Для связи в whatsapp +905441085890

Анализ системы нематериальной мотивации персонала в компании — Теоретические аспекты мотивации персонала

Любая современная организация неразрывно связана с человеческими ресурсами, будь то рабочие на металлолитейном заводе или консультант в крупной корпорации. Люди — самый ценный ресурс для любой компании, ориентированной на рынок. Они могут создать или сломать компанию. Люди быстро адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды, они учатся, и они могут использовать творчество, чтобы найти выход из ситуации, которую даже самый мощный компьютер не смог. Современные предприятия стремятся создавать рыночно-ориентированные механизмы управления и поддерживать параметры производственных процессов в динамично изменяющихся условиях. По этой причине вклад каждого сотрудника в итоговый результат компании, работающей на современном рынке, становится все более важным.

Какой вклад внесет каждый член трудового коллектива, зависит, в том числе, от аппарата управления. Поэтому руководство любого предприятия, независимо от формы собственности и вида деятельности, должно систематически и непрерывно заниматься поиском и разработкой эффективных способов управления трудовыми ресурсами, которые обеспечили бы активизацию фактора труда. Решающим фактором в работе рабочей силы является ее мотивация. Часто при разработке системы мотивации в компании учитываются только ее материальные факторы, точнее — денежная мотивация. Это включает в себя бонусные программы и зарплаты, различные денежные призы за вклад в деятельность. Но не следует забывать, что, во-первых, денежная мотивация действует вполне индивидуально, и не каждый работник будет готов работать усерднее за небольшое денежное вознаграждение, а во-вторых — зарплата является одной из составляющих себестоимости товаров и услуг, а значит, ее увеличение приведет к увеличению себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности продукта или компании в целом. Это приводит к мысли о том, что в условиях современной рыночной экономики менеджеры при создании системы мотивации на предприятии должны уделять большое внимание нематериальным методам стимулирования труда.

Степень развития проблемы. Исследование стимулов и потребностей было проведено Авраамом Маслоу, Дэвидом МакКлелландом, Клейтоном Олдерфером, Дугласом МакГрегором, Эдгаром Шейном и другими. В отечественном менеджменте разработкой мотивационных типологий занималось небольшое количество исследователей, наиболее известным из которых был Я. Л. Айдельман и Ю. Н. Лапигин. Тема нематериальной мотивации мало известна в отечественном менеджменте, особенно в практическом применении.

Цель и задачи исследования. Цель исследования — продемонстрировать возможность использования нематериальных стимулов в кризисной ситуации, в условиях нехватки материальных ресурсов. Основные цели исследования:

  • Определение теоретических основ нематериальной мотивации персонала.
  • Оценка мотивационной политики ООО «Меридиан».
  • Разработка предложений по повышению эффективности работы сотрудников.

В соответствии с целью работы курса, объектом изучения является мотивационная политика ООО «Меридиан». Объектом исследования является совокупность стимулов и механизмов их воздействия на персонал исследуемой компании.

Теоретико-методологической основой исследования являются основные выводы, положения, концепции и гипотезы, установленные в работах зарубежных и отечественных ученых в рамках теории управления мотивацией работников и вопросов стимулирования персонала.

Информационно-эмпирическая основа исследования. Информационной основой курсовой работы являются теоретические работы и другие исследования в области мотивации труда, данные о динамике персонала на предприятии, опросы, данные Госкомстата, методические материалы управления предприятием.

Инструментально-методический прибор. Исследование проводилось методом системного анализа, ситуационного анализа.

Анализ системы нематериальной мотивации персонала в компании - Теоретические аспекты мотивации персонала

Теоретические аспекты мотивации персонала

Мотивация — это процесс формирования такого психологического состояния человека, которое обусловливает его поведение, создает отношение к действию, направляет и активизирует его усилия. Мотивация труда — это усилия человека, направленные на удовлетворение своих потребностей. В общем смысле, это совокупность внутренних и внешних моторных сил, которые мотивируют человека работать и создают в нем настроение для достижения цели.

Система мотивации персонала является очень важной частью системы управления человеческими ресурсами организации. Это своего рода диалог между руководством и исполнителем, который не только позволяет активизировать потенциал исполнителя для достижения цели в пользу руководителя, но и приносит удовлетворение исполнителю в процессе трудовой деятельности за счет удовлетворения его потребностей и обеспечивает безопасные условия труда во всей организации.

Нематериальная мотивация, как и материальная мотивация, является более субъективным явлением. Объектами системы мотивации часто становятся сотрудники разных уровней управления, разных полов, религий и национальностей, поэтому необходимо учитывать различия в их мотивации к производственной и управленческой деятельности. Таким образом, исходя из сферы компетенции, полномочий и ответственности, возложенных на них, директора и руководители имеют конкретные потребности и интересы, определяющие мотивы их деятельности. В то же время для сотрудников и руководителей структурных подразделений важным вопросом является заработная плата и продвижение по службе, расширение полномочий и участия в управлении предприятием.

В условиях повышения культуры потребления происходит изменение ценностных ориентаций в обществе. Повышение уровня жизни населения, дальнейшая демократизация общества вызывают заметные изменения в структуре мотивов трудовой деятельности сотрудников организаций. По наблюдениям зарубежных и отечественных компаний, в структуре мотивов прослеживается тенденция к сокращению числа работников, предпочитающих материальное вознаграждение. Самореализация и саморазвитие являются приоритетными задачами для сотрудников, особенно для молодежи. Это заставляет обратить внимание на механизмы мотивации, особенно на нематериальную мотивацию.

Нематериальная мотивация персонала направлена, прежде всего, на удовлетворение самого персонала и получение наилучшего результата от довольного сотрудника. Главная задача менеджмента — заинтересовать каждого работника в развитии организации, понять, что его работа оправдана, что его ценят, а не эксплуатируют, и что он прилагает дополнительные усилия по собственной воле. На данном этапе есть много факторов. При создании мотивационной системы необходимо принимать во внимание:

  • Объем работ
  • Рынок
  • Экономическое положение региона и страны в целом
  • отдел кадров
  • Целостность компании перед потребителями и работниками
  • Социальные тенденции
  • Индивидуальные предпочтения и потребности каждого сотрудника

Целью нематериальной мотивации является повышение лояльности сотрудников к компании при одновременном снижении затрат на оплату труда сотрудников. Речь не идет о том, чтобы полностью срезать углы на персонале. Нематериальная мотивация здесь понимается как поощрение высокопроизводительной работы, которая не требует денежных отчислений работникам, но, тем не менее, требует инвестиций в фонд мотивации и повышения качества рабочей силы, например Возможности развития и обучения и, таким образом, создание компанией учебных центров, отправка сотрудников на конференции; планирование карьеры и, таким образом, создание четкого представления о возможностях и препятствиях для развития сотрудников; пропаганда здорового образа жизни — инвестиции в здоровье сотрудников. Экономический эффект от таких инвестиций окупается и может даже приносить прибыль. Если компания заботится о сотруднике, то сотрудник будет заботиться и о его благополучии.

Нематериальное стимулирование направлено, прежде всего, на удовлетворение мотивации работника к сохранению своего социального статуса в коллективе путем сохранения занимаемой должности и уверенности в своих действиях; повышение социального статуса работника в трудовом коллективе и обществе путем продвижения его на более высокую и ответственную должность; развитие заинтересованности работника в приобретении новых знаний и практических навыков; углубление интереса к профессиональному общению со специалистами, как на предприятии, так и за рубежом.

Главным элементом, с помощью которого осуществляется процесс мотивации, является стимул. Стимул интерпретируется как внешний стимул к действию, импульс, стимулирующая причина. Слово происходит от латинского «стимул», поэтому в древности его называли острым палкой для контроля за скотом. Из этого можно сделать вывод, что коллектив должен руководствоваться стимулами, а руководитель, как пастух, должен направлять команду в правильном направлении.

В. Н. Н. Слинков рассматривает стимул как целенаправленное воздействие на человека, которое, независимо от его источника и характера, влияет на деятельность персонала. Это влияние основано на предоставлении гарантий в результате собственной деятельности по достижению желаемого результата (субъекта), который удовлетворяет потребности работников.

Современная литература различает четыре основные формы стимулирования:

  • Необходимые действия. История показывает широкое применение принудительных действий, начиная от телесных наказаний и заканчивая лишением имущества. В демократическом обществе компании используют административные методы принуждения: выговор, перевод на другую работу, отсрочку отпуска, выговор, увольнение;
  • Материальные стимулы. К ним относятся стимулы в материальной форме: Заработная плата и ставки, компенсация за результат, премии от дохода или прибыли, компенсация, оплата проезда, кредит на покупку автомобиля или мебели, кредит на жилье, обеспечение жильем и транспортом;
  • моральные стимулы. Стимулы, предназначенные для удовлетворения моральных и духовных потребностей человека: Благодарности, почетные грамоты, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др;
  • Самоутверждение. Внутренние побуждения человека, побуждающие его к действию для достижения целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул, известный в природе, но проявляющийся только в наиболее продвинутых членах общества.

Первоначальным стимулом, необходимым для достижения наиболее эффективной деятельности компании, является нематериальное поощрение. К сожалению, на постсоветском пространстве она недостаточно распространена, можно сказать, что институт нематериального стимулирования развивается только в нашей стране. Проблема заключается в том, что компании не хотят заботиться о своих сотрудниках, в результате чего сотрудники не будут работать сверхурочно в компании. Моральные стимулы, с другой стороны, устраняют противоречия между необходимостью выполнения работы, необходимой для предприятия, и неразумной заинтересованностью отдельного работника в этом. Моральные стимулы, которые являются традиционными для нашей страны, должны использоваться и в будущем, но они должны быть дополнены адекватными типами свободного рынка: Имидж компании, экспорт товаров, победа в конкурентной борьбе с известной компанией и т.д.

Спектр методов мотивации

Практическое внедрение системы мотивации работников обязательно осуществляется с использованием широкого спектра методов:

  • экономический (прямой) — заработная плата (различные формы и системы оплаты труда); премии за продуктивный труд и рационализацию; разделение прибыли; поощрительные, компенсационные и гарантийные выплаты; дополнительные выплаты за выслугу лет и добросовестный труд на предприятии;
  • Экономические (косвенные) — питание по льготным ценам; награды ценными подарками; кредиты за жилье и товары; возмещение расходов на жилье, транспорт, связь; оплата обучения;
  • Административный — гибкий график работы; изменение рабочего графика; содействие в организации отпусков и командировок.
  • Организация и производство — охрана труда и техника безопасности; улучшение условий труда; обогащение труда; программы повышения качества работы
  • морально-психологические — благодарности; объявление и реклама достижений; участие в системе оценки результатов работы; награждение нагрудными знаками; проведение торжественных встреч
  • Социальные (неденежные) — продвижение по службе; участие в процессах принятия решений на более высоком уровне; профилактическая и лечебная медицинская помощь; изменение социального статуса работника.

Такая группировка показывает, что существует большое количество методов стимулирования, и не все из них связаны с большими затратами, поэтому выбор этих методов в компаниях должен основываться на большом количестве факторов, среди которых можно выделить наиболее важные: Численность и структура персонала, организационная структура и культура персонала, текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия и нормативы роста предпринимательской деятельности, этап жизненного цикла предприятия.

Стимулирование работы является определяющим фактором эффективности деятельности предприятия, в свою очередь эффективное стимулирование может быть обеспечено только путем объединения всего комплекса материальных и нематериальных средств воздействия на эффективность работы. Следует отметить, что для простых работников, занятых монотонным физическим трудом, более важное значение будут иметь материальные стимулы, а для тех, кто занимается интеллектуальным трудом, — нематериальные. Классификация сотрудников в соответствии с их потребностями является основным условием экономической эффективности мотивации. Учет специфики компании является важным фактором, который должен учитываться при разработке политики стимулирования.

При создании эффективной системы стимулов и мотивации труда целесообразно опираться на следующие принципы:

  • Прежде всего, необходимо определить материальные и нематериальные потребности сотрудников, которые могут прямо или косвенно влиять на выполнение ими своей работы;
  • Работники компании должны быть полностью осведомлены о существующей в компании системе мотивации.
  • Предоставляемые материальные стимулы или финансовые инвестиции, осуществляемые с целью создания нематериальных стимулов, должны быть экономически выгодными (срок окупаемости) и могут быть использованы только в рамках бюджета компании;
  • Система мотивации должна быть понятной для сотрудников, морально принятой ими, и каждый сотрудник должен знать, за что, за какие заслуги он получает или не получает тот или иной стимул.

Всегда можно определить несколько сотрудников, которые вносят наибольший вклад в компанию, ее результаты и прибыль. Эффективная система мотивации труда обеспечивает создание конкурентоспособной системы оплаты труда таких работников. Адекватная оценка процесса мотивации в компании и умелое управление им является ключевым аспектом обеспечения экономических и психологических интересов различных сотрудников на практике.

Таким образом, мотивация — это влияние на сотрудника с помощью определенных факторов, основанных на потребностях сотрудников. Мотивация — это чисто индивидуальное явление. Основная цель менеджера, занимающегося вопросами мотивации, состоит в том, чтобы определить наиболее важные потребности в команде и разработать меры по их удовлетворению. К самым важным людям в компании следует подходить как можно более индивидуально — это не только помогает удовлетворить их потребности, но и показывает им, что они ценятся и важны для компании. Зачастую важной задачей менеджмента является также выявление потенциала низкомотивированных сотрудников с целью создания условий для их эффективной работы. Важно создавать такие условия труда, которые вызывают потребность в постоянном напряжении и продуктивной работе. В то же время руководство должно учитывать ситуационный фактор и оценивать не только личностные рабочие навыки сотрудника, но и его личные мотивы, интересы, потребности, приоритеты и амбиции. Результат высокой эффективности работы может быть достигнут несколькими способами, часто компании выбирают наиболее рентабельный. Среди них, как правило, принудительные стимулы.

Стоит вспомнить Макиавелли и его работу «Государь», в которой он обозначает: «Люди менее осторожны, чтобы обидеть того, кто внушает любовь, чем чтобы обидеть того, кто внушает страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи злыми, могут пренебречь в своих интересах, в то время как страх поддерживается угрозой наказания, которой нельзя пренебречь»; и «Можно спорить, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись». Говорят, что лучше одновременно бояться и любить, но любовь плохо смешивается со страхом, поэтому, если нужно сделать выбор, лучше выбрать страх». Большинство домашних менеджеров также руководствуются этим принципом. Но это не всегда верно, в большинстве случаев даже неверно. Наиболее распространенными способами удержания компании «на плаву» в период кризиса на постсоветском пространстве являются сокращение заработной платы, уменьшение штата, которое часто осуществляется без уменьшения объема работы, а просто путем перераспределения освободившихся должностей среди оставшихся сотрудников. Именно здесь эксплуатируется так называемая недобровольная лояльность сотрудников к своей компании. В условиях возросшей рабочей нагрузки и снижения заработной платы сотрудники просто боятся потерять свою должность и работать не по назначению. Можно ли говорить об увеличении инициативных предложений по совершенствованию деятельности, творческих импульсов и творческого развития персонала? Возможно, но в таком незначительном количестве, что им можно пренебречь. Результаты работы предприятия «сохраняются», в таких условиях трудно говорить о развитии и повышении конкурентоспособности. Но это методы, используемые отечественными менеджерами.

Основываясь на зарубежном опыте выживания компании в кризисных ситуациях, можно сказать, что данный метод не является наиболее эффективным. Сокращение можно назвать принудительной мерой, но она не должна широко применяться. Сокращение должно быть сделано после расчетов и оценки каждого сотрудника, оценка его вклада в результаты компании, оценка его устремлений и перспектив. Сокращения должны быть сведены к минимуму. Стоит вспомнить японскую модель управления, в которой система сокращения заработной платы, к которой мы привыкли, применяется по-другому. В первую очередь, заработная плата снижается не для штатных сотрудников, как это принято в отечественной модели, а для топ-менеджмента; в случае затянувшегося кризиса компания снижает заработную плату менеджменту среднего звена, а в последнюю очередь — штатным сотрудникам. Это связано с тем, что в кризисной ситуации на предприятии виноваты не рядовые работники, выполняющие свою работу в рамках нормы, а менеджмент.

Проанализировав ситуацию на современном этапе формирования социально-трудовых отношений, можно сделать вывод о необходимости реализации некоторых принципов в стимулировании и мотивации работников, среди которых можно выделить следующие:

  1. сочетание инструментов долгосрочного и краткосрочного стимулирования;
  2. Обеспечение четкого механизма участия работника в результатах деятельности компании (следует отметить, что эти механизмы должны разрабатываться компанией самостоятельно, с учетом специфики ее функционирования, персонала, рынка и т.д.);
  3. поощрение работников к созданию и внедрению инноваций на предприятии;
  4. полная интеграция материальных и моральных стимулов;
  5. расширение неформального общения сотрудников.

Ученые, изучающие неденежную мотивацию, отмечают, что каждый человек индивидуален и у каждого человека есть индивидуальные потребности, которые он должен удовлетворять во время работы в компании. Это говорит о том, что при построении системы мотивации менеджер должен помнить, что нельзя мотивировать всех сотрудников одинаково. Такая мотивация будет просто неэффективной, для достижения желаемых экономических и других результатов необходим индивидуальный подход. Система мотивации должна быть различной не только для сотрудников разных уровней, но и учитывать социальный статус, возраст, пол сотрудника, а также его психологические характеристики.

Создание эффективной модели работы сотрудника:

  • Постановка четко сформулированных, достижимых целей для сотрудника;
  • Систематический анализ успешно достигнутых целей и оценка факторов, повлиявших на эффективность достижения целей;
  • Вовлечение работника в различные программы обучения и повышения квалификации;
  • Создание максимально прозрачной и понятной для каждого сотрудника системы оценки и оплаты труда;
  • Делегирование полномочий сотрудникам в пределах их зоны ответственности;
  • повышение персональной ответственности каждого сотрудника путем предоставления ему права выбора методов решения поставленных задач;
  • публичное признание успеха сотрудников в выполнении своих задач, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами
  • Внимание непосредственного руководства к мнениям и идеям сотрудников;
  • Создание конкурентной атмосферы с регулярными результатами соревнований;
  • Расширение прав и возможностей сотрудников в осуществлении непроизводительной деятельности;
  • Вовлечение сотрудников в решение задач, требующих нестандартных решений;
  • Обеспечение учета восприятия сотрудниками справедливости при распределении задач и методов вознаграждения.

Стимулирование повышения квалификации персонала

По мнению А.М. Колота, в ответ на изменения в структуре мотивов и их иерархии появились многочисленные понятия современности, сочетающие в себе множество новых положений — «качество трудовой жизни», «обогащение содержания труда», «гуманизация труда», «участие работников», — объясняют необходимость новых подходов к повышению трудовой и социальной активности работников. Теории «обогащения содержания труда» и «гуманизации труда» напрямую связаны со стимуляцией нематериального труда.

Эти теории направлены не только на более полное использование ресурсов, но и на дальнейшее развитие потенциальных способностей человека. В целом под развитием здесь понимается только развитие тех навыков и умений, которые непосредственно связаны с трудовой деятельностью человека и уровнем его образования и воспитания. Улучшение содержания работы способствует не только непосредственному увеличению содержания работы, но и достижению большего соответствия между содержанием работы, уровнем образования, навыками и занимаемой должностью. Таким образом, знания и опыт сотрудника могут быть использованы более продуктивно, показывая ценность сотрудника. Таким образом, сотрудник будет получать больше удовлетворения от работы и, следовательно, не покинет свою должность, даже если ему предложат более высокооплачиваемую должность, так как он чувствует себя ответственным перед организацией. Это также поможет снизить текучесть кадров. Кроме того, обогащение содержания работы приводит к приведению должностных требований в соответствие с уровнем квалификации работника и инициированию специальных обучающих мероприятий.

Обогащение содержания работы может быть достигнуто, например, путем объединения нескольких функций (функции контроля качества, которые пересекаются с основными функциями, и т.д.). Обучение таким смежным профессиям организуется руководством отдела кадров с целью расширения профессионального профиля конкретного сотрудника или группы сотрудников. Такое обучение направлено непосредственно на дальнейшее развитие работника, что приводит к повышению его стоимости на рынке труда. Компания получает многофункционального сотрудника, а сотрудник получает удовлетворение от его работы.

Гуманизация работы, с другой стороны, предполагает меры, направленные на то, чтобы удержать сотрудника подальше от больших нагрузок. Опять же, миграция работников на другую, более творческую и, возможно, более сложную работу используется для того, чтобы дать работнику возможность самореализации. На предприятии также создаются рабочие места примерно одинаковой сложности для поддержания здоровья сотрудников, улучшения условий труда и профилактики профессиональных заболеваний. Осуществление таких переездов требует дополнительной подготовки персонала и его дальнейшего развития.

Применение этих методов имеет большое значение на предприятиях, характеризующихся жидкостным массовым производством. Этот вид производства характеризуется большим количеством работников с низкой квалификацией. В этом случае обогащение содержания работы и гуманизация труда осуществляется путем овладения персоналом квалифицированными профессиями и продвижения этих кадров на новые рабочие места.

Вышеперечисленные мероприятия не только улучшают условия труда и делают их безопасными для сотрудников, но и способствуют демократизации управления и участия сотрудников в управлении. Привлечение профессионалов и сотрудников к управлению не только позволяет им развиваться, но и удовлетворяет потребности более высокого ранга — потребности в самореализации, признании, потребности в принадлежности.

С точки зрения развития человеческих ресурсов, участие сотрудников в управлении является не только мощным механизмом нематериальной мотивации. Эта деятельность также удовлетворяет как сотрудников, так и организацию. Сотрудники получают высокий уровень удовлетворенности, в некоторых случаях это повышает их статус в коллективе и стимулирует их к совершенствованию и профессиональному развитию, поскольку принятие управленческих решений требует высокого уровня компетентности, позволяет обмениваться информацией и опытом с профессионалами в области управления. Преимущество для компании заключается в том, что, вовлекая сотрудников в управление, их профессиональный опыт, трудовой и образовательный потенциал могут быть полностью использованы, тем самым повышая эффективность производства. Ведь зачастую управленческий персонал, не всегда сталкивающийся с производством, не знает каких-то специфических характеристик или ограничений оборудования или способов его модернизации. Использование знаний сотрудников, приобретенных в ходе обучения, помогает компании увеличить прибыль и быстрее окупить затраты именно на это обучение.

Можно выделить еще один перспективный метод нематериальных стимулов, аналогичный методу участия персонала в управлении. Это метод участия персонала в работе и управлении качеством продукции на уровне структурного подразделения организации. Основой этого метода стала лучшая практика из Японии — формирование «качественных кругов» в компании. Отдельные «кружки» формируются сотрудниками того или иного отдела; их работа заключается в анализе путей повышения качества продукции (или услуг) и снижения себестоимости за счет упрощения, внедрения достижений научно-технического прогресса, рационализаторских предложений.

Исследования зарубежных специалистов свидетельствуют о высокой эффективности «качественных кругов» с точки зрения развития сотрудников и повышения производительности труда, что выражается в быстрой амортизации затрат на организацию этих «кругов». Во времена командно-административного аппарата участие сотрудников в управлении было лишь формальным, поэтому оно не оказало существенного влияния на развитие персонала. Внедрение новой модели должно изменить в лучшую сторону стимулирование развития персонала.

Значительную роль в нематериальном стимулировании развития персонала играет регламентация рабочего времени и поощрение сотрудников к совершенствованию своих профессиональных навыков путем предоставления им большего количества свободного времени. Особый стимулирующий эффект оказывают специальные творческие отпуска, предоставляемые работникам для посещения учебных курсов, самообучения, написания диссертаций по производственным проблемам. Как правило, эти отпуска предоставляются сверх установленного действующим законодательством срока.

Основанием для предоставления такого отпуска может служить коллективный договор или индивидуальный план развития работника. Нефинансовое стимулирование развития персонала путем предоставления отпусков должно распространяться на сотрудников, уже зарекомендовавших себя как специалисты с перспективами развития, трудолюбивые, организованные и успешные сотрудники, успешно реализующие свой индивидуальный план развития.

Интересным способом повышения мотивации труда является мотивация через свободное время или модульная система оплаты труда через свободное время. Отличительной особенностью мотивации через свободное время является то, что разница в рабочей нагрузке сотрудников, вызванная разными временами дня и днями недели, компенсируется непосредственно за счет предоставления свободного времени, а не за счет денежных вознаграждений, как это принято в традиционной системе. Эта форма неденежной мотивации еще недостаточно распространена в практике отечественных компаний, но опыт ее применения иностранными компаниями показывает важность внедрения и апробации этой системы в нашей стране. Использование гибких форм занятости (сокращенное рабочее время, больше отпусков, гибкое рабочее время, предоставление свободного времени и т.д.) дает работающему населению возможность выбирать между рабочим и свободным временем.

Моральные методы мотивации включают признание заслуг (личных и, при необходимости, общественных). Суть этого метода мотивации заключается в том, что сотрудникам, проявившим себя позитивно в делах компании, упомянутым в отчетах руководству или лично представленным ему, предоставляются дополнительные привилегии и обязанности: Им предоставляется право подписывать важные документы, в разработке которых они принимали участие, их лично поздравляет руководство по случаю торжественных мероприятий или семейных праздников. Цель этого подхода — показать сотруднику, что он является важной частью компании, что его уважают и любят, и что ему доверяют. Такие стимулы очень важны для сотрудников с высокими стремлениями к самореализации.

Зарубежный опыт применения нематериальной мотивации работников

Система мотивации во всем мире подвержена постоянным метаморфозам — уровень жизни растет, технологический прогресс создает новые потребности и демотиваторы работы, которые менеджеры должны учитывать при создании мотивационной политики. Зарубежные эксперты отмечают, что для достижения высокой эффективности работы недостаточно только материальной мотивации, но даже нематериальная мотивация сама по себе не заставит работника работать, требуется оптимальное сочетание материальных и социальных стимулов.

Например, среди руководителей среднего звена очень ценное продвижение по службе. В качестве одного из способов мотивации в данном случае можно рассматривать разветвленную систему позиций, часто используемую в Америке. Это запланированные повышения по службе для всех сотрудников, с небольшими, почти незаметными изменениями в зарплате и ответственности. Например: новичок приходит в компанию в качестве стажера, через несколько месяцев его повышают до должности помощника менеджера. Через полгода его повысили до младшего менеджера, и так далее. Модель показывает, что стоимость системы ничтожно мала, в то время как усилия, с которыми менеджеры работают для достижения нового шага, довольно значительны. Стоит разветвить систему таким образом, чтобы вознаграждение было ближе, заметнее и давало лучший стимул для работы исполнителя.

В американской практике принято показывать ценным сотрудникам жетоны любви и заботы. Например, поздравить супруга сотрудника с праздником или найти место в хорошей школе для его дочери. Даже маленькие жетоны вдумчивости, такие как фирменный шарф, присланный маме, несущественны с точки зрения материальной стоимости, но высоко ценятся сотрудниками.

Важно, чтобы работник был доволен своей работой. Человек, который приходит на работу в плохом настроении, не будет работать эффективно и поэтому не будет зарабатывать деньги для своей компании. Для того чтобы работник был удовлетворен, компания должна обеспечить приемлемые условия труда, которые являются максимально комфортными, и предоставить гарантии. Работник, который знает, что его работу ценят, и что он сам будет вознагражден за свою настойчивость и работу, приложит усилия и получит удовольствие от самого процесса работы. Люди склонны хорошо работать даже на вредном рабочем месте, если это дает достаточные гарантии — медицинскую страховку или, возможно, некоторые семейные привилегии — предоставление детского сада или путевки на групповое медицинское обслуживание. Такой сотрудник, зная, что компания заботится о нем и ценит его работу, будет работать более эффективно, а это означает, что каждый для себя принесет больше денег в компанию. Такой сотрудник останется в компании и не переключится на другого, даже если ему предложат более высокую зарплату, так как социальные гарантии очень важны для всех. Такие методы могут значительно снизить текучесть кадров.

Говоря о социальных гарантиях для работников, стоит вспомнить японскую систему «пожизненной занятости». Японские компании заинтересованы в максимальном сокращении текучести кадров, они используют систему, которая помогает им удерживать сотрудников на всю жизнь. Полное обеспечение социальных гарантий и прозрачная система оценки сотрудников, заставляет каждого сотрудника понять свою значимость для компании, понять, что компания может его защитить. Сотрудники заинтересованы в самосовершенствовании, улучшении компании и процессов, происходящих в ней. Если компания берет на себя обучение своих сотрудников, особенно если оно требует значительных инвестиций, возникает вопрос о риске, связанном с невозвращением таких средств. Часто сотрудники просто уходят из компании, не получив обратно вложенных в них знаний и ресурсов. Эта проблема особенно остро стоит на постсоветском пространстве. Японская система «пожизненной занятости» не имеет такой проблемы, потому что каждый работник понимает свою значимость для фирмы.

Одной из особенностей этой системы является создание и спонсорство детских садов и школ. Сотрудники компании отправляют своих детей в такие школы, а затем эти дети возвращаются в компанию после обучения. Стоит отметить, что эта система работает в Японии, основана на нравственных принципах японского общества и может не восприниматься среднестатистическим российским работником.

Мотивация сотрудников: основные принципы

Мотивация персонала — это способ повышения производительности труда. Мотивация персонала является основной кадровой политикой любой организации. Мотивация персонала состоит из набора стимулов, определяющих поведение каждого сотрудника в организации.

Мотивация персонала — это комплекс мер, принимаемых руководством, направленных на повышение производительности труда сотрудников компании, а также средство привлечения и удержания квалифицированных специалистов.

Общая система мотивации персонала основана на нескольких основных принципах:

  • Доступность — помогает выбрать прозрачные и понятные для каждого сотрудника способы мотивации и стимулирования. Подходы к выбору метода стимулирования должны учитывать выслугу лет, должность, объем работы и другие аспекты;
  • Постепенность — этот принцип делает нецелесообразным выплату больших премий сотрудникам. Это создает новый порог для ожиданий сотрудников. Поэтому для поддержания интереса к следующему уровню мотивации необходимо увеличить размер бонуса, что приводит к увеличению расходов компании;
  • Осязаемость — подразумевает, что любое вознаграждение должно быть значимым и зависеть от должности, привилегий и результатов работы сотрудников;
  • Своевременность — подразумевает важность фактора времени. Необходимо отметить заслуги работника сразу же, не откладывая момент, он должен чувствовать важность сразу же, поэтому многие компании переехали платить еженедельно;
  • Сложность — подразумевает необходимость в различных мотивационных теориях и подходах, использующих различные виды материального и нематериального вознаграждения попеременно или в комбинации.

Нематериальная мотивация сотрудников.

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании; она действует как необходимое дополнение к системе материального стимулирования. Система мотивации не может быть универсальной для всех сотрудников.

Для достижения максимального эффекта от стимулов необходимо учитывать ряд принципов построения системы мотивации:

  • Доступность — все предлагаемые стимулы должны быть доступны для всех сотрудников. Термины должны быть простыми и понятными для всех;
  • Восприимчивость — у каждого человека есть определенный порог эффективности стимула, для одних сотрудников стимул составит тысячу рублей, для других даже десяти не хватит;
  • Постепенность — материальное стимулирование постоянно корректируется в сторону увеличения, нельзя допустить снижения уровня материального стимулирования.

Опыт отечественных предприятий показывает, что в разработке системы мотивации может быть несколько трудностей, в частности, это может быть затруднительно:

  • Определите методы влияния на эффективность работы сотрудников — этим объясняется индивидуальность системы мотивации каждого человека;
  • Разработать систему внутренней мотивации — сложно построить систему мотивации, учитывающую интересы всех членов команды;
  • Создать устойчивую мотивационную систему — любая мотивационная система работает только в течение определенного периода времени, некоторые потребности сотрудников в конечном итоге удовлетворяются, и система теряет свою первоначальную привлекательность и эффективность, потому что мотивационные инструменты, которые раньше работали, постепенно теряют свою актуальность.

Все нематериальные, моральные и организационные инструменты мотивации можно условно разделить на 4 категории:

  • Условия работы включают в себя все, что так или иначе создает приятную рабочую обстановку для сотрудников. Согласно теории мотивации А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, инструменты в этой группе в первую очередь служат для удовлетворения физиологических потребностей.
  • Социальная поддержка — предоставляет сотрудникам гарантию стабильности и уверенности в завтрашнем дне. По словам Маслоу, эта группа инструментов обеспечивает потребности в безопасности.
  • Корпоративная культура — это общекорпоративная система ценностей, которая позволяет сотрудникам чувствовать свою принадлежность к важной группе людей и получать от них признание за их профессионализм. По словам Маслоу, это потребности в принятии и уважении.
  • Возможность самореализации включает в себя все, что позволяет сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице, развиваться и достигать значимых целей. По словам Маслоу, эти инструменты означают удовлетворение потребности в самореализации.

Условия труда становятся мотивирующими при наличии определенных факторов, влияющих на состояние работника. Например, предоставление необходимого оборудования, рабочей одежды, питания на рабочем месте и т.д. На трудовую мотивацию сотрудников влияет также возможность корректировать свой рабочий график в соответствии с личными и семейными потребностями, а также иметь определенный контроль над своей работой. Другой способ создать мотивацию через условия труда — это сократить рабочую неделю. В некоторых компаниях менеджеры разрешают сотрудникам покидать рабочее место после выполнения графика.

Социальная поддержка — включает в себя медицинское и пенсионное страхование, кредиты, полную или частичную оплату отпуска работника, которые уже не характерны только для крупных предприятий. Еще одним преимуществом, которое компания предлагает своим ценным сотрудникам, является обучение и развитие персонала. Стоимость обучения оплачивается компанией. Работники, прошедшие обучение за счет компании, получают новый набор навыков, способствующих реализации стратегических целей компании. Кроме того, некоторые компании позволяют своим сотрудникам приобретать промышленные товары по сниженным ценам. Это позволяет сотрудникам экономить на своих покупках. Отдых за счет компании — это еще один способ мотивации. Обычно поездки совершаются лучшим сотрудникам компании, в том числе и членам их семей.

Корпоративная культура — находит свое отражение в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Мотивационная корпоративная культура компании отражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и иметь поддержку руководства.

Возможности для самореализации включают в себя:

  • Позволяет сотрудникам устанавливать свое рабочее время;
  • Предоставление сотрудникам ряда дополнительных полномочий, включая право на общение с клиентами и другими лицами, необходимыми для выполнения работы;
  • Управление временем — сотрудники должны иметь больше свободы, когда они начинают и заканчивают свой день, когда они делают перерывы и т.д;
  • Финансовый контроль — предполагает определение степени контроля над бюджетом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Лидер и менеджер
  2. Современные концепции социальной ответственности: корпоративный эгоизм, альтруизм, разумный эгоизм
  3. Функции и принципы менеджмента
  4. Анализ японской и американской моделей менеджмента
  5. Технология коучинга
  6. Роль идеологической основы в образовательном менеджменте
  7. История управления проектами
  8. Роль ораторского искусства в менеджменте
  9. Особенности организационных изменений
  10. Управленческий учет в деятельности менеджера