Для связи в whatsapp +905441085890

Анализ информации при принятии управленческих решений — Теоретические основы принятия предпринимательских решений

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом определяется качеством таких решений. Решения определяют совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. В то время как коммуникация является своего рода «ядром», который пронизывает каждую деятельность в организации, принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения лидерских функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается за счет использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют различные мнения о том, какие решения, которые человек принимает в организации, можно считать лидером. Некоторые эксперты рассматривают в качестве таковых, например, решение о найме человека, решение об увольнении и так далее. Точка зрения, что только те решения, которые влияют на отношения в организации, должны рассматриваться в качестве решений руководства, представляется оправданной.

Управленческие решения принимаются в самых разных сферах: политической, экономической, социальной, военной, административной, культурной, образовательной, здравоохранительной и ряде других принципиально важных основных направлений. Особое место в деятельности руководителя, безусловно, принадлежит решениям, которые относятся к таким областям экономической деятельности, как производство, торговля, финансы и т.д.

Различные типы решений, их разнообразие и сложность взаимосвязей создают запутанную и расплывчатую картину на первый взгляд. Но тщательный анализ этой картины позволяет выявить как общие черты, так и специфические особенности, присущие определенным типам решений.

Целью настоящей работы является рассмотрение организации принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели был определен ряд задач:

  • рассмотреть сущность управленческих решений, их классификацию;
  • Изучите типологию управленческих решений;
  • Опишите процесс принятия решений, принципы и этапы;
  • анализировать процесс принятия управленческих решений;
  • Разработка предложений по повышению эффективности управленческих решений в деятельности компании.
Анализ информации при принятии управленческих решений - Теоретические основы принятия предпринимательских решений

Теоретические основы принятия предпринимательских решений

Решение по результатам выборов обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение — это своего рода мыслительная деятельность и проявление человеческой воли.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего социального производства является повышение качества управленческих решений.

Термин «решение» в современной жизни очень многозначен. Под этим понимается процесс, акт выбора и результат выбора. Основная причина неоднозначного толкования термина «решение» заключается в том, что каждый раз этот термин имеет значение, соответствующее определенному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он осуществляется в несколько этапов во времени. В этом контексте уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решения может быть истолкован как акт выбора, который осуществляется индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (DM), с помощью определенных правил.

Существует ряд требований к управленческому решению, которые могут включать в себя.

Всесторонняя адекватность решения означает, прежде всего, необходимость его принятия на основе наиболее полной и достоверной информации. Однако одного этого недостаточно. Она должна охватывать весь спектр вопросов, весь спектр потребностей управляемой системы. Это требует знания особенностей, путей развития управляемых, контролируемых систем и окружающей среды. Это требует тщательного анализа обеспеченности ресурсами, научно-технического потенциала, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, промышленности, национальной и мировой экономики. Комплексное обоснование решений требует поиска новых форм и способов обработки научно-технической и социально-экономической информации, т.е. формирования прогрессивного профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность принятия управленческого решения означает, что принятое решение не должно отставать от потребностей и целей социально-экономической системы или опережать их. Поспешно принятое решение не находит готовой почвы для его реализации и развития и может дать толчок развитию негативных тенденций. Поздние решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» проблем и еще больше усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В своей наиболее общей форме управленческое решение должно включать следующее:

Важным условием принятия управленческого решения является авторитет (полномочия) решения — неукоснительное соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые предоставляются ему высшим руководством. Сбалансированность прав и обязанностей каждого органа, связи и уровня управления является постоянной проблемой, связанной с неизбежным возникновением новых задач развития и задержкой системы регулирования и регулирования.

В процессе управления организациями принимается множество решений с различными характеристиками. Однако есть некоторые общие черты, которые позволяют классифицировать это множество определенным образом.

  • Степень рецидива проблемы.

В зависимости от повторяемости решаемой проблемы, все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где среди имеющихся альтернатив должен быть только выбор, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск в первую очередь связан с генерацией новых альтернатив.

  • Важность цели.

Принятие решений может иметь свою собственную самостоятельную цель или быть средством, способствующим достижению более высокой цели. Соответственно, решения могут быть стратегическими и тактическими.

  • Масштаб воздействия.

Результат решения может затронуть одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать местным. Однако могут также приниматься решения, которые затрагивают всю организацию, и в этом случае она будет глобальной.

  • Продолжительность реализации.

На выполнение решения могут уйти часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и его выполнением проходит относительно короткий промежуток времени, то это решение является краткосрочным. В то же время растет число и значимость долгосрочных, перспективных решений, результаты которых могут быть получены через несколько лет.

  • Предсказуемые последствия решения.

Большинство управленческих решений могут быть так или иначе скорректированы в ходе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, т.е. они корректны. В то же время существуют решения, последствия которых необратимы.

  • Вид используемой информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, доступной менеджеру, управленческие решения могут быть детерминированными (в условиях определенности) или вероятностными (в условиях риска или неопределенности). Эти решения играют чрезвычайно важную роль в принятии решений. Детерминистические решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель имеет практически полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов. Существует только один такой исход, и вероятность его возникновения близка к единице. Однако при определенных условиях принимается мало решений. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения — это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся решения, результаты которых не являются достоверными, но вероятность которых известна. Вероятность определяется как степень вероятности наступления данного события и варьируется от нуля до единицы. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна одной. Вероятность может быть определена математическими методами, основанными на статистическом анализе эмпирических данных. Вероятность, вычисленная на основе информации, позволяющей делать статистически достоверные прогнозы, называется объективной.

Однако в некоторых случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях менеджерам помогает опыт, который показывает, что наиболее вероятно произойдет. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда отсутствие информации делает невозможным количественное определение вероятности возможных исходов. В новых, нетипичных проблемах часто бывает так, что факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые или сложные, что получить о них достаточную информацию невозможно. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые должны приниматься в быстро меняющихся ситуациях. В результате, вероятность конкретной альтернативы не может быть оценена с достаточной степенью уверенности.

Столкнувшись с неопределенностью, менеджер может использовать два основных варианта:

  1. попытаться получить дополнительную информацию и провести повторный анализ проблемы, с тем чтобы уменьшить ее новизну и сложность. Это в сочетании с опытом и интуицией позволяет ему оценить субъективно воспринимаемую вероятность возможных исходов;
  2. если не хватает времени и/или денег для сбора дополнительной информации, то при принятии решения следует полагаться на прошлый опыт и интуицию.
  • Метод поиска решений.

Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приняты по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованный — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Официальное принятие решений повышает эффективность управления. Уменьшая вероятность ошибок и экономя время: нет необходимости каждый раз при возникновении соответствующей ситуации разрабатывать решение.

В то же время, в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива руководителя.

На практике большинство решений занимают промежуточную позицию между этими двумя крайностями, позволяя как личную инициативу, так и формальный процесс их разработки.

  • Количество критериев отбора.

Если выбор лучшей альтернативы делается только по одному критерию, то принимаемое решение является простым, однокритериальным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, то решение становится сложным, многокритериальным.

  • Форма принятия.

Человек, делающий выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть одним человеком, и, соответственно, его решение будет односторонним. Однако в современной управленческой практике возникают все более сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Повышение профессионализма и специализации менеджмента приводит к широкому использованию коллегиальных форм принятия решений. Следует также иметь в виду, что некоторые решения юридически классифицируются как коллегиальные.

Например, определенные решения в акционерном обществе (выплата дивидендов, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок и т.д.) относятся к исключительной компетенции общего собрания. Коллегиальная форма принятия решений снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность решений.

  • Способ определения решения.

По этой характеристике управленческие решения могут быть разделены на документированные (в форме документа — приказ, инструкция, письмо и т. д.) и недокументированные (без документарной формы, устной). Большинство решений в аппарате управления документируется, но небольшие, незначительные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, срочных и несрочных ситуациях, могут не документироваться.

Таким образом, решение — это своего рода мыслительная деятельность и проявление человеческой воли. Решение руководителя должно включать в себя цель (набор целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и средства достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию работы на всех этапах реализации решения. Управленческие решения классифицируются по ряду характеристик:

  1. степень рецидива проблемы.
  2. важность цели.
  3. масштаб воздействия.
  4. продолжительность реализации.
  5. предсказуемые последствия решения.
  6. вид используемой информации.
  7. метод поиска решений.
  8. количество критериев отбора.
  9. форма принятия.
  10. способ определения решения.

Типология управленческих решений

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно большим разнообразием типов. Решение называется принадлежащим определённому типу, если оно имеет общий атрибут, характерный для определённого набора решений. Среди основных признаков, используемых для построения типологии решений, можно выделить такие, как степень развития, степень обоснованности, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения.

В зависимости от наличия или отсутствия стандартных методов разработки и принятия управленческих решений, проводится различие между запрограммированными и непрограммированными решениями.

Программируемые решения принимаются в результате определенной последовательности шагов в соответствии со стандартными методами или правилами, которые разрабатываются заранее и применяются в типичных (обычно повторяющихся) ситуациях. Иными словами, решения «программируются» для типичных ситуаций, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методов принятия решений в типичных ситуациях снижает вероятность ошибок и увеличивает скорость принятия решений, поскольку новые методы не нужно разрабатывать каждый раз, когда возникает ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются самыми передовыми.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют правильные методы, которые не только должны быть тщательно обоснованы, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменяющихся условиях используются устаревшие методы, это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны постоянно совершенствоваться и обновляться с учетом появления новых факторов и охвата новых возможных ситуаций. Более того, крайне желательно оправдать любой запрограммированный метод принятия решений и убедить людей, для которых он предназначен, а не просто предложить или навязать его для использования.

По степени обоснованности мы можем различать интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснование характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В этом контексте следует отметить, что принять решение всегда легко. Для этого нужно только сделать выбор, то есть указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что принять правильное решение трудно. Для этого необходимо не только принять решение, но и оправдать его себе и другим людям, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь их обосновывать.

Основными преимуществами интуитивных и логических решений являются скорость и «дешевизна» их внедрения. Но такие решения «работают» наиболее эффективно только в относительно знакомых ситуациях. Однако реальные ситуации часто кажутся знакомыми и простыми только с первого взгляда, но в действительности они искажаются многими факторами, которые не воспринимаются с первого взгляда. В то же время мы всегда должны помнить о недостатках человеческого восприятия. Ситуации, которые кажутся простыми, могут оказаться чрезвычайно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логического суждения или интуиции может быть недостаточно для принятия правильного решения. «Суждение не может быть соотнесено с действительно новой ситуацией, потому что менеджеру не хватает опыта, на котором можно было бы основывать логическое решение». Существует слишком много неисследованных факторов, которые необходимо учитывать в новой ситуации, и «необученный» человеческий разум, как правило, не в состоянии их идентифицировать и сопоставить. Кроме того, люди, которые принимают решения исключительно на основе своих суждений, могут оказаться «в ловушке» на собственном опыте, что диктует их привычный образ действий. В результате, лицо, принимающее решение, может упустить из виду новое, лучшее решение. Более того, следуя собственному опыту, менеджеры могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требуются в изменяющейся среде. Таким образом, менеджеры с большей вероятностью преуспеют в новых или уникальных ситуациях, когда они принимают рациональные решения.

Рациональные решения, в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональный» в первую очередь характеризует способ разработки решения, а не его качество. Рациональный выбор делается в рамках многоступенчатого аналитического процесса, но он также может быть ошибочным. Однако рациональный выбор не исключает использования логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее разумными, поскольку при их разработке и принятии используются все доступные человеку механизмы — интуиция, логика и расчет.

Все управленческие решения должны выполняться в деятельности организации. Поэтому любое решение должно в первую очередь предусматривать возможность его практической реализации. Согласно этому признаку, существует два типа решений — допустимые и недопустимые.

Допустимые решения — это решения, которые соответствуют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Все решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений — ресурсы, время, правовые, организационные, этические и т.д.. В рамках заданных ограничений формируется диапазон допустимых направлений действий, т.е. набор альтернатив, представленных для выбора. Чтобы избежать трудностей при реализации управленческих решений в будущем, можно предвидеть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, которые выступают в качестве ограничений. Анализ ограничений является одним из важнейших этапов принятия решений. Если этого не сделать или не заметить некоторые ограничения, можно принять неприемлемое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет практической ценности.

В процессе анализа ограничений не должно быть «мелочей». Управленческое решение, как продукт умственной работы руководителя, является не самоцелью, а средством организации дальнейших действий. Поэтому даже при поиске управленческого решения следует учитывать возможность его реализации и принимать во внимание все факторы, которые могут помешать или, наоборот, способствовать успешному выполнению решения.

В зависимости от степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения. Приемлемость или реалистичность решения не означает, что оно является разумным. Решение может быть вполне приемлемым в соответствии с ограничениями, но может не привести к желаемым результатам. Мы назовем такие решения неразумными. Поскольку неприемлемые решения также не приводят к желаемой цели (они вообще не могут быть реализованы), мы можем дать следующее определение.

Неправильные решения — это неприемлемые решения или решения, которые не достигают цели управления.

Любое решение разумно только в том случае, если оно не только осуществимо, но и достигает желаемых результатов. Поэтому все управленческие решения должны оцениваться с точки зрения достижения управленческой цели, которая ставится руководителем организации и действует как дополнительное субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своего рода фильтром, который очищает набор всех мыслимых и немыслимых альтернатив от необоснованного выбора.

Удовлетворительные решения должны признаваться в качестве тех вариантов, которые ведут к достижению цели руководства организации. Другими словами, эти решения одновременно отвечают всем объективным и субъективным ограничениям и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Следует помнить, что оптимальные решения не являются лучшими в абсолютном смысле слова, а только по отношению к определенной управленческой цели, выбранной индивидом. Оптимальные решения — это управленческие решения, которые максимизируют степень достижения цели управления. Другими словами, они являются лучшими компромиссами, найденными в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив. Хорошо известно, что каждое управленческое решение имеет как негативные последствия, так и положительные эффекты. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними является сутью процесса принятия решений.

С точки зрения степени инновационности рассматриваются рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения.

Рутинные решения — это известные способы решения проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типичную ситуацию и сами по себе не являются решением. Напротив, выборочные решения предполагают выбор альтернативы из заданного набора возможных действий. В этом случае предполагается, что набор альтернатив предоставляется и известен лицу, принимающему решение. Все, что ему нужно сделать, это выбрать одну из них.

Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация меняется, и, следовательно, требуют изменения известных вариантов с учетом специфики новой ситуации. Наиболее сложными являются инновационные решения, принимаемые в условиях, когда проблема не может быть решена известными путями или их модификациями, и требует разработки принципиально новых, ранее неиспользованных решений.

В зависимости от масштаба изменений, вносимых в организацию, управленческие решения можно разделить на ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не связаны с глобальными изменениями и касаются решения текущих проблем организации. Напротив, решения о реорганизации влекут за собой существенные изменения, такие как реорганизация организационной структуры или выбор новой организационной стратегии.

В зависимости от времени действия различаются стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают реализацию стратегических решений и достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями на ежедневной основе для достижения краткосрочных целей и выполнения текущей работы в организации.

Перечисленные типы ни в коей мере не являются исчерпывающими из всего многообразия управленческих решений. На самом деле, практически невозможно присвоить решение одному из «чистых» типов, перечисленных выше. Фактически, все решения, принимаемые в организациях, являются составными, т.е. они относятся к определенному диапазону или континууму, который лежит между «крайними» типами решений. Например, немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или непрограммированными в чистом виде. Программируемое решение не исключает полностью личную инициативу руководителя, который может отклониться от стандартной методологии, если сочтет это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, которые возникают впервые, стандартные методы и правила отбора, использованные до сих пор, могут оказаться полезными.

Процесс принятия решений, принципы и этапы

Рано или поздно лидеры должны перейти от анализа происходящего к действиям. В идеале, когда действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой степени, что можно уверенно двигаться к решению проблемы. Однако важно помнить, что все действия мотивированы необходимостью реагировать на существующую проблему. Опытные менеджеры постоянно принимают меры по улучшению ситуации, повышению требований к работе и предотвращению проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

В настоящем времени менеджер выбирает действия (альтернативы), которые часто могут быть реализованы в будущем. Проблема в том, что иногда даже необходимо сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея достоверных данных. Невозможно точно знать, что произойдет, если будет выбрана другая альтернатива. Менеджер должен взвесить альтернативы, занять уверенную позицию и с уверенностью утверждать, что, скажем, альтернатива A будет отвечать целям лучше, чем альтернатива B или C. Тем не менее, это трудный процесс приближения истины.

Неопределенность, которая существует в процессе принятия решений, может создать ряд ситуаций, в которых не исключаются понятия «способность к принятию решений» и «принятие решений». Во многих компаниях менеджеров оценивают и вознаграждают по тому, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность затем рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидают быстрых и решительных суждений, и их хвалят за готовность выполнять решения, несмотря на трудности. Теоретически это верно, но на практике это не всегда лучшее направление действий.

В теории управления решительность рассматривается как способность принимать решения и воплощать их в жизнь. А принятие решений — это способность анализировать критическую информацию и принимать оптимальные решения. Важно правильно сочетать эти два навыка. Парализовать себя бесконечным анализом не более желательно, чем принимать спонтанные решения по прихоти.

В основе процесса принятия решений руководством лежат четыре основных принципа, несоблюдение которых (полное или частичное) может привести к принятию неправильных решений и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать решения в области качества на всех уровнях организации.

Первый принцип — организационная пригодность. Организационная форма должна быть адаптирована для обеспечения бесперебойной коммуникации, которая облегчает как процесс принятия решений, так и мониторинг осуществления. Нельзя игнорировать тот факт, что власть и ответственность все чаще «переходят из рук в руки». Только тогда, когда руководители несут ответственность за результаты своих решений, можно обучить более качественных руководителей.

Второй принцип: политика, стратегии и цели должны быть сформулированы достаточно четко, чтобы можно было принимать решения о новых видах деятельности, выходящих за рамки текущих потребностей.

Третий принцип требует наличия достаточного количества достоверных данных об изменении обстоятельств для обеспечения эффективной коммуникации между высшим руководством и нижними уровнями операционных подразделений организации. Важно подобрать доступные данные таким образом, чтобы менеджеры получали только те факты, которые им действительно необходимы, и не были перегружены неактуальным фактическим материалом.

Четвертый принцип касается гибкости, без которой бесчисленные возможности могут остаться неиспользованными. В идеальных условиях (с точными критериями, четкими целями и полной информацией) менеджерам не нужно будет принимать решения. Компьютер сможет ответить на любой вопрос.

Эти принципы универсальны по своей природе и должны соблюдаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Менеджеры обычно принимают решения, которые предполагают определенную ответственность и необходимость их выполнения. Как только решение принято, его трудно изменить. Подход к анализу альтернатив в принятии решений отличается от подхода к причинно-следственному анализу.

Само решение может принимать различные формы и может представлять: стандартное решение, когда существует фиксированный набор альтернатив; двоичное решение (да или нет); многомерное решение (существует очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется действие, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенным типом решения является стандартное решение. Необходимые для этого шаги анализа применимы и к другим видам решений. В каждом типе решений опыт менеджера учитывается с первого шага и используется на протяжении всего процесса. В то время как при причинно-следственном анализе следует остерегаться «любимых причин» менеджеров, при принятии решений можно оказаться жертвой «любимых альтернатив». В этом случае предпочтение «любимой альтернативы» может исказить весь анализ и привести к предвзятому решению.

Как правило, для достижения успеха менеджер должен пройти восемь основных этапов процесса принятия решений менеджером.

На первом этапе самой большой задачей является постановка правильной цели принятия решений. Любой процесс принятия решений должен начинаться с осознания того, что решение должно быть принято. Важно сначала задать вопрос о том, какой выбор следует сделать. Такие вопросы способствуют достижению трех целей: показать связь между решением и необходимостью сделать выбор; дать направление поиску альтернатив; и исключить альтернативы, которые выходят за рамки цели.

Для того, чтобы убедиться, что цель решения установлена правильно, менеджер должен ответить на такие вопросы, как:

  1. Какой выбор мне сделать? Этот вопрос является отправной точкой. Он уточняется следующими двумя вопросами.
  2. Почему это решение необходимо?
  3. Какое было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют цепочку. Поэтому очень важно найти в нем место данного решения. Скажем, цель решения — выбрать программу обучения для реализации мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем ставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда решит проблему повышения морального духа в команде?». Если да, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что программа обучения необходима?». Только ответив на эти вопросы, мы можем двигаться вперед, предполагая, что предыдущие решения основаны на серьезном анализе.

Второй этап — установление критериев принятия решения. Поскольку решения в первую очередь оцениваются по достигнутым результатам, имеет смысл начинать процесс отбора с их рассмотрения. Эти результаты называются «критериями принятия решений» и являются основой для принятия фактических решений. Важно, чтобы лица, принимающие решения, четко представляли себе, чего они пытаются достичь. Ключевой вопрос здесь: «Какие факторы следует учитывать в процессе отбора?» Этот вопрос порождает набор факторов, которые необходимо учитывать в процессе отбора. В ситуации группового принятия решений постановка такого вопроса подразумевает, что те, чья деятельность будет затронута решением, имеют возможность высказать свои предположения и требования.

На третьем этапе руководитель классифицирует критерии в соответствии с их важностью для организации. Критерии имеют разные значения. Например, некоторые критерии представляют собой императивные ограничения, в то время как другие просто отражают желательные характеристики. Для принятия достаточно эффективного решения критерии должны быть разделены на жесткие ограничения и желательные характеристики, от которых можно отказаться. Затем важно оценить критерии, которые классифицируются как желательные. Конечно, в управленческих решениях неизбежны компромиссы. Например, вы бы предпочли более быструю доставку по более низкой цене? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта для улучшения качества обслуживания?

Четвертый этап — разработка альтернатив. Это не проблема, когда речь идет о стандартных решениях. Например, при сравнении разных мест для новой фабрики по производству продуктов питания. При рассмотрении других решений, особенно инновационных, этот шаг является более сложным.

Пятый этап предназначен для сравнения альтернатив, разработанных на предыдущем этапе. Умелое принятие решений требует разработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора лучшей альтернативы. Иногда все альтернативы выглядят хорошо, и ни одна не кажется предпочтительной. Поэтому, чтобы принять решение, менеджеру нужны средства для сравнения альтернатив.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация помогает оценить соответствие каждому из критериев. Сбор данных является плановым процессом, а не бессистемной реакцией на информацию, которая оказывается доступной. После того, как менеджер четко определил альтернативы, может возникнуть вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?». Следует помнить следующий основной принцип: «Всегда сравнивайте варианты решений с критериями; никогда не сравнивайте один вариант решения с другим». Важно избегать «слепоты решения», болезни, поражающей менеджеров, которые постоянно сравнивают альтернативы и теряют из виду цели и результаты решения.

На этом же этапе поиска эффективных решений может возникнуть еще одно условие — аналитический «паралич». Это происходит, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решений, в конце концов, является процессом поиска наилучшего варианта, основанного на наилучшей и наиболее доступной информации. В то же время маловероятно, что все факты, данные и материалы, необходимые для принятия решения, могут быть доступны. Процесс взвешивания альтернатив по критериям является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сконцентрироваться на важных источниках информации. Обе «болезни» принятия решений можно «излечить», сосредоточившись в первую очередь на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов обычно определяется целью решений. Цель состоит в том, чтобы измерить, в какой степени конкретное событие способствует достижению цели. Урегулирование конфликтов требует общей оценки последствий. Без него невозможно, например, сравнить альтернативу, которая ведет к минимизации транспортных расходов, с альтернативой, которая минимизирует время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, они должны принадлежать к одному классу. Как преобразовать измерения на одной шкале (стоимость доставки) в последствия на другой шкале (срок поставки), или мы измеряем обе шкалы на третьей шкале? Нам также необходимо знать, как соотносить достижения на различных уровнях.

В экономике можно сказать, что, к сожалению, невозможно выразить все последствия с точки зрения их влияния на затраты и прибыль, поэтому может быть сложно использовать деньги в качестве универсальной единицы измерения.

На шестом этапе определяется риск, которому может подвергнуться предприятие в случае выбора конкретной альтернативы. В бизнесе идентификация рисков может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных предположений, представленных такими вопросами, как «Как вы думаете, что они (покупатели или конкурирующие производители) сделают, если мы объявим о повышении цен?». Нас интересует рабочий инструмент для менеджеров, который может быть использован быстро и эффективно и не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует поочередно рассмотреть альтернативные варианты и попытаться предсказать трудности, которые могут возникнуть при реализации каждой альтернативы. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в других альтернативах.

На седьмом этапе лицо, принимающее решение, проводит оценку рисков. Знание того, что риск существует, важно, но недостаточно. Необходимо определить его значение. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и степень тяжести. Фактор вероятности дает оценку того, что конкретное событие действительно произойдет. Фактор тяжести позволяет судить о том, насколько сильно событие повлияет на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. В конце концов, эти данные позволяют сравнить производительность альтернатив. Следует отметить, что показатели риска напрямую не связаны, нет формулы, по которой их можно было бы сравнить. Как правило, менеджеры не пытаются минимизировать риск, а принимают приемлемый и контролируемый уровень риска. Когда менеджер принимает решение, он анализирует и взвешивает ряд суждений. Очень важно четко разобраться в этих суждениях. В конце концов, решение, которое должно быть принято, основано на определенной сумме ценностных суждений.

Таким образом, принятие решений — это способность анализировать критическую информацию и принимать оптимальные решения. Четыре основных принципа лежат в основе процесса принятия решений по управлению бизнесом:

В целом, для того чтобы менеджер успешно реализовал процесс принятия решений, он должен пройти восемь основных этапов: правильно определить цель решения, установить критерии принятия решения, разделить критерии в соответствии с их важностью для организации, разработать альтернативы, сравнить разработанные альтернативы, выявить риски, оценить риски и принять решение.

Анализ процесса принятия управленческих решений

Решение управленческих задач в ООО «Бытовая техника» является, как и управление, процессом, потому что это бесконечная последовательность взаимосвязанных шагов. Управляющий директор ООО «Бытовая техника» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, что с ним связано и вытекает из него. Решение проблемы требует не одного решения, а ряда вариантов. Таким образом, хотя мы представляем процесс решения проблемы как пятиступенчатый (плюс реализация и обратная связь), фактическое количество этапов определяется самой проблемой.

Диагностировать проблему.

Первым шагом к решению проблемы является ее полное и правильное определение или диагностика. Есть два способа взглянуть на проблему. Согласно одному из них, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаются. Другими словами, вы осознаете проблему, потому что чего-то, что должно было произойти, не происходит. Таким образом, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Для выявления причин проблемы необходимо собрать и оценить необходимую внутреннюю и внешнюю (с точки зрения органики) информацию. Информацию можно также собрать неформально, поговорив с работниками ООО «Бытовая техника» о ситуации и сделав личные наблюдения. Например, бригадир может обсудить с рабочими проблему производительности труда и передать полученную информацию вверх.

Формулирование граничных условий и критериев принятия решения.

Когда менеджер ООО «Бытовая техника» диагностирует проблему, чтобы принять решение, он должен знать, что с ней можно сделать. Многие возможные решения проблем ООО «Бытовая техника» будут нереалистичны, так как либо у менеджера, либо у организации не хватает ресурсов для реализации решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть силы вне организации — например, законы, которые менеджер не может изменить.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных лидеров ООО «Бытовая техника». К числу наиболее распространенных ограничений относятся недостаточное финансирование; недостаточное число сотрудников, обладающих необходимыми навыками и опытом; невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам; потребность в технологиях, которые еще не разработаны или слишком дороги; чрезвычайно жесткая конкуренция; законы и этические соображения.

Основным ограничением всех управленческих решений в Household Appliances Ltd. является сужение полномочий всех членов организации, определяемых высшим руководством, т.е. менеджер может принять или реализовать решение только в том случае, если высшее руководство предоставило ему это право.

Определение альтернатив.

Следующий шаг — сформулировать набор альтернативных решений проблемы. В идеале было бы желательно определить все возможные действия, которые устранили бы причины проблемы и тем самым позволили бы организации достичь своих целей. Однако на практике менеджер ООО «Бытовая техника» редко обладает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу в связи с постоянными поездками. Более того, рассмотрение очень большого количества альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. Поэтому менеджер ООО «Бытовая техника» обычно ограничивает количество альтернатив, которые следует серьезно рассмотреть, несколькими, которые кажутся наиболее желательными.

Оценка альтернатив.

Предварительная оценка необходима при определении возможных альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей возрастает, когда первоначальная генерация идеи (идентификация альтернатив) отделяется от оценки конечной идеи.

То есть, только после того, как будет составлен список всех идей, следует приступать к оценке каждой альтернативы. При оценке решений менеджер ООО «Бытовая техника» определяет преимущества и недостатки каждого решения и возможные общие последствия.

Оценивая возможные решения, менеджер ООО «Бытовая техника» пытается предсказать, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Многие факторы, в том числе изменение внешней среды ООО «Бытовая техника» и невозможность реализации решения, могут помешать реализации намеченного решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия решения благоприятны, но шансы его реализации малы, то это может быть менее желательным выбором. Менеджер включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы.

После того, как проблема была должным образом выявлена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение относительно просто. Менеджер ООО «Бытовая техника» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, то ни одна альтернатива не может быть наилучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Реальная ценность решения становится очевидной только тогда, когда оно реализовано. Как было показано, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления деятельности мало что значит для организации. Чтобы решить проблему или воспользоваться существующей возможностью, решение должно быть реализовано. Степень эффективности осуществления решения повышается, когда оно признается теми, кого оно затрагивает. Однако распознавание решения редко происходит автоматически, даже если оно явно хорошо.

Иногда менеджер ООО «Бытовая техника» может делегировать принятие решений тем, кому это необходимо.

Существуют ситуации в ООО «Бытовая техника». где менеджер должен принять решение, не посоветовавшись с другими. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Еще одним этапом, который является частью процесса принятия управленческих решений в ООО «Бытовая техника» и начинается после вступления решения в силу, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения того, чтобы фактические результаты соответствовали ожидаемым на момент принятия решения. Этот этап включает в себя измерение и оценку воздействия решения, или сравнение фактических результатов с тем, что менеджер надеялся достичь. Обратная связь, т.е. получение данных о том, что происходило до и после принятия решения, позволяет руководителю корректировать решение, пока организация еще не получила значительного ущерба. Оценка решения руководством ООО «Бытовые приборы» осуществляется в первую очередь через функцию контроля.

Таким образом, ООО «Бытовая техника» является динамично развивающейся компанией. Процесс подготовки и принятия решений осуществляется поэтапно.

Существующие проблемы в процессе принятия решений в ООО «Бытовая техника»:

  1. отсутствие в организации ресурсов для выполнения принятых решений;
  2. недостаточное число сотрудников с необходимой квалификацией и опытом, особенно менеджеров по продажам;
  3. Основным ограничением всех управленческих решений в ООО «Бытовая техника» является ограничение полномочий всех членов организации, установленных высшим руководством, т.е. менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство предоставило ему это право;
  4. менеджер ООО «Бытовая техника» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другими сотрудниками компании.

Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Ранее успешные процедуры планирования и управления становятся неэффективными. Отсутствие рациональной, целенаправленной политики приводит к экономическим потерям, замедлению научно-технического прогресса.

Существуют две причины, которые препятствуют использованию более эффективных методов и процедур принятия решений. Первое связано с традиционными предрассудками административного персонала, привязанностью к традиционным формам принятия решений. Вторым является несовершенство стиля и методов работы консультантов и недостаточное внимание, уделяемое ими человеческим факторам.

В настоящее время эксперты по методам принятия решений, консультанты и аналитики сталкиваются со сложными проблемами. Многие реальные процессы, происходящие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Например, бывают случаи, когда интересы разных частей организации или разных организаций не совпадают. Это не всегда плохо — в конфликтах достигаются компромиссы, учитывающие многие реальные ограничения. Часто решения принимаются высшим руководством. В этом случае возникают проблемы с координацией политики влиятельных членов этой команды, с координацией конфликтующих интересов.

Перечисленные проблемы чрезвычайно сложны с методологической точки зрения. На мой взгляд, в настоящее время не существует практически осуществимых, конструктивных методов принятия групповых решений или решений против сопротивления с большим количеством активных участников. Многие относительно более простые проблемы индивидуального принятия решений далеки от удовлетворительного решения.

Как видно из предыдущего примера, многие решения принимаются при участии или по согласованию с высшим руководством, что замедляет реализацию этих решений (широко распространено в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, т.е. делегировать им соответствующие полномочия (широко распространено в США).

Во избежание несправедливого или корыстного принятия и исполнения управленческих решений необходимо усилить контроль и ответственность за нарушения. Предлагается также дифференцировать управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, оценка эффективности принимаемых в компании решений плохо развита. Он достаточно формален по своей природе и не имеет широкого практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым можно будет оценивать эффективность того или иного управленческого решения.

Такими критериями могут быть, например: повышение технико-экономических показателей; улучшение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение мотивации труда; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть, в зависимости от типа принимаемого управленческого решения, к нему применяются определенные критерии.

Решения руководства сильно отличаются по содержанию. Одно и то же решение может быть классифицировано по различным характеристикам. Тем не менее каждая из них должна всесторонне охватывать соответствующую ситуацию, с тем чтобы обеспечить своевременный, полный и точный анализ и урегулирование.

Основным недостатком в деятельности руководства является не плохое решение, а его отсутствие. Можно выделить следующие причины низкого качества решений: значительное количество решений, что не позволяет тщательно разработать и обосновать каждое из них; несоответствие вновь принятых решений ранее принятым, что приводит к дублированию работы, несогласованности действий и конфликтам; принятие «расплывчатых» решений без конкретного содержания, отражающих лишь общее отношение: обратить внимание, усовершенствовать, предпринять необходимые действия (в управленческой практике на такие решения приходится 10%); недостаточное информационное обеспечение, соответственно

Лица, принимающие управленческие решения, должны учитывать ключевые организационные условия, которые могут способствовать повышению качества решений и тем самым способствовать общей эффективности управления.

Для обеспечения эффективности процесса разработки и принятия решений предлагаются следующие рекомендации:

  • Люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и от них не следует ожидать этого;
  • Процессы утверждения на всех этапах, включая совещания и сессии, не следует оставлять на произвол судьбы;
  • Нельзя полагаться на память для всего; желательно много записывать в ноутбуке или на другом материальном носителе;
  • необходимо освоить и дополнить знания теории принятия деловых решений.

Важной проблемой является низкая мотивация исполнителей управленческих решений. Для решения этой проблемы рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей, чтобы не потерять актуальность принятого управленческого решения; повысить мотивацию путем вовлечения населения территорий, городов и регионов в разработку концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с формируемыми ими решениями; формировать общественное мнение по проблемам через СМИ, конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы укомплектования кадрами Правильное решение на все времена не может существовать, потому что любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, ситуация в ней меняется. В новой ситуации возникают различные проблемы, корректируется стратегический курс и принимается новое решение. Таким образом, начинается другой цикл управления. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

Эффективность управленческих решений в значительной степени зависит от информационного обеспечения, которое должно быть всеобъемлющим и охватывать весь процесс принятия решений.

Система планирования также играет важную роль. Распространение этого процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений и позволяет определять ключевые показатели эффективности. Эти планы должны служить основой для проведения оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа сферы охвата выполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т.д.

Поэтому необходимо повышать эффективность управленческих решений, что является главной предпосылкой хорошего управления.

Управленческие решения: информация для их принятия

Анализ информации при принятии управленческих решений — это исследование, в котором совокупность информации, используемая в процессе принятия управленческих решений, разлагается на составляющие.

Сам термин «информация», хотя и широко используется, не имеет общепринятого определения. Информация, используемая при принятии управленческих решений, состоит из множества разрозненных фактов и предположений, полученных разными способами из разных источников, что влияет на восприятие лицом, принимающим решение, степени и содержания неопределенности. Ключевым свойством такой информации является ее способность к изменениям. Когда лицо, принимающее решение, получает определенную информацию, он ведет себя по-другому, может быть склонен к выбору другой альтернативы (нежели та, которую он предпочитал до получения информации), или может запросить дополнительную информацию.

Существуют различные виды информации, используемой для принятия управленческих решений:

  • Факт является непосредственно наблюдаемым событием или состоянием.
  • Факты — самый простой вид информации.

Оценки характеризуются тем, что они основаны на статистических процедурах или выводах, а не на прямых подсчетах или наблюдениях.

Есть две причины, по которым оценки отличаются от фактических фактов.

Прогнозы — это информация о будущем, основанная на экстраполяции тенденций, аналогий и здравого смысла.

Обобщенные связи часто используются для оценок и прогнозов. Например, связь между затратами на рекламу и ростом продаж определяется из наблюдений. Зная о планируемых затратах на рекламу в следующем квартале, можно составить прогноз продаж.

Слово «слух» отличается от того, что является менее надежным источником информации.

Конечно, предпочтительнее использовать более надежные источники. Однако по некоторым вопросам компании вынуждены довольствоваться слухами (яркий пример — сбор информации о действиях конкурентов). Иногда невозможно судить о достоверности источника, и тогда трудно отличить слухи от фактов. Поэтому слухи занимают определенное место в информационной структуре управленческих решений.

Информацию, используемую для принятия управленческих решений, можно разделить на три категории, которые характеризуют информацию в соответствии с распределением и важностью:

Приобретение и анализ информации в процессе принятия управленческих решений

В современных условиях лица, принимающие решения, могут учитывать ключевые аспекты взаимодействия «ситуация — лицо, принимающее решение» при принятии управленческих решений путем анализа (на основе количественных и качественных оценок) формализуемых и неформализуемых составляющих ситуации активного управленческого эффекта.

Для адекватного представления ситуации требуются не только количественные, но и качественные данные. Они могут быть сгенерированы с помощью социологических опросов и использования экспертных методов.

Информация, касающаяся ситуации с принятием решений, должна характеризоваться достоверностью и полнотой. Если она не отвечает этим требованиям, увеличивается риск неэффективного или ошибочного управленческого решения. Проблемы возникают и при избытке информации, поскольку лицо, принимающее решение, должно заранее выбирать из всей совокупности информации, которая представляет интерес и важность для принятия решения.

При анализе информации в процессе принятия управленческих решений целесообразно формировать аналитический материал, отражающий основные тенденции и особенности развития ситуации. С такими аналитическими материалами должны работать компетентные специалисты.

Не менее важным свойством использования информации является ее точность.

Точность информации — это определенная степень ее приближения к истинным значениям показателей.

Для различных управленческих функций и технико-экономических показателей определяются требуемые уровни точности информации. В качестве вероятностного показателя точности используется показатель достоверности.

Следующим свойством информации, используемой при принятии управленческих решений, является актуальность.

Актуальность информации — это степень, в которой она соответствует фактическому состоянию установки или объекта управления.

С актуальностью информации тесно связаны ее своевременность и оперативность. Информация, которая была актуальна некоторое время назад, может перестать быть актуальной к тому времени, когда она дойдет до лица, принимающего решение.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Коммуникационные каналы и сети в структуре управления
  2. Стратегическое лидерство
  3. Менеджмент образовательного учреждения
  4. Информационное обеспечение финансового менеджмента
  5. Современные принципы менеджмента
  6. Управление банковским персоналом
  7. Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера
  8. Эволюция теории менеджмента
  9. Автоматизированные системы управления проектами
  10. Разработка карты текущего потока создания ценности