Анализ сред - Анализ внешней среды

Оглавление:

Каждая организация расположена и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если это позволяет окружающая среда. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Он инкапсулирует потенциал, который позволяет организации функционировать и, таким образом, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но и внутренняя среда может стать источником проблем и даже смерти для организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на надлежащем уровне. Организация находится в постоянном обмене с внешней средой для обеспечения своего выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них опираются многие другие организации в той же среде. Поэтому всегда есть вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к многочисленным негативным последствиям для организации. Задача стратегического управления заключается в обеспечении того, чтобы организация взаимодействовала со своей средой таким образом, чтобы она могла сохранять способность достигать своих целей и тем самым выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы стратегически выстроить поведение организации и внедрить эту стратегию, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней, так и внешней среды организации, тенденций ее развития, а также позиции организации внутри нее. Как внутренняя, так и внешняя среда изучаются стратегическим руководством для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно независимых подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макросреда формирует общую среду, в которой расположена организация. В большинстве случаев макроокружение не является специфическим для отдельной организации. Однако степень воздействия макроокружения на различные организации варьируется. Это связано с различиями в масштабах деятельности организаций, а также с различиями во внутренних потенциалах организаций.

Изучение экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Он включает в себя анализ таких характеристик, как валовой национальный продукт, уровень инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, налоговые нормы, платежный баланс, темпы накопления и т.д. При изучении экономической составляющей важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добытые природные ресурсы, климат, характер и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы и заработная плата.

Анализ нормативно-правового регулирования, включающий изучение законов и иных нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, позволяет организации самостоятельно определять допустимые пределы действий в отношениях с другими юридическими лицами и приемлемые методы защиты их интересов. Изучение правового регулирования не должно ограничиваться изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как эффективность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Анализ внешней среды

Политическая составляющая макроокружающей должна быть изучена в первую очередь для того, чтобы получить четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых правительство намерено осуществлять свою политику. Изучение политической составляющей должно быть сосредоточено на выяснении того, какие программы пытаются навязать различные партийные структуры, какие лоббистские группы существуют в органах государственной власти, каково отношение правительства к различным отраслям и регионам экономики страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм регулирования экономических процессов. В то же время важно понимать такие базовые характеристики подсистемы, как то, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильна власть, насколько она способна проводить свою политику, каков уровень общественного недовольства, насколько сильны политические структуры оппозиции, чтобы использовать это недовольство для захвата власти.

Изучение социальной составляющей макроокружающей направлено на понимание влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, например, обычаев и верований, существующих в обществе, таких общих для людей ценностей, как демографические структуры общества, рост численности населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность менять место жительства и т.д. Важность социальной составляющей очень важна, так как она пронизывает и воздействует на другие компоненты макроокружения, а также на внутреннюю среду организации. Социальные процессы меняются относительно медленно. Однако, когда происходят определенные социальные изменения, они приводят к многим очень существенным изменениям в окружающей среде организации. Поэтому организация должна серьезно следить за возможными социальными изменениями.

Анализ технологической составляющей позволяет своевременно выявлять возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, совершенствования выпускаемой продукции и модернизации технологии производства и сбыта продукции. Развитие науки и техники открывает огромные возможности и создает не менее серьезные угрозы для бизнеса. Многие компании не видят новых возможностей, которые открываются, потому что технические возможности для фундаментальных изменений обычно находятся за пределами их отрасли. Если они модернизируются слишком поздно, они теряют свою долю рынка — с потенциально разрушительными последствиями для них.

Специальная система отслеживания внешней среды

Для того чтобы организация могла эффективно изучать состояние компонентов макроокружения, необходимо создать специальную систему отслеживания внешней среды. Эта система должна включать как разовые наблюдения, связанные с конкретными событиями, так и регулярные (обычно раз в год) наблюдения за состоянием внешних факторов, важных для организации. Наблюдения могут проводиться различными способами. Наиболее распространенные методы наблюдения:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
Участие в профессиональных конференциях;
Анализ опыта организации;
изучение мнения сотрудников организации;
Проводить внутренние встречи и обсуждения.

Изучение компонентов макросреды не должно заканчиваться просто констатацией того, где они были раньше или где находятся сейчас. Необходимо также вскрыть тенденции в каждом из важных факторов и попытаться предсказать направление этих факторов, чтобы предугадать угрозы и возможности, которые могут возникнуть для организации.

Система макроэкологического анализа эффективна, когда она поддерживается и информируется внутренним руководством, когда она тесно связана с системой планирования организации, и, наконец, когда работа аналитиков, работающих в системе, совмещается с работой специалистов по стратегии, которые способны увязать макроэкологические данные со стратегическими целями организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей для реализации стратегии организации.

Анализ покупателей, как часть непосредственного окружения организации, имеет первоначальную задачу профилирования тех, кто покупает продаваемый организацией продукт. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт наиболее принят покупателями, какого объема продаж можно ожидать от организации, в какой степени покупатели привязаны к продукту организации, как расширить круг потенциальных покупателей, чего ожидать от продукта в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также признает прочность его позиции по отношению к ней в процессе переговоров. Например, если покупатель имеет ограниченную возможность выбрать продавца товара, который он хочет, то его переговорная сила значительно ослабевает. Напротив, продавец должен искать замену данному покупателю у другого, у которого меньше возможностей выбрать продавца. Торговоспособность покупателя также зависит, например, от того, насколько для него важно качество приобретенного продукта. Существует ряд факторов, определяющих переговорную силу покупателя. Эти факторы включают в себя следующее:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя;
объем покупок, сделанных покупателем;
Информированность клиентов;
Наличие продуктов-заменителей;
расходы, понесенные покупателем при переходе на другого продавца;
Чувствительность покупателей к цене в зависимости от общей стоимости их покупок, их концентрации на определенной марке, наличия определенных требований к качеству продукции, рентабельности, системы стимулирования и ответственности тех, кто принимает решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энерго-информационными ресурсами, финансами и т.д., от которых зависит эффективность работы организации, стоимость и качество производимой организацией продукции.

Поставщики материалов и расходных материалов, если у них много энергии, могут сделать организацию очень зависимой от себя. Поэтому при отборе поставщиков важно тщательно и всесторонне изучить их эффективность и потенциал, чтобы иметь возможность выстраивать с ними такие отношения, которые позволят организации максимально укрепить взаимодействие с поставщиками. Следующие факторы определяют конкурентоспособность поставщика:

степень специализации поставщиков;
стоимость переключения затрат поставщика на других клиентов;
степень, в которой покупатель специализируется на закупке определенных ресурсов;
ориентация поставщика на работу с конкретными заказчиками;
важность количества продаж для продавца.

При исследовании поставщиков материалов учитывайте следующие характеристики их работы:

стоимость поставленного товара;
Гарантия качества поставляемого товара;
График доставки товаров;
Пунктуальность и приверженность доставке товаров.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организация должна конкурировать за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Она стремится выявить сильные и слабые стороны конкурентов и построить на них свою стратегию конкуренции.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичную продукцию и продают ее на одном рынке. Субъектами конкурентной среды являются также фирмы, которые могут выйти на рынок, и фирмы, которые производят продукт-заменитель. Кроме них, на конкурентную среду организации значительное влияние оказывают ее клиенты и поставщики, которые своими переговорными способностями могут существенно ослабить позиции организации в конкурентной среде.

Многие компании не обращают должного внимания на возможную угрозу «инопланетян» и поэтому проигрывают в конкуренции с новыми участниками рынка. Очень важно помнить об этом и заранее создавать входные барьеры для потенциальных «инопланетян». Такими барьерами могут быть глубокая специализация продукции, низкая стоимость за счет экономии на масштабе, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, обеспечивающих конкурентное преимущество, и т.д. Однако каждая из них эффективна только в том случае, если она является реальным барьером для «незнакомца». Поэтому очень важно точно знать, какие барьеры могут помешать или отпугнуть потенциального «чужака» от входа на рынок, и устанавливать эти барьеры.

Производители продуктов-заменителей имеют очень сильную конкурентную силу. Особенность рыночной трансформации в случае продукта-заменителя заключается в том, что после того, как он «убил» рынок для старого продукта, он, как правило, не восстанавливается. Таким образом, для решения проблемы продукта-заменителя организация должна иметь достаточные возможности для перехода на новый тип продукта.

Анализ рынка труда направлен на выявление его потенциала для обеспечения организации кадровыми ресурсами. Организация должна изучать рынок труда как с точки зрения наличия людских ресурсов требуемой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.д., так и с точки зрения затрат на рабочую силу. Важным направлением исследований рынка труда является анализ политики профсоюзов, оказывающей влияние на этот рынок, поскольку в некоторых случаях они могут серьезно ограничить доступ организации к необходимой рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет возможности и возможности организации. Кадровый профиль внутренней среды включает в себя такие процессы, как взаимодействие руководителей и работников; подбор, обучение и продвижение персонала; оценка результатов работы и мотивация; создание и поддержание отношений между сотрудниками и т.д. Организационный срез включает в себя: Процессы коммуникации; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения. Производственное поперечное сечение включает в себя производство продукции, управление поставками и запасами, обслуживание технологического парка и проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Маркетинговая часть внутренней среды организации включает в себя все процессы, связанные с продажей продукции. Это продуктовая стратегия, ценовая стратегия, стратегия продвижения продукции, выбор рынков сбыта и систем дистрибуции. Финансовое сечение включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения средств в организации. В частности, речь идет о поддержании ликвидности и обеспечении рентабельности, создании инвестиционных возможностей и т.д.

Внутренняя среда пронизана организационной культурой, которая, как и вышеприведенные профили, должна быть тщательно изучена в процессе анализа внутренней среды организации.

Идею организационной культуры можно почерпнуть из различных публикаций, в которых представлена организация. Организация с сильной организационной культурой характеризуется подчеркиванием важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей корпоративной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно то, что в публикациях они хотят говорить о формально-организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Понимание организационной культуры можно получить, наблюдая за тем, как сотрудники работают на своем рабочем месте, как они общаются друг с другом и что они предпочитают в общении. Понимание организационной культуры также может быть улучшено путем изучения того, как построена система карьерного роста в организации и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

Для понимания организационной культуры полезно посмотреть, установлены ли в организации принципы, неписаные кодексы поведения, ритуальные действия, легенды, герои и т.д., насколько все сотрудники осведомлены об этом и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники знают историю организации и серьезно относятся к правилам, ритуалам и организационным символам и уважают их, то с большой долей вероятности можно сказать, что организация имеет сильную организационную культуру.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, с какими проблемами она может столкнуться в будущем и какие новые возможности для нее могут возникнуть. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, а также угрозы и возможности определяют условия для успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды стратегическое управление заинтересовано в том, чтобы точно определить сильные и слабые стороны отдельных частей организации и организации в целом.

Таким образом, экологический анализ в том виде, в каком он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разрабатываются и применяются в стратегическом управлении определенные методики анализа окружающей среды.

SWOT-метод, используемый для анализа окружающей среды, является общепринятым подходом, позволяющим проводить совместное исследование внешней и внутренней среды. Используя методологию SWOT, можно установить связь между сильными и слабыми сторонами организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT сначала выявляет сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, а затем устанавливает связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Во-первых, составляется список слабых и сильных сторон, а также перечень угроз и возможностей с учетом конкретной ситуации в организации.

После того, как будет составлен конкретный перечень организационных недостатков и сильных сторон, а также угроз и возможностей, следующим шагом будет установление связей между ними. Для выполнения этих соединений создается SWOT-матрица.

С левой стороны выделены два раздела («Сильные стороны», «Слабые стороны»), в которые соответственно вводятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также имеются два раздела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вводятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИУ» (сила и возможности); поле «СИУ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СИУ» (слабости и угрозы). По каждому из этих направлений исследователь должен рассмотреть все возможные пары и выделить те, которые необходимо учитывать при разработке стратегии поведения организации. Для пар, выбранных из области SIV, должна быть разработана стратегия использования сильных сторон организации, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникли во внешней среде. Для пар в области SLV стратегия должна заключаться в том, чтобы воспользоваться возможностями и попытаться преодолеть слабые места в организации. Если пара находится в зоне «МКС», то стратегия должна заключаться в использовании силы организации для противодействия угрозам. Наконец, для пар в домене SLU, организация должна разработать стратегию, которая как устраняет слабость, так и пытается предотвратить угрозу.

При формулировании стратегий следует помнить о том, что возможности и угрозы могут превратиться в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, угроза, которая была успешно предотвращена, может дать организации дополнительную силу, если конкуренты не устранили ту же самую угрозу.

Для успешного применения SWOT-метода — анализа окружающей среды организации — важно не только уметь раскрывать угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации противодействовать каждой из выявленных угроз и возможностей в своей поведенческой стратегии.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Эта матрица структурирована следующим образом: Степень влияния возможности на деятельность организации отображается сверху (высокое влияние, среднее влияние, низкое влияние); вероятность того, что организация сможет использовать эту возможность, отображается сбоку (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Девять областей возможностей, которые появляются в рамках матрицы, имеют различное значение для организации. Возможности в областях ОБФ, МО и КК важны для организации и должны быть использованы. Возможности в области CM, NU и NM не имеют или почти не имеют значения для организации. Что касается возможностей в оставшихся областях, то руководство должно принять положительное решение об их использовании, если организация располагает достаточными ресурсами.

Аналогичная матрица создается для оценки угрозы. В верхней части матрицы находятся возможные последствия для организации, к которым может привести угроза (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» синяки). На стороне — вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые относятся к областям «ВР», «ВК», «ПП», представляют собой весьма серьезную угрозу для организации и требуют незамедлительного и срочного реагирования. Угрозы в областях «VT», «SC» и «NR» также должны находиться в центре внимания руководства и решаться в срочном порядке. Что касается угроз на месторождениях «NC», «CT» и «VL», то требуется тщательное и ответственное обращение с их устранением.

Угрозы в оставшихся областях также не должны игнорироваться руководством, а их развитие должно тщательно отслеживаться, даже если приоритетом не является их устранение.

Как видно из вышеизложенного, анализ среды является очень важным процессом для разработки стратегии организации и очень сложным процессом, который требует тщательного отслеживания процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые содержатся во внешней среде. Очевидно, что организация не может существовать, не зная своего окружения. Однако он не плавает в своей среде, как лодка без руля, вёсел и парусов. Организация изучает окружающую среду для обеспечения успешного продвижения к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления за анализом окружающей среды следует определение миссии и целей организации.

Ключевые элементы экологического анализа

Большинство современных концепций стратегического управления рассматривают процесс функционирования организации с позиции, что организация не существует в закрытом пространстве. В процессе стратегического анализа рыночной позиции невозможно сделать четкое разделение на среды. Это деление является относительным, потому что окружения взаимопроникают друг в друга. Обычно среда организации делится на две части: внешнюю среду (макро среда и окружающая среда) и внутреннюю среду (персонал, культура, ресурсы). Задача менеджера — разработать такую систему стратегического управления, которая позволит создать баланс между внешней средой и организацией путем создания и реализации продукта. Результатом реализации становятся ресурсы организации, т.е. таким образом она становится частью внутренней среды.

Внешняя среда постоянно меняется, она нестабильна. Часть этого процесса открывает новые возможности для организации, открывает потенциальные перспективы развития. С другой стороны, другая часть перемен создает препятствия и проблемы. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, организация должна предвидеть эти препятствия в процессе разработки системы стратегического управления и заблаговременно разработать схему их нейтрализации или сокращения потенциальных потерь. В процессе планирования необходимо также учитывать потенциальные возможности, чтобы не упустить их и своевременно направить ресурсы на их реализацию. При изучении и анализе внешней среды необходимо сосредоточиться на возможностях и угрозах. Такой аналитический подход позволяет сконцентрировать усилия и разработать стратегии, обеспечивающие комплексный подход к обеспечению конкурентных преимуществ.

Но одного лишь анализа внешних факторов недостаточно для того, чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе. Необходимо также иметь хорошее представление о том, из чего состоит сама организация и какими ресурсами она располагает для реализации своих целей. Это делается путем анализа сильных и слабых сторон внутренней среды. Этот анализ также помогает лучше реагировать на изменения во внешней среде, усиливая сильные стороны и нейтрализуя (или сводя к минимуму) слабые стороны. Поэтому при сборе данных для разработки системы стратегического управления учитываются также внутренние экологические факторы. Это самые простые, а иногда и самые быстрые изменения в процессе, поэтому важность анализа внутренней среды очень высока.

Микросреда включает в себя (по словам М. Портера):

Конкурент;
Поставщики;
Товары-заменители;
Потребители;
Новое на рынке.

Микросреда является непосредственным окружением организации, которое сильно влияет на ее поведение на рынке.

А организация, в свою очередь, оказывает сильное влияние на микроокружение. Но элементы ее организации не поддаются прямому контролю и могут вести себя непредсказуемо. Это необходимо учитывать при анализе.

Макросреда включает в себя:

Экономические институты;
Политические институты;
Социальная среда;
Экология и ее правила;
Технология;
Правовая среда.

Макросреда создает общие условия для функционирования организации. Эти условия являются общими для всех участников рынка, но затрагивают всех участников по-разному (сильнее для одних, слабее для других). При стратегическом планировании также полезно учитывать влияние, которое действия фирмы на рынке окажут на экономику в целом.

Состав внутренней среды организации:

Производство;
Организационная структура;
Финансовые ресурсы;
Маркетинг;
Персонал;
Организационная культура.

Факторы внутренней среды наиболее управляемы менеджером, но иногда возникают ситуации, когда изменить фактор внутренней среды невозможно или трудно (например, трудоемкая производственная технология, совершенствование которой требует больших финансовых ресурсов или инноваций), а затем необходимо преодолеть сопротивление и внутренней среды.

Анализ позволяет нам картировать взаимодействие между окружающей средой и организацией. Каждый из элементов среды (внутренний и внешний) может играть очень значительную или незначительную роль для организации. Как правило, организация сама определяет, какие факторы сильнее, а какие слабее, в зависимости от своего положения на рынке. Следует также помнить, что не существует четко определенных границ между средами, и элементы иногда могут вторгаться в различные среды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: