Анализ японской и американской моделей менеджмента - Особенности американской модели управления

Оглавление:

За всю историю управления многие зарубежные страны накопили значительный объем информации в теории и практике управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других областях с учетом их специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная управленческая наука развивалась самостоятельно и отдельно, часто игнорируя зарубежный опыт в искусстве управления. В течение многих десятилетий в нашей стране доминировала административно-командная система управления, которая в основном направляла свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Тем не менее, опыт управления и внедрения управления является богатым, часто неоднозначным и очень полезным для изучения для тех, кто вступил на путь управления.

Чтобы создать собственную модель управления, необходимо, с одной стороны, изучить все ценное, содержащееся в зарубежной теории и практике (но не бездумно перенести ее на отечественную почву), а с другой — использовать свои лучшие достижения для собственной деятельности. При всем многообразии теорий и явлений живой практики, американский менеджмент был и остается самой мощной «управляющей цивилизацией». Американское руководство позволило Соединенным Штатам занять лидирующие позиции среди стран Западного мира и Японии. Кроме того, не следует забывать, что наука и практика управления впервые появились в Соединенных Штатах. Ее ведущее значение в современном мире неоспоримо, а ее влияние на развитие теории, практики — наибольшее. Тем не менее, не стоит слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но, безусловно, необходимо знать их идеи. Это объясняет актуальность проблемы изучения истории американской модели управления.

Особый интерес представляет изучение американской модели управления. Именно в Соединенных Штатах впервые появились наука и практика управления. Американское руководство впитало в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гулик и Линдал Урвик много сделали для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам управления в 2030-х годах потребовал поиска новых форм управления. Постепенно стало принято, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению работника на предприятии и разработать новые методы мотивации и кооперации между работниками и предпринимателями.

Анализ японского менеджмента представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, именно в этой области наиболее заметны различия между японским и западным (американским) стилем, который достаточно хорошо изучен и широко используется в развитых капиталистических странах. Как первоначальные предпосылки кадровой политики, так и конкретные методы ее реализации в японских компаниях заметно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, достигнутые в японских фирмах (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что применяемые там методы управления достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучив японские методы управления, рассматривают возможность их применения в своих странах.

Особенности американской модели управления

Американское руководство взяло на вооружение основы классической школы, основателем которой был Анри Файоль. Американцы Лютер Гулик и Линдалл Урвик много сделали для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии многие дополнения, уточнения и изменения были внесены в систему принципов управления другими американскими авторами. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений американской теории управления.

Современная американская модель управления ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), которая сложилась в начале XIX века.

Большое влияние на возникновение теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», изданная А. Берли и М. Минсом в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на долю в прибыли, которая распределялась пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации заменили малые предприятия, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они имели полный контроль над деятельностью работников.

По мнению теоретиков управления, создание корпораций означало разделение собственности и контроля над ее распределением, то есть над властью. Один из американских профессоров отметил появление «новой управленческой элиты, власть которой основана уже не на собственности, а на контроле над всем процессом». Реальная власть в управлении компанией перешла к совету директоров и менеджерам (специалистам по организации и управлению производством). В американской модели управления корпорация по-прежнему является базовой структурной единицей. Американские корпорации широко используют стратегический менеджмент в своей деятельности. Концепция была введена на рубеже 1960-х и 1970-х годов и к 1980-м годам охватывала практически все американские корпорации. Стратегия формулирует основные цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы компания получила единое направление действий. Появление новых целей обычно требует поиска и разработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, с одной стороны, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурсе, и, с другой стороны, во внедрении управления в режиме реального времени. Разработанная корпоративная стратегия, которая затем воплощается в реальные производственные и бизнес-планы, реализуется на практике.

Концепция стратегического управления базируется на системном и ситуационном подходах к управлению. Компания рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (исследования и разработки, человеческие ресурсы и их потенциал, финансы, организационная культура и т.д.) среды.

В 1960-е годы требования работников компании по улучшению социально-экономического положения стали более настойчивыми. В то же время многие теоретики менеджмента пришли к выводу, что ряд организаций не смогли достичь своих целей, потому что проигнорировали противоречия быстро меняющейся социальной среды. Одним из последствий такой ситуации стало появление доктрины «промышленной демократии» («демократия на рабочем месте»), которая связана с вовлечением в управление неэкспертов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней для предприятия среды. Некоторые американские авторы называют вовлечение неспециалистов в управление «третьей революцией» в менеджменте. По их мнению, первая революция связана с выделением менеджмента из производства и с его выделением в конкретный вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, людей с особой профессией. Под «производственной демократией» (или партисипативным управлением) понимается форма участия всех сотрудников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «индустриальной демократии» считаются социологи Дж. Коул и А. Горц, которые предложили управлять корпорациями через производственные советы, контролируемые рабочими. Участвуя в работе этих советов, работники постепенно научатся контролировать весь производственный процесс, сначала на предприятии, а затем и во всей отрасли. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению персоналом в организации. Цель управления на основе широкого участия заключается в повышении эффективности использования общего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение участия сотрудников в управлении следующим образом:

Предоставление сотрудникам возможности принимать собственные решения;
Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решений, определение методов принятия решений, организация деятельности и т.д.);
Предоставление сотрудникам права контролировать качество и количество выполняемой ими работы;
Участие сотрудников в совершенствовании деятельности всей организации и ее отдельных подразделений;
Предоставление сотрудникам права формировать рабочие группы в соответствии с их интересами, склонностями и т.д. для более эффективной реализации решений.

Сегодня в Соединенных Штатах распространены четыре основные формы участия сотрудников в управлении:

участие сотрудников в управлении трудом и качеством продукции на заводском уровне.
создание рабочих советов (совместных комитетов) работников и руководителей.
разработка схем распределения прибыли.
участие представителей работников в наблюдательных советах компаний.

Современное американское управление, в том виде, в котором оно появляется сегодня, базируется на трех исторических зданиях:

существование рынка.
промышленный способ организации производства.
акционерное общество как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хайльбронер указал на три основных исторических подхода к распределению ресурсов общества. Это традиции, заказы и рынок. Традиционный подход касается распределения экономических ресурсов общества через устоявшиеся традиции, от одного поколения к другому. Подход, основанный на заказе, подразумевает распределение ресурсов через заказы. Рыночный подход подразумевает распределение ресурсов через рынок, без какого-либо вмешательства со стороны общества. Этот подход наиболее эффективен.

Американские ученые продолжают ставить и развивать реальные проблемы управления. Например, Е. Питерсон и Е. Плуговик. авторы знаменитой книги «Организация и управление бизнесом» выделяют шесть основных видов управления:

правительство (его деятельность соответствует общей концепции управления, хотя слово «управление» не относится к деятельности правительства).
государственное управление.
военное управление (особый вид государственного управления).
управление ассоциациями (клубами).
управление бизнесом (особый вид управления, отличный от государственного и государственного).
государственное управление (особый вид «корпоративного» управления). Развивая теорию управления, Петерсон и Плухарь определяют управление «как психологический процесс руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются важнейшие человеческие устремления».

Особенности японской модели управления

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на мировом рынке. На его долю приходится 44,5% от общей стоимости акций во всех странах мира. И это несмотря на то, что население Японии составляет всего 2% от мирового населения.

Одной из основных причин быстрого успеха Японии является ее модель управления, в которой основное внимание уделяется человеческому фактору. В ходе своего исторического развития Япония сформировала определенные методы работы и поведения, соответствующие особенностям ее национального характера.

Японцы считают свои людские ресурсы величайшим сокровищем страны. Японская экономическая система основана на исторических традициях групповой сплоченности и естественном стремлении японцев производить высококачественную продукцию.

Суть японского менеджмента — управление людьми. В этом случае японцы рассматривают не человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция подчиняться старейшине, позиция которого подтверждается группой.

Хорошо известно, что поведение человека определяется его потребностями. В этой связи японцы ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, внимание и уважение со стороны других) выше других. Поэтому они воспринимают компенсацию (стимулы) через призму социальных потребностей, хотя японский менеджмент в последнее время принял от американского менеджмента определенные мотивационные концепции, которые фокусируются на психологии индивида. Это проявляется во все большем признании необходимости личного потребления. Японцы стали покупать продукцию личного потребления в больших количествах.

Японцы высоко ценят работу. Работа — это самое важное в иерархии японских ценностей. Японцы получают удовлетворение, когда делают хорошую работу. Поэтому они готовы мириться со строгой дисциплиной, высокой скоростью работы, тяжелым трудом и сверхурочными. Они недовольны отклонениями от устоявшихся привычек. В японских компаниях сотрудники работают в группах и поддерживают друг друга.

Японская модель управления ориентирована на «социального человека», концепция которого была разработана «школой человеческих отношений», возникшей в США и пришедшей на смену Тейлоризму, который подчеркивал материальные потребности и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет особую систему стимулов и мотивов. Стимулы включают в себя заработную плату, условия труда, стиль управления, межличностные отношения между сотрудниками. Мотивация труда — это трудовые достижения сотрудника, признание заслуг, карьерный рост, профессиональное мастерство, степень возложенной на него ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы принимают во внимание текущую ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от сотрудников в других странах, их не волнует безусловное соблюдение правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение и принятие решений менеджера полностью зависит от ситуации. Самое главное в процессе управления — распознать нюансы ситуации, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Японцы строят отношения со своими партнерами на основе доверия.

До развития капиталистического способа производства в Японии он характеризовался равенством в оплате труда, которое зародилось в сельской общине и глубоко сформировало японский национальный характер. Появление машинного производства потребовало разработки системы стимулирования труда, учитывающей существующее стремление к эгалитаризму и индивидуальный вклад каждого работника. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников на основе стажа работы. При приеме на работу сотрудники получают одинаковую сумму вознаграждения, которая впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы.

Корпоративный дух

Самым сильным мотиватором в Японии является «корпоративный дух» фирмы, который понимается как слияние с фирмой и преданностью ее идеалам. В основе «корпоративного духа» компании лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных сотрудников.

Японское руководство уделяет особое внимание самооценке сотрудников. Преобладающим принципом работы японских компаний является использование «лозунговой тактики» для достижения повышенной дисциплины. Эта позиция вполне понятна: С одной стороны, каждый подчиненный является личностью и имеет право на ошибку; с другой стороны, правильная кадровая политика при приеме на работу не позволит нечестному сотруднику вступить в компанию, потому что тот, кто его нанял, полностью за него отвечает. Управление людскими ресурсами становится стратегическим фактором в связи с необходимостью обеспечения занятости на протяжении всей жизни.

Основные особенности японской системы управления определяются рядом концепций. Наиболее важными из них являются система пожизненной занятости и коллективный процесс принятия решений.

Японское общество однородно и пропитано духом коллективизма. Японцы всегда думают от имени групп. Человек воспринимает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как личность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента согласуется с высказываниями Мацуситы, который показал, что работа — это групповая деятельность.

В 1947 году предприниматель И. Мацушита, один из основателей компании «Панасоник», создал творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одной из первых работ этой лаборатории, отмечает господин Мацусита:

«Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование». У него должно быть свое призвание в этом мире. Если лидер имеет понимание этой миссии, он должен заставить сотрудников понять, что компания пытается достичь, указать на свои идеалы. И если его подчиненные поймут, что они не просто работают на хлеб насущный, то им будет дан стимул к более усердной совместной работе для достижения общей цели».

Эта же идея выражена и в документе, опубликованном в 1956 году:
«Действия менеджера в современной корпорации выходят далеко за рамки погони за прибылью». Как с моральной, так и с практической точки зрения важно, чтобы менеджеры стремились производить продукцию высочайшего качества при минимально возможных затратах за счет использования производственных мощностей, соответствующих общим интересам экономики, и повышать благосостояние общества в целом. Нет сомнения, что ответственность менеджера перед обществом является важным рычагом, который развивает систему управления в направлении целей».

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется увеличением свободы в выборе концепций для создания оптимальных систем, но в то же время не забыты и традиционные методы управления. Стремление к переменам, основанным на уважении национальных духовных ценностей, проявляется в следующем заявлении одного из самых выдающихся бизнесменов Японии С. Хонды: «Кто бы ни возглавлял организацию, прежде всего, должен всесторонне оправдывать свое управление». Это означает, что он должен прекрасно понимать цели своей организации, обосновывать свою политику и строить планы по достижению поставленных целей таким образом, чтобы его подчиненные работали с самоуважением и получали удовлетворение от своей работы. Для развития такого мышления, которое заставляет подчиненных достигать своих целей при любых условиях, у менеджера должна быть теоретически сильная и практически применимая концепция».

Управление качеством является центральной частью оперативного управления японским руководством. Японская система менеджмента качества основана на концепции «тотального» контроля качества внутри компании, которая приобрела статус религии. Контроль качества охватывает все этапы производства. В систему управления вовлечены все сотрудники компании, включая секретаря и машинистку. Все сотрудники компании несут ответственность за качество и поэтому не ищут конкретных виновников ошибок и дефектов. В Японии отделы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Любой сотрудник может остановить линию, если есть дефект.

Японская и американская модели управления и их особенности

Анализ японской и американской моделей управления является тем видом исследований, который позволяет найти сходства и различия между управленческими структурами компаний в принципиально разных менталитетах и агрессивных внешних средах и взять из них лучшее и наиболее эффективное.

Сравним две основные школы менеджмента, которые достигли наибольших высот в управлении. Их модели управления являются фундаментальными и считаются эталоном для других стран.

Американское руководство сосредоточено на удовлетворении материальных потребностей и максимизации финансовых показателей. Производительность рассчитывается по таким критериям, как увеличение прибыли, ускорение оборачиваемости капитала.
Японский принцип управления заключается в том, что компании стремятся увеличить свою долю рынка и увеличить процент своей продукции. Это способствует как росту прибыли, так и расширению конкурентных преимуществ.
Трудовые ресурсы являются основой управления в Японии, и целью является повышение производительности компании путем увеличения производительности каждого сотрудника. Американская модель пытается достичь максимального результата с минимальными усилиями. Например, в период кризиса американские компании предпочитают сокращать персонал и расходы, в то время как японские организации переквалифицируются и инвестируют в развитие.

В Японии очень важна атмосфера и настроение команды. Сотрудник всегда может рассказать менеджеру, как он чувствует себя в ситуации, что он хочет знать. Менеджер пытается объяснить свои задачи вместо того, чтобы осуществлять власть и полномочия. Менеджеры пользуются уважением, а контакты часто носят неформальный характер. В США общение менеджера со своими сотрудниками по личным вопросам просто недопустимо. Все отношения основаны на принципах рациональности и заслуг компании.

Японские работодатели стараются использовать пожизненный найм, для чего им нужны самые лояльные работники. Персонал американских организаций характеризуется высокой мобильностью, частой сменой работы, лояльность к компании чисто материальная.

Американский менеджмент четко структурирован: Каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и выполняет свою конкретную работу. Японский менеджмент очень гибкий: его структуры управления являются временными и создаются и растворяются в зависимости от поставленной задачи.

В японских компаниях схема принятия решений демократична и идет снизу вверх. В американских компаниях принятие решений топ-менеджментом является авторитарным, приказы идут сверху вниз и не обсуждаются. Опять же, ответственность берет на себя руководитель, выясняется мнение подчиненных и быстро принимаются решения.

Одной из особенностей японского менеджмента является система управления качеством, которая помогает каждому сотруднику осознать свою ответственность за качество выполненной работы, а не контролировать качество, как в США.

Внедренная в Японии система Kanban позволяет повысить производительность и качество продукции. Идея этого метода заключается в том, чтобы снабжать последующие стадии производства определенными деталями только тогда, когда они необходимы. В США, с другой стороны, детали изготавливаются на поточном конвейере и спрос на них не учитывается.

Работники японских компаний разделены на две группы:

Основная группа, которая состоит из людей, работающих в компании пожизненно, составляет около 70% от общего числа;
Постоянные сотрудники, которые состоят из сотрудников, имеющих постоянную работу, но не имеющих серьезных обязательств перед компанией.

В американских фирмах только несколько человек составляют основную группу, остальные являются постоянными сотрудниками. Представители топ-менеджмента считаются скорее посторонними, чем членами «семьи»; сотрудники — «расходуемые». Некоторые сотрудники могут считаться непостоянными и увольняться во время кризиса.

Различия также очевидны с точки зрения пола. В японских компаниях женщины считаются временными работниками, которые покидают компанию, если они создают семью; соответственно, их работа ценится ниже, и их мнение не принимается во внимание при принятии решений. В американской системе закреплены равные права для каждого работника.

В Японии, вместо того, чтобы выбирать должность, должность обычно выбирается для отдельного человека, тщательно оценивая личность и разрабатывая круг задач, которые могут быть поставлены. Поэтому степень специализации ниже. Компании также заинтересованы в выпускниках, потому что лучше обучать человека своим технологиям и работать до выхода на пенсию. В этом случае работник имеет уверенность в гарантированной работе и гарантированном денежном доходе даже во время кризиса, что является большим мотивирующим фактором. Существует также принцип «позиция за позицией» — горизонтальный путь роста сотрудника, при котором рост финансовой мотивации зависит не от карьерного роста, а от уровня квалификации и опыта, который постоянно накапливается.

Управление в США характеризуется высокой специализацией и жестким разделением обязанностей. Все сотрудники нанимаются по краткосрочным контрактам. Компании нуждаются в постоянном обновлении знаний и опыта, что достигается за счет ротации персонала. С другой стороны, в Японии текучесть кадров происходит на уровне компании.

Финансовые стимулы и возможности карьерного роста в США обусловлены личным вкладом сотрудника в развитие компании. Это означает, что даже если компания в целом ухудшится, положение и заработная плата конкретного сотрудника может вырасти. В Японии сотрудники полностью зависят от общего положения и богатства компании, а мотивация также рассчитывается на основе того, как идут дела в организации в целом.

В Японии планы готовятся на 5-15 лет, в США — на 1-5 лет. Эта разница возникает из-за бизнес-целей: в США — максимизация прибыли, а в Японии — увеличение доли рынка.

Японское руководство ориентировано на технологические инновации. Высокий процент корпоративных средств вкладывается в создание новинок, в исследования и развитие сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника стимулирует всестороннее развитие: он становится специалистом в широкой области, в отличие от американских сотрудников с узкой специализацией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: