабочих задач. Основное внимание в учебной деятельности уделяется консолидации или расширению профессиональных знаний, навыков и умений, а также развитию мотивации сотрудников к обучению.

Основными формами обучения являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу конструктивных элементов. В компаниях также принято согласовывать цели и конкретное содержание семинара с его участниками.

Контроль в процессе обучения осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день семинара и в конце семинара.

Курсы повышения квалификации. Они должны проводиться в специально отведенном помещении, чтобы ничто не отвлекало участников от тренировочного процесса. Процесс обучения требует наличия учебных пособий, штативов, удобного рабочего места, достаточного освещения, то есть всего, что должно быть доступно для работы. Одной из последних задач в процессе обучения является создание хорошей атмосферы отношений «студент-учитель». Преподаватель курса рассматривается здесь как преподаватель, а не как ведущий. Он облегчает процесс обучения участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда давая информацию о сущности обсуждаемой темы.

Новые методы и способы коммуникации внедряются при взаимной поддержке и развитии обратной связи.

Поощряется критическое отношение. Все это делается для того, чтобы стимулировать сотрудничество и обеспечить решение проблемы.

Обучение по программе. В настоящее время считается, что после окончания университета специалист ежегодно теряет в среднем 20% своих знаний. В связи с радикальными социально-экономическими реформами и техническим и технологическим развитием квалификация руководителей быстро устаревает.

Практика показывает, что менеджер должен посвящать не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, в которой он непосредственно работает, для того, чтобы поддерживать знания на требуемом уровне. Именно здесь может помочь обучение с помощью компьютерного программного обеспечения — это самый популярный метод производственного обучения, который ориентирован на обучаемого. Это дает возможность изучать содержание предмета в малых дозах и постепенно, требуя частых ответов от стажёра и немедленно информируя его о степени правильности ответов.

Основные особенности компьютерного обучения заключаются в следующем:

Обучение происходит без присутствия и вмешательства учителя;
учащийся учится самостоятельно и по своему усмотрению (существует обратная связь, потому что учащийся получает немедленную обратную связь, информируя его об успеваемости).

Программное обучение также используется для проведения экспертных оценок деловых и личных качеств, тестов.

Дистанционное обучение. Стремительное развитие технологий позволяет сделать процесс подготовки и переподготовки специалистов более быстрым и качественным. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внедрить много новых возможностей в существующие формы образования. Теперь эти нововведения отнесены к самостоятельной форме обучения — дистанционному, построенному по принципу переписки и очного/заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих достичь высокой эффективности прямой и обратной связи на значительном расстоянии между преподавателем и учеником. Наиболее совершенным и перспективным вариантом дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных сетей (Интернет).

Учиться за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом требует развития профессиональной подготовки специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за рубежом, а также управленческой практики в других странах.

Необходим обмен опытом в области профессионального обучения.

Потребность в направлении специалистов за границу возрастает с увеличением количества компаний. Однако это относится только к крупным компаниям. Средние и малые компании проявляют интерес к этому вопросу, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные компании не только отправляют специалистов на обучение за рубеж, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают стажировки и временную работу за рубежом. Остальная часть программы состоит в основном из семинаров, учебных курсов и стажировок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения и размера группы.

Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации наряду с финансовыми, информационными и технологическими ресурсами являются человеческие ресурсы. Организации конкурируют, в том числе и на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений и навыков. Для наиболее осмысленного и эффективного использования этого ресурса необходимо его правильно оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют раскрыть и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда является четкой и формализованной. Но с развитием анализа бизнес-процессов, повышением внимания к стратегическому развитию предприятий стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических целях предприятия.

Чуть позже появилась более детальная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система управления по целям (MBO) — управление эффективностью деятельности. Суть данного подхода заключается в том, что перечень ключевых задач (критериев работы) сотрудника формируется в едином стандарте. Данный стандарт, как правило, содержит название, описание и вес задачи, а также ее плановое и фактическое выполнение (с указанием соответствующих единиц) в общем списке задач объекта управления. В этом случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. В конце утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели (обычно в процентах) и общий личный план сотрудника.

Для повышения объективности оценки была создана 360-градусная система. В процессе оценки должны проводиться собеседования с коллегами, руководителями, подчиненными и клиентами сотрудника, что приводит к снижению субъективности оценки. Процедура осуществляется в несколько этапов: Определяются критерии оценки, создаются анкеты, проводится анкетирование, по окончании анализируются результаты и составляется план развития слаборазвитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных позиций. Каждая должность имеет свой набор компетенций с заранее определенными показателями для оценки — примеры поведения. Преимуществом этой системы оценки является ее относительная простота. Однако при проведении крупномасштабного исследования обработка полученных данных усложняется. Кроме того, критерии оценки должны быть четко определены. Кроме того, сбор данных должен быть надлежащим образом организован путем информирования людей о цели теста.

В Беларуси традиционной системой оценки является служебная аттестация. Используется на предприятиях с советских времен. К сожалению, аттестация как система оценки сильно недооценивается. По сути, она очень похожа на другие зарубежные методы, но, поскольку является строго формализованной и регламентированной процедурой, она значительно отстает по используемым методам — законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в отсутствие единого стандарта должности сертификация теперь возможна только в учреждениях, финансируемых из бюджета.

Условно все организационные методы исследования можно разделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала — это в основном эмпирические подходы, поскольку они основаны на обмене успешным отраслевым или функциональным опытом, использовании предыдущего опыта для принятия решений. В большинстве случаев оценка представляет собой сравнение полученных в исследовании характеристик с характеристиками «эталонной выборки». Эмпирические методы исследования обычно делятся на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в сосредоточении внимания на изучении строго определенных, предопределенных переменных анализа и их количественном измерении. Высокая степень формализации количественных методов связана с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкета. В опросе сотруднику/кандидату на вакантную должность предлагается ответить на письменные вопросы, которые представлены в форме анкеты — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкета может использоваться как отдельно, так и в качестве компонента практически любой комплексной системы оценки персонала. Вопросы анкеты разделены на открытые вопросы, требующие свободного ответа, и закрытые вопросы, требующие выбора одного (или нескольких) из нескольких предложенных в анкете утверждений. Одним из многих применений анкеты является сбор информации о фактических профессиональных и личных компетенциях сотрудника в рамках системы оценки «360 градусов». При этом опрос начальства, коллег, подчиненных и клиентов экономит много времени, как для респондентов, так и для сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов опросных листов, используемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических процедур, направленных на определение степени выраженности определенных личностных качеств человека. Они представляют собой списки вопросов, а ответы экзаменатора представлены количественно. Как правило, этот метод используется для диагностики черт характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационной и эмоциональной областей. Для этого используются специальные методы. Давайте процитируем самого известного из них: Многофакторные личностные опросники (для описания широкого спектра личностно-личностных характеристик), опросники по мотивационным характеристикам, опросники по психологическому благополучию (для оценки уровня нейропсихологической адаптации, тревоги, невротизма, социальной адаптации), опросники по самоощущению (для изучения особенностей отношения работника к себе), опросники по темпераменту, опросники по ценностям (для изучения ценностно-семантической сферы личности), опросники по эмоциональным личностным характеристикам.

Следует отметить, что многие из вышеперечисленных методик изначально разрабатывались и применялись в клинической психологии и только позже стали использоваться в компаниях для оценки персонала. Однако по большей части эти методики не были адекватно адаптированы для оценки персонала, поэтому для их использования в организациях необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в области психологии.

Другим важным методом оценки персонала является тестирование способностей. Это специально подобранный стандартизированный набор задач, используемый для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любой тип проверки интеллекта можно считать проверкой способностей. Разрабатываются специальные тесты для выявления специфических способностей, например, к определенным областям деятельности (медицина, машиностроение, право, образование и т.д.). Среди методов, используемых при оценке персонала, пожалуй, наиболее распространенными являются методы, направленные на выявление профессиональных навыков сотрудников.

Следует отметить, что многие известные тесты способностей не дают достаточного материала для того, чтобы сделать прогноз на их основе. Они предоставляют лишь ограниченную информацию, которая должна быть дополнена информацией из других источников.

В отличие от количественных методов, существуют методы качественного исследования, которые не формализованы и направлены на получение информации посредством углубленного изучения небольших объемов материала. Одним из наиболее часто используемых методов является интервью.

Метод интервьюирования характеризуется строгой организацией и неравными функциями собеседников: интервьюер (специалист, проводящий интервью) задает вопросы интервьюируемому (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не выражает своего мнения и не раскрывает открыто свое личное отношение к задаваемым вопросам и ответам, которые даются исследуемым. Задача интервьюера — минимизировать его влияние на содержание ответов интервьюируемого и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Целью интервью с точки зрения интервьюера является получение от интервьюируемого ответов на вопросы, сформулированные в соответствии с целями исследования (качества и характеристики интервьюируемого, отсутствие или наличие которых должно быть определено).

По различным параметрам принято различать несколько типов интервью. Наиболее часто при оценке персонала используются следующие типы.

Биографическое интервью посвящено прошлой работе соискателя. Она основана на предположении, что прошлое поведение является индикатором будущего поведения. Биографические интервью посвящены опыту работы и стилю работы оцениваемого лица. Информация о работе собирается в обратном хронологическом порядке. В ходе собеседования оценивается важность текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в отношении требований, предъявляемых к должности. Вопросы должны быть хорошо подобраны, и для всех оцениваемых должны соблюдаться одни и те же условия. На практике вопросы основываются на «требованиях к сотруднику», в которых перечисляются индивидуальные характеристики, необходимые для успешной работы. Преимущество биографического собеседования заключается в том, что оно отвечает ожиданиям заявителя (сотрудника) и дает ему возможность выразить себя наилучшим образом. Однако один и тот же фактор может вызвать предвзятость. Эффективность такого собеседования также зависит от того, насколько хорошо вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое собеседование

Поведенческое собеседование содержит структурированный список вопросов, относящихся к знаниям или навыкам в конкретных областях или к критериям, связанным с работой. Эти критерии определяются в процессе анализа, который фокусируется на работе и поведении успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода заключается в том, что он касается навыков, которые важны для работы. С другой стороны, такое собеседование может занять много времени, так как необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, поскольку собеседование фокусируется на процессе выполнения конкретного задания, легко упустить из виду важные вопросы об общем профессиональном опыте заявителя/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении конкретных ситуаций и обращении к оцениваемому сотруднику с просьбой описать модель его поведения или способ выхода из данной ситуации. В ходе оценки работник пытается дать социально-желательные ответы, т.е. те, которые он считает социально корректными. В ходе интервью можно оценить, насколько эти представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также работе, выполняемой сотрудником.

Проективное интервью основано на конкретной конструкции вопросов таким образом, что они просят сотрудника/заявителя оценить не себя, а людей в целом или характер. Проективные техники основаны на том, что люди склонны передавать свой жизненный опыт и отношение к интерпретации действий других людей, а также к выдуманным ситуациям, персонажам и т.д. Во время проектного интервью сотрудник с меньшей вероятностью даст социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проектного интервью достаточно длителен, а полученные данные достаточно сложно обработать. Более того, профессиональные и личные качества интервьюера оказывают существенное влияние на результат.

Одним из важнейших качественных методов оценки персонала является также традиционный анализ документов. Документы рассматриваются или могут быть надежным доказательством явлений, происходящих в реальности. Большая часть этого относится к официальным документам, но может также относиться и к неофициальным документам. Выполнение анализа документов означает преобразование исходной формы информации, содержащейся в документах, в форму, требуемую специалистом по оценке персонала. По сути, это не более чем толкование содержания документа, его интерпретация. В процессе анализа документов можно изучать резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные аттестаты), научные и издательские работы и др.

Существуют методы, содержащие атрибуты как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, мы говорим о бизнес-кейсах. Бизнес-кейс — это подробное описание ситуации, в которой оказалась реальная компания. Случай обычно описывает внешнюю и внутреннюю среду компании и ее изменения с течением времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, и их действия указываются в том порядке, в котором они на самом деле произошли. Самое главное, в деле формулируется проблема, которую должен решить конкретный сотрудник компании. Точность и правильность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм при подготовке бизнес-модели определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, метод включает в себя прагматизм предлагаемых вариантов решения бизнес-задач, с другой стороны, существует возможность выявления системы нестандартных подходов к решению типичных ситуаций, что определяет степень креативности сотрудника.

На современном этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать в компаниях комплексные системы оценки персонала, включающие достаточно большое количество методик для минимизации ошибок в процессе оценки. Самое главное, важно не только собрать набор методик, но и адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — к условиям российской действительности. Большое значение имеет профессионализм и опыт специалиста, ведущего процесс оценки, так как выполнение этой задачи требует, помимо соответствующих личностных качеств, знаний и навыков в области психологии, также понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Человеческий капитал: концепция, сущность, основные характеристики

Кадровый потенциал подразумевает существующие и потенциальные возможности сотрудников как интегрированной системы, которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени для достижения целей, поставленных группой в момент ее развития.

Сама по себе категория «кадровый потенциал» подразумевает, что люди являются активными элементами организации.

Персонал — это люди с определенным уровнем квалификации, специалисты, специально подготовленные для определенного вида работ, надлежащее использование которых подразумевает максимальную пользу от того, что может дать специалист в своем профиле.

Человеческий ресурсный потенциал работника — это сумма физических и психических человеческих качеств, определяющих возможности и пределы участия человека в трудовой деятельности, его способность достигать определенных результатов в предлагаемых условиях и совершенствовать свои навыки в процессе осуществления трудовой деятельности.

Рассматривая понятие «кадровый потенциал», следует отметить, что личностный потенциал — это, прежде всего, структура качеств, связанных с движущими силами ментального развития с мотивацией и самооценкой.

Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценить количественные и качественные показатели.

С количественной точки зрения для характеристики кадрового потенциала предприятия используются следующие показатели:

Численность занятых в промышленном производстве и работников непромышленных предприятий;
Количество рабочих часов при нормальной интенсивности работы.

Оценивается качественное выражение кадрового потенциала:

Физический и психический потенциал работников на предприятии, т.е. трудоспособность работника — состояние здоровья, физическое развитие, выносливость;
Степень общих и специальных знаний, профессиональные навыки, уровень образования и квалификации;
Ответственность, сознательная зрелость, заинтересованность, участие в хозяйственной деятельности предприятия.

В качестве обобщенного показателя количественной оценки кадрового потенциала по рабочему времени, т.е. времени в человеко-летнем периоде, которым могут управлять сотрудники компании до выхода на пенсию.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит несколько этапов. Их курс представлен жизненным циклом развертывания персонала — так называемым кадровым циклом.

Формирование кадровой структуры предприятия включает в себя:

кадровой структуры предприятия включает в себя:
Набор, отбор и найм персонала;
Адаптация персонала;
Освобождение персонала организации.

Набор — это процесс создания резерва потенциальных кандидатов на каждую должность, размер которого определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в рабочей силе, то есть формированием собственной кандидатской базы.

Отбор персонала — это процесс оценки кандидатов на должности в полевых условиях и отбора лучших из резерва, созданного в процессе набора персонала. При отборе персонала выбираются лучшие кандидаты на конкретную работу.

Набор персонала — это вид управленческой деятельности, который включает в себя ряд мероприятий, направленных на соблюдение организационно-правовых норм и оказание психологической поддержки со стороны администрации в адаптации человека к новой работе.

Кадровая адаптация — это процесс знакомства организации и всех ее подразделений с новыми сотрудниками, формирования у них понимания того, чего ожидает от них компания и какая работа в ней заслуженно ценится.

Наем сотрудников — дорогостоящий и трудоемкий процесс. Компания тратит много финансовых и временных ресурсов в начале своей деятельности, которые могут быть потеряны, если сотрудник не приспособится и не уволится.

Выходом компании как системы управления персоналом является текучесть кадров и увольнение. Обратная связь в рамках кадрового цикла включает в себя создание нового резерва талантливых специалистов или корректировку существующего резерва.

Освобождение персонала — вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мер, направленных на соблюдение правовых норм, а также организационно-психологическую поддержку со стороны руководства в случае увольнения работника. Персонал может быть освобожден по двум причинам:

Карьера — это успешное продвижение по службе, в социальной сфере или на других должностях. Различают два типа карьер:

Профессиональная карьера — это развитие сотрудника в процессе осуществления его профессиональной деятельности — обучение, вступление в трудовую деятельность, профессиональный рост, повышение индивидуальных профессиональных навыков, выход на пенсию;
Внутриорганизационная карьера включает в себя последовательность этапов развития сотрудника внутри организации.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без достоверной информации о нем. Служба управления персоналом собирает информацию, характеризующую различные аспекты состояния персонала в компании, которая в дальнейшем анализируется по следующим показателям:

Возраст;
Образование;
Срок службы в компании;
Соотношение мужчин и женщин;
Текучесть кадров;
производительность труда;
трудовые затраты.

Все соответствия следует рассматривать в контексте исторической динамики и в сравнении с показателями конкурирующих организаций.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: