Анализ менеджмента по основным сферам деятельности организации - Анализ и оценка стратегического управления

Оглавление:

Полное фирменное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «НаратСтеклоСтрой». Короткое название компании: ЗАО «НаратСтеклоСтрой». Наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «НаратСтеклоСтрой».

Целью деятельности компании является получение прибыли.

ЗАО «НаратСтеклоСтрой» создано на базе частной собственности.

Реализация этого проекта была нацелена:

Долгосрочное создание дополнительных рабочих мест в рамках вновь создаваемого производства в регионе;
Получение средств в иностранной валюте в связи с продажей продукции;
Внедрение экологически безопасных методов организации производства;
Создание компании, позволяющей быстро реагировать на изменения на строительном рынке.

Первоначальная загрузка завода в 50% увеличена до 100% в настоящее время. Вид продукции — серийное производство.

Общество не осуществляет обновление активной части основных средств в течение рассматриваемого периода.

Дополнительный ввод производственных мощностей не планируется.

Планируемая к выпуску продукция имеет свою долю сезонности (зима — «мертвый» сезон для строителей). Однако, в связи с тенденцией неуклонного роста объемов строительства (+63% в 2015 г.), компании начали практику складирования строительных материалов на своих складах в зимние месяцы, чтобы быстро справиться с вынужденными зимними отключениями весной. Поэтому резкого снижения объемов не планируется.

Устав предприятия «НаратСтеклоСтрой» утвержден Ленинской райгосадминистрацией 8 июля 1994 года. «НаратСтеклоСтрой» имеет собственный баланс, бланк, печать, штамп, действует на принципах самодостаточности, может заключать договоры на свое имя, имеет собственный клиринговый счет в филиале банка ВТБ. Основной задачей является производство и установка окон.

Имущество компании формируется за счет зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилья, готовой продукции, сырья, части прибыли от реализации продукции и амортизационных отчислений.

Руководство текущей деятельностью ОАО «НаратСтеклоСтрой» осуществляет единоличный исполнительный орган ОАО «НаратСтеклоСтрой» — директор. Директор АО «НаратСтеклоСтрой» без доверенности действует от имени АО «НаратСтеклоСтрой», в том числе представляет его интересы, заключает сделки от имени общества, утверждает штат, издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками АО «НаратСтеклоСтрой».

Акционерами ЗАО «НаратСтеклоСтрой» могут быть физические и юридические лица (в том числе иностранные), признающие его Устав, заинтересованные в реализации его целей, выполняющие обязанности его участников и приобретшие хотя бы одну акцию в порядке, установленном законодательством.

Основными нормативными документами, регламентирующими деятельность сотрудников подразделений, являются внутренние документы компании, коллективный договор, правила и положения подразделений, должностные инструкции.

Компания Научно-производственный центр «НаратСтеклоСтрой» с юридическим названием «НаратСтеклоСтрой», работает в сфере Аппаратного бизнеса и не имеет рейтинга среди пользователей Svpraz U.

ЗАО «НаратСтеклоСтрой» имеет отдельные активы, учитываемые на отдельном балансе, клиринговые и другие счета в банковских учреждениях на территории Российской Федерации и за рубежом, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Владельцем является ЗАО «НаратСтеклоСтрой»:

имущественные, а также вещные и неимущественные права, переданные им акционерами;
продукции, производимой компанией в результате ее хозяйственной деятельности;
доходы, а также иные имущественные, имущественные и личные неимущественные права (авторские и смежные права, патенты, лицензии, прототипы и промышленные образцы, ноу-хау и другие), приобретенные им по иным основаниям, допускаемым российским законодательством.

Уставный капитал ЗАО «НаратСтеклоСтрой» состоит из номинальной стоимости акций, выкупленных акционерами, и составляет 30.4 миллиона рублей. ЗАО «НаратСтеклоСтрой» разместило обыкновенные акции в количестве 30 400 штук номинальной стоимостью 1 000 рублей каждая. Компания не размещала привилегированные акции. ЗАО «НаратСтеклоСтрой» вправе увеличить уставный капитал путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций в соответствии с решением собрания акционеров.

Основным потребителем продукции компании является Саратов. Саратов.

Основным продуктом производства являются пластиковые окна и оконные конструкции. Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на выпускаемую продукцию и необходимости обеспечения развития производства на предприятии, увеличения личных доходов работников. Основой планирования являются контракты с покупателями продукции, поставщиками материально-технических ресурсов.

Анализ и оценка стратегического управления

Стратегического департамента как такового нет, но функции стратегического управления распределены между существующими департаментами. Основное бремя ответственности в данном случае лежит на отделах планирования и бизнеса и торговли. В этот процесс также вовлечены сотрудники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерия. Такая ситуация вполне закономерна для компаний данного типа и в целом для современной управленческой практики, учитывая тот факт, что стратегический аспект управления (реализованный в развитых странах давно) сводится к построению планов и прогнозов, лишая его вектора и критической ценности для компании.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и через которую функционирует компания. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

Макроэкологический анализ;
Анализ конкурентной среды;
Анализ внутренней среды.

Анализ макроокружения:

Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно улучшаться.
правовое регулирование и администрирование. Законодательство о деятельности предприятий не претерпело каких-либо решительных изменений. Законодательство о предприятиях нечетко определяет правовой статус этих лиц и виды деятельности, которые им разрешено осуществлять.

Анализ конкурентной среды:

Конкуренты в отрасли. Конкуренцию АО «НаратСтеклоСтрой» обеспечивают либо небольшие ИП, расположенные в самом городе, либо крупные организации. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем у ЗАО «НаратСтеклоСтрой».
Поставщики. Компания работает с «Северсталью» более трех лет — при текущем состоянии экономических отношений этот показатель очень значителен.
потенциально новых конкурентов. Появление новых конкурентов не ожидается, так как рынок в городе достаточно насыщен.

Внутренний экологический анализ:

Персонал компании. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководителей имеют университетское образование). Технический и инженерный персонал в основном имеет среднее профессиональное образование.
Производство. Производство работает рентабельно, а объем увеличивается из года в год. Серьезных сбоев и простоев нет, это достигается за счет стабильной организации поставок и четкой системы управления.
финансы компании. Компания имеет стабильный положительный баланс, расчеты производятся в срок.

Часто руководители компаний считают, что их основная задача — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя внутреннюю потребность, компания в конечном итоге сможет выжить. Но чтобы получать прибыль, компания должна следить за условиями, в которых она работает, с учетом ценностных подходов к концепции рынка.

Основными ценностными ориентациями менеджмента представляются следующие: экономический рост и повышение рентабельности; признание руководством района сильного «игрока» на местном политическом «поле»; создание благоприятного психологического климата и режима работы в компании (как личный пример самоконтроля и дисциплины); максимальная прибыль не может быть самоцелью, без учета моральных и социальных затрат на ее достижение.

Цель и структура бизнес-планов

Основной целью компании является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

С реализацией бизнес-плана решаются следующие задачи:

Удовлетворить рыночный спрос на виниловые окна.

Создавать новые источники прибыли путем диверсификации бизнеса.

Обеспечение загрузки производственных мощностей

Целью бизнес-плана является анализ предлагаемого производства и обоснование решений стратегического планирования ОАО «НаратСтеклоСтрой».

Необходимые инвестиции для организации серийного производства данного вида составляют 1709,1 тыс. рублей, в том числе средства инвестора — 1222,2 тыс. рублей.

Годовой объем прибыли после достижения запланированного объема продаж (2014 год) составит 1611,1 тыс. рублей в ценах 2015 года.

Инвестором является банк «Нарат», который непосредственно заинтересован в успешной деятельности ЗАО «НаратСтеклоСтрой», так как имеет долю в уставном капитале. Инвестиционный кредит является льготным (процентная ставка составляет 11,7% годовых). Срок погашения, когда компания работает по запланированному графику, составляет 25 месяцев.

Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанного завода, а погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования. Участие инвестора в уставном фонде предприятия и процентные доходы позволят ему получить доход в размере 1274,1 тыс. рублей к 2015 году. Кредит обеспечен залогом имущества и прибыли предприятия во всех сферах финансово-хозяйственной деятельности.

Необходимые и достаточные управленческие позиции были определены на основе существующей структуры управления и текущих условий производства и требований рынка.

Управление компанией должно основываться на определенной организационной структуре. Структура предприятия и его подразделений определяется компанией самостоятельно. При разработке организационной структуры управления АО «НаратСтеклоСтрой» необходимо было обеспечить эффективное распределение управленческих функций по подразделениям. Должны были быть выполнены следующие условия:

одни и те же проблемы не должны решаться разными подразделениями;
Все административные функции должны находиться в ведении административных подразделений;
Этому подразделению не следует поручать решение проблем, которые могут быть более эффективно решены другим подразделением.

Следует отметить, что структура управления может со временем меняться в зависимости от динамики объема и содержания управленческих функций, в связи с изменением требований окружающей среды и т.д.

Между отдельными подразделениями ЗАО «НаратСтеклоСтрой» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

В ОАО «НаратСтеклоСтрой» доминирует смешанная линейно-функциональная система управления.

Анализ существующей системы управления показывает, что в компании «НаратСтеклоСтрой» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности как между департаментами, так и между руководителями функциональных подразделений. Структура управления включает следующие функциональные подразделения: Бухгалтерский отдел; Планово-экономический отдел; Коммерческий отдел; Отдел труда и заработной платы; Производственный отдел.

В ЗАО «НаратСтеклоСтрой» стратегические решения принимает Директор.

Самые важные решения компании — это групповые решения, которые иногда принимаются вместе с учредителями компании на еженедельных собраниях, которые проводятся каждый понедельник.

Тактические решения принимаются руководителями структурных подразделений, а текущие проблемы решаются на местах.

Для принятия решений, таких как правильная организация компании, социальные и рабочие условия коллектива, на встречах присутствуют руководители среднего звена и их заместители. На таких встречах глава компании обычно приглашает каждого из участников высказать свое мнение в устной, а иногда и в письменной форме, и представить «за» и «против» каждого из рассматриваемых вопросов.

Для выработки решения выявляются существующие проблемные ситуации на рабочем месте и причины их возникновения. Эта работа выполняется менеджерами, которые занимаются существующей проблемой и ее быстрым решением. Необходимая информация собирается, например, для изучения рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, для увеличения или снижения темпов продаж на оптовом или розничном уровне, а также для выделения преимуществ и недостатков определенных товарных групп. Собранная информация выносится на обсуждение группы, принимающей решения. Совместно разрабатываются несколько возможных решений, в которых указываются ограничения (юридические, финансовые), в пределах которых должно быть принято решение, преимущества и недостатки, а также последствия. Затем принимается решение о том, что принесет большую экономическую или социальную пользу большинству сотрудников компании.

В целях повышения эффективности принимаемых управленческих решений руководители всех подразделений компании применяют административные меры (отмена бонусов, надбавок, материального обеспечения, выговор, строгий выговор) к лицам, не выполнившим свои указания добросовестно. Работники, хорошо выполняющие свои обязанности, вознаграждаются и продвигаются по карьерной лестнице.

Маркетинг и его место в системе управления

Анализ конкурентов:

«Стекландия». Современное оборудование. Производство и монтаж ПВХ, алюминия и комбинированных изделий. Благодаря дорогостоящему оборудованию и сырью, продукция несколько дороже, чем аналогичные изделия конкурентов.
«ВЕКА». Производство и установка окон и дверей из ПВХ. Отказ от массового использования пятимерных профилей для удешевления изделий.

Основные задачи отдела маркетинга в соответствии с основными стратегическими целями компании и ее текущими задачами, изложенными в бизнес-планах и документах о создании данной компании, отдел маркетинговой информации в своей ежедневной работе обязан выполнять следующие основные задачи.

Обеспечение руководства компании необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития компании и поведения на рынке. Отдел обязан уточнять и дополнять эту информацию по мере необходимости, а также проводить всю необходимую работу по анализу и оценке различных видов текущей и будущей рыночной ситуации.

Проведение всего комплекса маркетинговых исследований, связанных с рынком, продуктом и потребителями, как по утвержденному плану маркетинговых исследований, так и по конкретным инструкциям руководства и заказам других подразделений компании. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности компании и выявить узкие места и дисбалансы в ее функционировании. На основе полученных данных необходимо построить гипотезу решения данных задач силами созданного отдела маркетинга, то есть разработать маркетинговый план. Основываясь на стратегии развития маркетинга и целях отдела маркетинга, можно выдвинуть гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае это выглядит следующим образом: Руководитель отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору. Он координирует и отвечает за работу всего отдела в целом. Оптимальный размер отдела — 7 сотрудников.

Постоянное участие в разработке стратегии и тактики поведения компании на рынке: Формирование продуктовой, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной маркетинговой стратегии; консультационная поддержка руководства компании и других подразделений, участвующих в разработке стратегии и тактики рыночного поведения компании. Организовать рекламную деятельность и разработать комплекс мер по формированию и поддержанию общественных связей, обеспечивающих как необходимую прибыльность и рентабельность компании, так и поддержание ее хорошей репутации в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинговой деятельности компании и соответствующее развитие сервиса. Предоставление маркетинговой поддержки и консультаций всем подразделениям «НаратСтеклоСтрой». Методическое руководство (и отчасти собственными силами) и обучение всех сотрудников компании основам маркетинга. Оценка психологического соответствия, нанятых сотрудников компании на требуемую должность. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных сотрудников компании. Разработка новых продуктов на основе полученной маркетинговой информации, конструкторских разработок и анализа экономической эффективности.

В соответствии с поставленными задачами и на основе принятой организационной структуры Департамент маркетинговой информации выполняет следующие виды работ:

Сектор маркетинговых исследований: сегментация рынка; изучение потребностей потребителей и подготовка «карт потребностей»; анализ и оценка продуктов конкурентов и рыночной политики; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов рынка с определением и оценкой ключевых групп потребителей; «технологические прогнозы» и изучение тенденций развития отрасли; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности дистрибуции (в том числе исследования эффективности организации продаж и исследования различных систем продвижения продаж). Сектор маркетинговых исследований также проводит комплексные оценки новых продуктов и услуг и разрабатывает ключевые элементы маркетинговой стратегии (продукт, ценообразование, дистрибуция и продвижение).

Рекламное подразделение разрабатывает все рекламные и промо-кампании компании и организует их реализацию. Она также оказывает поддержку отделу маркетинговых исследований в анализе и оценке рекламы компании.

Конструкторский отдел осуществляет разработку конструкторских параметров новой продукции на основе полученной маркетинговой информации, разработки дизайна и анализа затрат-функций.

Отдел психоанализа оценивает психологическую пригодность сотрудников компании к вакантной должности, а также общее психологическое состояние групп, команд и отдельных сотрудников компании.

Вся работа Департамента маркетинговой информации осуществляется в соответствии с утвержденной схемой плана, а разовые (внеплановые) работы — в соответствии с указаниями Управляющего директора Общества и примечаниями, согласованными с руководителем Департамента.

Менеджмент качества ЗАО «НаратСтеклоСтрой» Саратов

В ЗАО «НаратСтеклоСтрой» внедрена и функционирует система менеджмента качества проектирования, разработки и производства окон.

Согласно разработанным в ОАО «НаратСтеклоСтрой» руководящим принципам качества, основной целью в области качества является производство ассортимента, отвечающего следующим требованиям:

Удовлетворение требований потребителей;
соответствие действующим стандартам и нормам;
предлагаются потребителю по конкурентным ценам;
экономически жизнеспособна.

Основные методы реализации политики качества следующие:

Выявление и уточнение потребностей потребителей, их ожиданий и анализ их потребностей в продукции;
Разработка дизайн-проектов, удовлетворяющих требованиям заказчика, соответствующих действующим стандартам и нормативам, а также удовлетворяющих потребности общества;
Разработка технологических процессов производства, обеспечивающих изготовление продукции требуемого качества;
Закупка материалов, отвечающих указанным требованиям к качеству;
Планирование и организация производства в соответствии с установленными процессами;
Обеспечить использование технически грамотного технологического оборудования;
полное внедрение процедур технического контроля в производственный процесс;
Исключение возможности передачи продукции с несоответствиями на дальнейшее производство; обеспечение сохранности качества при упаковке, транспортировке, хранении;
регулярный внутренний аудит системы качества и разработка корректирующих мероприятий.

Методические указания определяют деятельность и взаимодействие подразделений и лиц, ответственных за определенный элемент системы качества. Топ-менеджмент принимает на себя обязательства и несет ответственность за реализацию политики качества. Также следует отметить, что каждый работник АО «НаратСтеклоСтрой» несет ответственность за качество выпускаемой продукции.

Применение системы качества позволяет управлять компанией на всех этапах жизненного цикла продукта и гарантирует своевременное и полное выполнение требований заказчика.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала в 2014 году снизился по сравнению с 2013 годом, но практически достиг старого уровня в 2015 году.

В период с 2013 по 2015 год использование оборотного капитала практически не изменилось.

Сроки выполнения работ сократились, а производительность труда практически не изменилась с 99,1 в 2013 году до 99 в 2015 году.

Снизилась рентабельность производства, а также рентабельность средств. Производительность заводов была повышена, но даже это не смогло остановить снижение производительности и затрат основных производственных предприятий.

Все процессы, связанные с функционированием системы качества в ОАО «НаратСтеклоСтрой», строго документированы. Документы первого порядка включают в себя:

Политика в области качества;
Руководство по качеству.

Инновационный менеджмент в ЗАО «НаратСтеклоСтрой», Саратов

Проектирование организационно-экономических рамочных условий является ключом к успеху инновационной деятельности. Компания может столкнуться с кризисом, если не сможет предвидеть изменение обстоятельств и своевременно отреагировать на них. В условиях рыночной экономики необходимо внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их использование, чтобы не отставать от конкуренции.

Рассмотреть концептуально возможные пути движения ОАО «НаратСтеклоСтрой» в направлении инновационного развития. Это направление является целенаправленным видом деятельности для установления приоритетов перспективного развития организации и его достижения, в результате которого предусматривается новое качество производства и управления. Реализация идеи осуществляется посредством прогрессивных, нестандартных, обоснованных управленческих решений, которые принимаются с учетом специфики работы организации.

Специфика направления инновационного развития организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема работ, выполняемых в производственных и научно-исследовательских подразделениях в рамках инновационного цикла, для различных видов инноваций, сферы их применения.

Прежде чем определить конкретные шаги по повышению инновационной активности АО «НаратСтеклоСтрой», необходимо определить стратегические направления, которые будут определять тот или иной путь и темпы развития. Как правило, принятие той или иной инновационной стратегии требует разработки детального плана стратегического развития.

Приоритеты инновационного пути развития ОАО «НаратСтеклоСтрой» в настоящее время ограничены инновационной деятельностью в сфере производственной (основной) деятельности.

Определен средний уровень инновационной активности в компании. Расчетный показатель инновационной деятельности предприятия составил 15,42. Таким образом, исходя из результатов исследования организационно-экономического состояния предприятия, результатов методологии расчета инновационной деятельности, а также на основе классификации рассмотренных возможных путей развития инновационной деятельности, следует, что наиболее приемлемым направлением для ОАО «НаратСтеклоСтрой» будет организационно-технологический путь развития инновационной деятельности.

По результатам анализа в рамках принятого направления инновационного развития предлагается комплекс организационно-экономических мер, направленных на развитие инновационной деятельности.

Началом развития инновационной деятельности на предприятии должно стать формирование организационно-экономических основ функционирования предприятия, стержнем которых должно стать создание инновационно-ориентированной структуры управления.

В результате исследования было выявлено, что в компании реализуются инновационные стратегии:

Продуктовая (сервисная) инновация — это процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечения выживания предприятия, расширения его рыночной доли, лояльности клиентов, укрепления самостоятельных позиций предприятия и т.д.

2. технологическое нововведение или технологическая инновация — это процесс обновления производственных мощностей предприятия, направленный на повышение производительности и экономию ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличить прибыль, повысить безопасность, осуществить природоохранные мероприятия, внедрить новые информационные технологии и др.

Организационное нововведение — это процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальные инновации — это процесс совершенствования социальной сферы компании, мобилизация сотрудников на реализацию стратегии компании; расширение возможностей компании на рынке труда; укрепление доверия к социальным обязательствам компании перед сотрудниками и обществом в целом.

Между этими типами инноваций существует тесная взаимосвязь.

Изученные способы организации инновационной деятельности на предприятии позволяют сделать вывод о том, что в случае АО «НаратСтеклоСтрой» более вероятно применение второй и третьей стратегий. Это связано с тем, что реализация таких нововведений потребует значительных инвестиций. Второй путь развития (технологические инновации) является капиталоемким и, как правило, реализуется на предприятиях, имеющих значительные свободные средства. На данный момент компания может пойти по этому пути развития, в рамках которого должна внедрять инновационные мероприятия по повышению уровня качества управления и конкретные мероприятия для отрасли растениеводства. Материалы для сравнительного ежегодного анализа в ЗАО «НаратСтеклоСтрой» не доступны для ознакомления студентам.

Анализ и оценка управления продажами в ЗАО «НаратСтеклоСтрой» Саратов

Отдел продаж подчиняется начальнику отдела продаж. Цели отдела продаж: Обеспечение внедрения продукции ЗАО «НаратСтеклоСтрой», обеспечение 100% выполнения целей и обязательств по поставке продукции в соответствии с заключенными договорами. В состав отдела продаж входит отдел отгрузки.

Организационная структура торгового отдела имеет ряд недостатков, которые негативно сказываются на работе отдела и магазина в целом. Эти слабости включают в себя:

«прерывание» продукции между оптовыми продавцами и розничная доставка. Случается, что количество товаров, заказанных головным офисом, ограничено и недостаточно для выполнения плана. В результате возникает конфликт между руководителями отделов, что негативно влияет на корпоративную культуру магазина.
существует «совместное использование» носителей, т.е. в случае необходимости

Транспортировка товаров в города, городские розничные магазины

Оставшиеся багажники остаются без доставки или груз на оставшихся багажниках удваивается. В результате этого страдают и сотрудники отделения, особенно бухгалтерия, которая вынуждена получать деньги от экспедиторов, а возросший объем работы задерживает их прибытие в отделение на 2-3 часа.

Отсутствует координация внутригородской сбытовой деятельности и продаж в регионы, поэтому не выполняются планы продаж, что негативно влияет на имидж АО «НаратСтеклоСтрой» в целом.

«Боязнь» брать на себя ответственность за принимаемые решения, обусловленная отсутствием опыта у сотрудников отдела продаж.

В результате этого «страха» замедляется процесс принятия решений, так как сотрудники начинают запрашивать различные документы, отчеты других структурных подразделений для проверки имеющейся у них информации. В информационном обмене доминирует устная форма передачи данных, которая также не очень хороша. Происходит замедление как в работе отдела продаж, так и в работе бухгалтерии, операционного отдела, офиса руководителя филиала.

Также следствием того, что сотрудники часто не хотят брать на себя ответственность, они вынуждены обращаться непосредственно к начальнику отдела продаж для решения операционных проблем. Это замедляет процесс принятия решений. Другой негативный момент заключается в том, что качество решений на самом высоком уровне определяется не столько компетентностью руководителей и специалистов (она также может быть высокой), сколько надежностью и достоверностью получаемой ими информации.

Продажи четко организованы: ведется активная реклама на радио, телевидении, в газетах, на выставках, ярмарках. Продажи осуществляются в основном в Саратове; есть также продажи в Волгоградской области (3 компании). В сложных рыночных условиях, дефиците сырья и денег, ЗАО «НаратСтеклоСтрой» имеет постоянных клиентов в городе и ищет их за его пределами.

Продажа осуществляется несколькими способами. Первое — через сеть компании. В Саратове есть 4 торговых точки, принадлежащие ЗАО «НаратСтеклоСтрой», через которые осуществляется розничная торговля. По итогам 2015 года многие торговые точки получили прибыль, в то время как в 2014 году розничная торговля в целом показала убыток по всем торговым точкам. Закрыты убыточные магазины, ведутся работы по открытию новых прибыльных магазинов.

Второй путь — это когда покупатели размещают заказы в ЗАО «НаратСтеклоСтрой», приходят и покупают продукцию сами.

В-третьих, при наличии определенных договоренностей с магазинами, они по мере необходимости направляют запросы в отдел продаж, составляется график доставки. Машины оснащены графиками доставки и доставки продукции в специализированные магазины города. В этом случае магазинам требуется очень большой выбор товаров, получается, что каждый вид товара занимает немного, но на большой площади, делают оптимальный маршрут автомобиля для экономии горюче-смазочных материалов.

Изучению потребительского спроса на продукцию способствует развитие ЗАО «НаратСтеклоСтрой». Продавая значительную часть продукции через свои магазины, они значительно ускоряют оборачиваемость средств, полученных от продажи.

Продажи в центральной части города значительно возросли. Так, если в 2014 году она продавалась в основном мелкими партиями, то до конца 2015 года приход окон НаратСтеклоСтрой на рынок сравнялся. Персонал Экологический менеджмент

Специалисты компании постоянно работают над расширением ассортимента продукции. В настоящее время ассортимент ОАО «НаратСтеклоСтрой» состоит из более 150 наименований стандартной продукции. К ним относятся как традиционные конструкции окон, знакомые покупателям, так и широкий ассортимент новых изделий.

Организация управления логистикой в ЗАО «НаратСтеклоСтрой» г. Саратов

Центральное место в АО «НаратСтеклоСтрой» занимает логистическая система, основными элементами которой являются складские и транспортные подразделения.

Система начинает работать, как только создается заказ покупателя. На начальном этапе транспортный отдел разрабатывает оптимальный способ доставки товара от производителя на склад компании. Он принимает решение о виде транспорта, его стоимости, а также времени, затрачиваемом на него.

На следующем этапе основной задачей является складирование. Сотрудники этого отдела обеспечивают бесперебойную приемку товара, хранение и последующую отгрузку в соответствии с утвержденными приказами и инструкциями.

Предпоследний этап — доставка товара со склада получателю покупателя. Здесь тоже, как и на первом этапе, решается вопрос о лучшем методе.

Наконец, последний шаг — это передача права собственности покупателю. Исполнителями являются экспедиторы, которые сопровождают грузы, подлежащие отправке.

Одним из ключевых параметров оптимизации процесса, связанного с транспортировкой, обработкой и последующим хранением, является грузовая единица — количество товара, которое загружается, транспортируется, разгружается и хранится как единая масса, и которое по своим параметрам объединяет технологические процессы на различных этапах логистической цепочки в единое целое.

Правильно сформированное загрузочное устройство позволяет это обеспечить:

высокая степень безопасности груза;
относительно низкая стоимость рабочей силы;
Эффективность погрузочно-разгрузочных операций за счет их комплексной механизации и автоматизации;
Возможность перегрузки без трансформации;
безопасность работы склада.

Особое место в процессе доставки товаров занимает документооборот. Транспортные документы (коносамент, Т-1, доверенность и т.д.) должны быть подготовлены в соответствии с установленными требованиями государственного стандарта.

На данный момент ЗАО «НаратСтеклоСтрой» имеет 4 экспедитора, а их количество является недостаточным, так как сотрудники проводят в командировках в среднем 25 календарных дней. В связи с этим планируется увеличить штат экспедиторов до 6 человек. Но чтобы увеличить количество экспедиторов, необходимо увеличить объем поставки на 20%. Это приводит к тому, что в среднем 17 рабочих дней в командировках в качестве экспедитора. Это позволяет повысить качество работы этих экспедиторов в местах доставки товаров получателям.

В связи с увеличением численности персонала экспедиторов увеличиваются расходы на персонал и командировочные в размере: 948 000 рублей. Однако этот объем должен быть использован для расширения объемов поставок клиентам ОАО «НаратСтеклоСтрой».

За счет увеличения количества перевозчиков скорость и качество доставки увеличивается на 30%, что приводит к повышению тарифов для клиентов.

Управление персоналом и изменения в кадровой структуре

Среднесписочная численность работников ЗАО «НаратСтеклоСтрой» в декабре 2015 года составила 519 человек.

Отдел кадров возглавляет Олег Константинов.

Основные принципы работы отдела кадров ЗАО «НаратСтеклоСтрой»:

на работу с персоналом существенное влияние оказывает личность руководителя, поэтому приоритетной задачей управления персоналом является постоянное повышение квалификации управленческого персонала, обеспечение постоянного пополнения управленческого персонала свежими силами; укрепление теоретического образования и практической подготовки управленческого персонала; обеспечение принципиального отношения к персоналу при подборе и замене; постоянное повышение ответственности за порученную работу; реализация практических мероприятий по постоянному повышению эффективности работы органов управления
обеспечение оптимального соответствия личностных качеств работника требованиям деятельности (работы, должности) является основной целью кадровой политики и основной идеей кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личных и деловых качеств работника является основным требованием к научной организации подбора и расстановки кадров, одним из основных принципов кадровой политики.
Обновление и совершенствование социально-демографической и профессиональной квалификационной структуры персонала в связи с демографическими процессами, социальной мобильностью, изменениями в оборудовании и технологиях — следующий принцип комплектования штатов, который базируется на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с многолетним стажем и молодых, инициативных специалистов.
принцип использования трудовых ресурсов работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рациональное распределение и перераспределение персонала по отраслям и регионам страны, существенное расширение трудоемкой сферы социального развития и услуг, развитие предпринимательства также относится к основным принципам кадровой политики и организации кадровой работы.

Сегодня в компании действует конкурентная система вознаграждения, состоящая из фиксированной и переменной составляющих. Работники компании получают пакет вознаграждений и льгот, соответствующий рынку.

Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого грейда (степени) на основе анализа рынка труда в регионе деятельности компании и политики позиционирования компании по отношению к рынку труда.

В 2015 году была проведена аналитическая работа по оценке существующей в компании системы классификации. Учитывая темпы и специфику развития компании, а также мировые тенденции, было принято решение оптимизировать систему и привести ее в соответствие с мировыми стандартами.

Также были улучшены параметры системы бонусов по отношению к структуре доходов. На основе анализа рыночной ситуации было принято решение изменить структуру доходов с целью повышения конкурентоспособности вознаграждения.

Переменная часть в компании представлена системой мотивации, которая предусматривает четкие и прозрачные принципы установления целевых сумм бонусов и расчета их фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных целевых показателей, установленных в бонусных планах для каждого работника. В 2015 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на совершенствование системы и укрепление взаимосвязи между вознаграждением и индивидуальной производительностью каждого работника.

В дополнение к описанной выше системе мотивации в Компании действует система премирования сотрудников, работающих в сфере продаж и абонентского обслуживания. Основными принципами являются мотивация к достижению определенного результата и максимальное соотношение между суммой бонуса и фактическим результатом для «НаратСтеклоСтрой». Отличительной особенностью системы является структура доходов с большей переменной частью и различной частотой платежей.

Компания уделяет особое внимание вопросу формирования конкурентного пакета льгот. В 2015 году Компания провела анализ текущего компенсационного пакета и его сравнение с рынком. По результатам анализа было принято решение о введении ряда новых льгот, в том числе дополнительных видов личного страхования и целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями.

Финансовое управление в ЗАО «НаратСтеклоСтрой», Саратов

ЗАО «НаратСтеклоСтрой» самостоятельно и за свой счет, от имени и за счет акционеров, на основании заключенных договоров, осуществляет на территории Российской Федерации и других государств следующие виды деятельности:

Покупка и продажа расходных материалов;
Монтаж пластиковых конструкций;
Техническое обслуживание и эксплуатация оборудования.

Оптовая и розничная торговля витринами осуществляется через специализированные магазины.

ЗАО «НаратСтеклоСтрой» является юридическим лицом: владеет и имеет собственное имущество в силу других имущественных прав; имеет и может приобретать и отчуждать от своего имени имущественные и личные неимущественные права; несет обязанности и ответственность по своим обязательствам своим имуществом; действует от своего имени в судах, арбитражах и третейских судах; имеет самостоятельный баланс; ЗАО «НаратСтеклоСтрой» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации при условии оплаты им половины своих обязательств перед «НаратСтеклоСтрой».

В 2015 году ЗАО «НаратСтеклоСтрой» получило прибыль в размере 31 118 тыс. рублей, что составляет 21,6% от рентабельности, в 2014 году бухгалтерская прибыль составила 34 197,2 тыс. рублей, что на 9 168,4 тыс. рублей или на 36,6% больше, чем в 2013 году.

ЗАО «НаратСтеклоСтрой» столкнулось с острым дефицитом оборотного капитала в 2013-2015 годах в связи со снижением денежных средств с 3 млн. рублей в 2014 году до 1,4 млн. рублей в 2015 году, ростом дебиторской задолженности покупателей и заказчиков с 13,6 млн. рублей в 2013-2015 годах. в 2015 году до 41,4 млн рублей в 2014 году, снижение запасов сырья и материалов с 16 млн рублей до 6,2 млн рублей и увеличение кредиторской задолженности с 43 млн рублей до 66,6 млн рублей, рост на 55,9%.

В 2014 году задолженность перед бюджетом составила 3,1 млн. рублей, погашение задолженности осуществлялось за счет зачетов. В 2015 году финансовое положение АО «НаратСтеклоСтрой» еще более ухудшилось, так как отношение долга к собственному капиталу значительно увеличилось, что свидетельствует об острой нехватке собственных средств для покрытия обязательств, маневренности капиталом, ликвидности, платежеспособности снизилось, хотя в целом по состоянию на 01.01.2015 года имела место переплата бюджетных налогов в сумме 3 293,6 тыс. рублей. Недостаток денежных средств привел к хроническому недоплатежам во внебюджетные фонды, но платежи в фонд медицинского страхования и «Автодор» решаются товарными взаимозачетами.

Таким образом, следует отметить, что в целом финансовое состояние АО «НаратСтеклоСтрой» не является оптимальным, и поэтому на первый план выходит проблема эффективной организации финансовых услуг, задачей которой будет являться улучшение финансово-экономического состояния АО «НаратСтеклоСтрой».

Финансовое управление в АО «НаратСтеклоСтрой» осуществляется Финансовым департаментом совместно с Планово-экономическим департаментом и Департаментом по работе с персоналом.

По результатам общей оценки финансового состояния АО «НаратСтеклоСтрой» за последние три года можно сделать вывод, что финансовые услуги решают краткосрочные проблемы, но рост валюты баланса превышает рост инфляции, что свидетельствует о косвенном повышении платежеспособности предприятия.

Говоря о качестве управления финансами, следует охарактеризовать динамику основных показателей финансового состояния АО «НаратСтеклоСтрой».

В целом, АО «НаратСтеклоСтрой» не имеет четко структурированного финансового менеджмента, что негативно влияет на общую эффективность работы компании, так как финансовые полномочия распределены между рядом подразделений.

Характер, предмет, содержание и цели управления

Управление — это профессионально осуществляемая деятельность, направленная на достижение поставленных целей путем рационального использования материальных и человеческих ресурсов, применения принципов и методов управления наукой.

Достижение целей осуществляется за счет имеющихся ресурсов. Первоначально развитие менеджмента было связано с управлением производством, а затем трансформировалось в теорию управления поведением персонала.

У руководства, как и в любой области, есть категории:

Объекты и предметы,
Особенности,
Типы и методы,
Принципы.

Помимо категорий управления, принято рассматривать виды деятельности и этапы управления. В зависимости от характера деятельности и ее последовательности, управление подразделяется на: стратегическое и оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление — это формирование общих целей организации, анализ ее сильных и слабых сторон, прогнозирование результатов.

Оперативное управление подразделяется на создание определенной структуры и выполнение управленческих функций.

Контроль относится к оценке результатов.

Управление охватывает весь спектр деятельности организации:

Стратегическая деятельность (стратегическое управление),
Маркетинговая деятельность (управление маркетингом),
Финансы (Финансовое управление),
Управление людскими ресурсами (управление персоналом),
Научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность (инновационный менеджмент).

Руководство отвечает за выполнение управленческих задач:

Тактично,
Стратегический.

Тактическая задача понимается как обеспечение устойчивого функционирования организации, а стратегическая — как развитие компании и ее переход на более высокий уровень качества.

Можно сделать вывод, что главной задачей менеджмента является генерация информации, опыта и знаний для обеспечения успеха компании на рынке.

В зависимости от типа управление может быть циклическим или спиральным. Процесс определения управления начинается с определения взаимосвязи субъект-объект.

Анализ управления рассматривается с двух точек зрения. Первая точка зрения — это точка зрения на содержание. На этом этапе проводится анализ содержания и активности. Вторая точка зрения — информационная. Завершается изучением процессов обработки, хранения и передачи информации. Существует последовательность в управленческом анализе, которая делится на этапы: прогнозирование, планирование, координация, стимулирование, учет и контроль вместе с анализом.

Первым этапом управленческого анализа является сбор первичной информации. Затем он записывается, хранится на носителе и обрабатывается. Обработка первичной информации является математической и логической. Результатом обработки является синтетическая информация, которая представляется в виде документа. Кроме того, эта синтетическая информация передается субъекту контроля. Субъект контроля анализирует полученную информацию и принимает управленческое решение или отправляет ее на доработку. За принятием решений следует документирование и архивирование. Последний этап — передача решения исполнителю.

В дополнение к уровням, руководство также имеет функции. Первым, кто глубоко разобрался с управленческими функциями, был А. Файол. Он утверждал, что управление в первую очередь касается планирования и контроля. Функции управления подразделяются в зависимости от областей деятельности организации. На практике применяются различные классификации управления.

Первая функция управления — планирование. Планирование — это специальная функция, отвечающая за определение целей и постановку задач. Результатом выполнения этой функции является система планов.

Мотивационная функция стимулирует сотрудников к участию в деятельности, имеющей смысл и цель. Мотивационный процесс помогает выявить и оценить неудовлетворенные потребности.

Контрольная функция отвечает за достижение поставленных целей. Функция контроля отвечает за принятие решений о том, какие виды контроля использовать, и за анализ достигнутых результатов.

Эти функции требуют много времени и ресурсов. Кроме того, реализация этих функций должна быть последовательной, так как реализация обратной связи из нескольких циклов приводит к одновременной реализации функций. Цикл последовательностей функций достаточно универсален и применим не только к организации, но и к ее департаментам.

Взаимодействие функций выражается в качественном выполнении отдельных упомянутых шагов. Именно качество определяет конечный результат.

Функции управления имеют один объединяющий элемент — процесс принятия решений. Она отвечает за постановку целей, поскольку каждая функция имеет определенную цель. Процесс принятия решений включает в себя процесс коммуникации. В процессе общения происходит обмен информацией между сотрудниками. Через этот процесс менеджер получает информацию для принятия решений. Этот процесс очень важен для принятия решений, если в системе коммуникации произошел сбой, то решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений, как правило, является альтернативным. Это связано с тем, что в этом процессе менеджеру приходится принимать целый ряд решений: о цели, о функциях организации.

Процесс постановки целей характеризуется иерархией определенных целей. Этот процесс служит для выравнивания параметров внутренней и внешней среды.

Функции управления характеризуются динамизмом, направленным на все возникающие изменения во внешней среде.

Для поддержания высокого уровня удовлетворенности сотрудников необходимо проведение управленческого обзора ключевых областей деятельности организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: