Для связи в whatsapp +905441085890

Антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования — Антикризисное управление: основные черты, цели и содержание

Реформы в российской экономике привели к тому, что большое количество предприятий оказалось на грани банкротства. В последнее десятилетие в российской экономике сложилась специфическая ситуация, характеризующаяся низкой долей денежных компонентов в расчетах (большинство расчетов осуществляется в неденежной форме). Это связано с чрезвычайной задолженностью. В ряде случаев объем долга компании приближается к объему годового оборота, что свидетельствует о том, что средний срок погашения долга составляет более одного года. Такая ситуация сопровождается резким снижением производительности труда.

В период становления рыночной экономики большинство производственных организаций столкнулись с рядом проблем, которые в той или иной степени являлись причинами или проявлениями кризисных явлений:

  1. Большой объем бартерных операций;
  2. огромный долг, значительное превышение кредиторской задолженности над дебиторской;
  3. банкротства оказались выражением частных интересов в борьбе за перераспределение собственности;
  4. устаревание технологий, основных средств производства, материально-технической базы и, как следствие, низкий уровень производительности;
  5. Дисбаланс между количеством занятых работников и потребностями производства, сокращение численности работников;
  6. серьезное обострение социальных проблем, связанных с задолженностью по зарплате;
  7. заинтересованность отдельных лиц, занимающихся продажей бизнеса, в увеличении количества банкротств;
  8. разрыв хозяйственных связей между предприятиями, потеря государственных контрактов;
  9. трудности с взысканием долгов с должников, потому что они сами находились в состоянии банкротства.

С самого начала любая организация сталкивается с рядом проблем, которые могут спровоцировать кризис. Это выражается в ухудшении показателей эффективности бизнеса: Платежеспособность, прибыльность, финансовая стабильность. Кризисы могут происходить на любом этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы подтверждается тем, что необходимость антикризисного управления возникает не только в странах с переходной экономикой, но и в странах с развитой рыночной экономикой.

В настоящее время опубликовано много статей и монографий, посвященных теме антикризисного управления. Почти все авторы согласны с тем, что антикризисное управление должно занимать свою «нишу» в рамках общей теории управления. Однако это не привело к формированию единого мнения о характере антикризисного управления. Одни авторы связывают антикризисное управление с проблемами финансов на глобальном уровне, другие рассматривают его в комплексе проблем кризиса в отдельной компании и кризиса в государственных финансах и экономике в целом. В некоторых случаях, говоря о кризисном регулировании, авторы имеют в виду только процедуру банкротства и рассматривают ее в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)».

Работ, связанных с организацией процесса управления текстильными компаниями в условиях кризиса, очень мало. Некоторые публикации посвящены кризису как таковому, другие не содержат четких алгоритмов выхода компании из кризиса. Источников, описывающих алгоритмы антикризисного управления с точки зрения системного анализа, практически нет.

Отечественные экономисты расходятся во мнениях относительно сроков начала антикризисного управления. Поэтому Е. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начаться после открытия процедуры банкротства, В. Г. Крыжановский, В. И. Кошкина и С. Г. Беляева считают, что антикризисное управление должно начаться до открытия процедуры банкротства, чтобы не допустить их.

Для подготовки данной работы в качестве нормативно-правовой базы использовались законодательные документы Российской Федерации. Теоретической основой данной работы являются учебники по антикризисному управлению, методические материалы и публикации в журналах по тематике исследований. Практической основой этой работы является внутренняя документация компании ООО «Вега» и компании «Русский Дом».

Антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования - Антикризисное управление: основные черты, цели и содержание

Антикризисное управление: основные черты, цели и содержание

Концепция антикризисного управления или регулирования кризисов возникла в первой половине 1990-х годов. Термин вошел в научный и практический оборот, но еще не получил четкого толкования. В одних случаях под антикризисным управлением понимается управление компанией в условиях общего экономического кризиса, в других — управление компанией в условиях неплатежеспособности. Таким образом, антикризисное управление в узком смысле — это управление в условиях грядущего кризиса, которое должно способствовать выходу организации из этого состояния. Однако все чаще речь идет об урегулировании кризисов с точки зрения системного подхода. При таком подходе управление кризисом рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов его ликвидации и преодоления.

На основании вышеизложенного антикризисное управление следует определить как «систему управления предприятием, которая носит комплексный, системный характер и направлена на предупреждение или устранение неблагоприятных для бизнеса событий путем использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и реализации специальной программы стратегического характера, позволяющей устранить временные трудности, сохранить и приумножить рыночные позиции во всех обстоятельствах, опираясь в основном на имущество».

Возможность антикризисного управления определяется, прежде всего, человеческим фактором, знанием цикличности развития социально-экономических систем. Необходимость антикризисного управления определяется целями в области развития. Проблемы антикризисного управления весьма разнообразны и могут быть представлены четырьмя основными группами.

Темой антикризисного управления являются проблемы и факторы кризиса. Суть антикризисного управления можно выразить следующими принципами:

  1. кризисы можно предвидеть, предвидеть и вызывать;
  2. кризисы могут ускоряться, предвосхищаться и откладываться;
  3. Вы должны быть готовы к кризисам;
  4. Кризисы можно разрядить;
  5. управление кризисом требует особых подходов, знаний и навыков;
  6. кризисные процессы могут быть управляемыми (до определенного предела);
  7. управление процессами выхода может ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы могут быть разными, поэтому и их управление тоже разное. Это разнообразие проявляется в системе и процессах антикризисного управления. Среди основных особенностей системы антикризисного управления можно выделить следующие:

  • гибкость и адаптивность;
  • укрепление неформального управления, мотивация энтузиазма, доверия;
  • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых путей антикризисного управления;
  • снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на новые проблемы;
  • укрепление интеграционных процессов.

Вышеупомянутые принципы антикризисного управления отражены в стиле руководства. Стиль антикризисного управления — это лидерский подход, характеризующийся профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократизмом, исследованиями, самоорганизацией и принятием на себя ответственности.

Особое значение для антикризисного управления имеет перспективность, т.е. способность выбирать и строить новую стратегию развития. Остановимся на основных стратегиях антикризисного управления:

  1. Предотвращение кризисов, подготовка к их возникновению;
  2. Подождите, пока кризис повзрослеет, чтобы успешно справиться с проблемами управления кризисом;
  3. противодействовать кризисным явлениям, замедлять их процессы;
  4. Стабилизация ситуации за счет использования резервов и дополнительных ресурсов;
  5. просчитанный риск;
  6. последовательный выход из кризиса;
  7. Предвидение и создание условий для преодоления последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии зависит от характера и глубины кризиса.

Можно сделать вывод, что управление кризисом — это комплекс мероприятий, начиная от предварительной диагностики кризиса и заканчивая методами его ликвидации и преодоления. Цель антикризисного управления должна заключаться в поиске и внедрении решений, способных обеспечить стабильность компании не только в настоящее время, но и в долгосрочной перспективе. Краткосрочные цели антикризисного управления должны достигаться параллельно с долгосрочными целями.

Причины кризисов, диагностика кризисов в процессе управления

Развитие социально-экономических систем — это циклический процесс, характеризующийся цикличностью возникновения и разрешения кризисов. Финансовые и экономические параметры компании в условиях кризиса не соответствуют параметрам окружающей среды. Организационные кризисы отражают индивидуальные ритмы развития каждой организации, имеющей свой потенциал развития и условия для его реализации. Однако нельзя отрицать влияние общих экономических циклов.

Кризисы могут быть явными и легко заметными, или же они могут быть тонкими и незаметными.

Кризисы, которые влияют на систему в целом, являются самыми опасными. В такой ситуации формируется комплекс проблем, решение которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма руководства организации.

Причины кризиса могут быть как объективными (связанные с цикличностью развития системы, необходимостью модернизации, влиянием внешних факторов), так и субъективными (ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики). Причины развивающегося кризиса обусловлены многими факторами, которые можно разделить на три группы:

  1. внешние, то есть те, которые не зависят от деятельности компании, характеризуют экономическую среду, в которой работает компания (нестабильность денежно-кредитной и фискальной политики, конкуренция, отставание в научно-техническом развитии). Когда экономика находится в общем кризисе, это не может не влиять на состояние отдельной организации. Однако влияние общего кризиса переживается каждой организацией по-разному, в зависимости от типа организации, сферы ее деятельности, внутреннего состояния, готовности к кризису и профессионализма антикризисных менеджеров.
  2. внутренняя, в зависимости от деятельности компании (ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональное управление, низкий уровень организационной и корпоративной культуры)
  3. информационные факторы (противоречивость фактической информации, используемой в управлении компанией, несвоевременное поступление информации для принятия важных решений).

Среди внешних факторов возникновения кризиса можно еще раз выделить следующие:

  • социально-экономические факторы общего развития страны (растущая инфляция, нестабильность налоговой системы, нестабильность нормативного законодательства, снижение уровня доходов населения, рост безработицы).
  • рыночные факторы (уменьшение емкости внутреннего рынка, рост монополизма на рынке).
  • другие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации).

Внутренние факторы возникновения кризиса можно классифицировать следующим образом:

  • управление (высокий коммерческий риск, недостаточное знание рыночной конъюнктуры, плохое управление производственными затратами, отсутствие гибкости в управлении, низкое качество учета и отчетности)
  • производство (необоснованное единство предприятия как имущественного комплекса, устаревшие основные средства, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегрузка социальных служб).
  • рынок (низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного числа поставщиков и покупателей).

Все вышеперечисленные факторы могут лечь в основу кризиса, но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления является одной из наиболее характерных проблем современной компании. Неэффективность управления проявляется в отсутствии стратегии в деятельности компании и ориентации на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным, низкой квалификации и неопытности менеджеров.

Для каждой организации существует своя зависимость между внешними и внутренними факторами кризиса, и это должно стать предметом специального анализа в управленческой практике. Очень важно распознавать симптомы развития кризиса, чтобы своевременно реализовывать антикризисные программы.

Правильно построенное антикризисное управление помогает не только справляться с кризисами, но и выявлять их на ранних стадиях развития. Анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса компании позволяет рассматривать комплекс параметров, свидетельствующих о кризисных явлениях во всей их полноте. Такой подход эффективен на этапах ранней диагностики кризисов, когда необходимо предотвратить их возникновение и предотвратить дальнейшее ухудшение показателей.

Рассмотрим основные группы показателей, которые помогают выявить возможные негативные тенденции:

  1. Снижение спроса на товары компании, снижение покупательной способности населения, увеличение спроса на товары компаний-конкурентов.
  2. Ухудшение производственных параметров: сокращение поставок сырья, повышение цен на сырье, материалы и оборудование.
  3. Сокращение производства в смежных отраслях, рост цен на инфраструктурные услуги.
  4. Рост конкуренции и снижение конкурентоспособности организации.
  5. Неблагоприятные изменения в связи с деятельностью властей: Введение новых налогов, повышение налоговых ставок, неблагоприятные изменения курса рубля, изменения в торговом законодательстве.
  6. Случайные события: внешнеполитическая нестабильность зарубежных стран-партнеров, демографические потрясения, расположение компании в зоне бедствия, неожиданные научные прорывы конкурирующих компаний.
  7. Ухудшение технических ресурсов: износ технологического оборудования, использование материалов, снижающих конкурентоспособность продукции.
  8. Ухудшение параметров технологических ресурсов.
  9. Ослабление кадрового потенциала: использование командно-управленческих методов, низкое внимание руководства к социальной и экологической безопасности.
  10. Отсутствие гибкости в организационной структуре.
  11. Заимствование, снижение стоимости собственных акций.

Таким образом, анализ симптомов кризиса, т.е. ранних проявлений кризисных ситуаций, изменения показателей по отношению к установленной норме, помогает своевременно выявлять и диагностировать развитие кризиса в компании. Симптомы кризиса не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но помогают их выявить. Поэтому судить о кризисе необходимо не только по симптомам, но и по причинам и факторам кризиса, то есть по событию или состоянию компании, которое указывает на кризис. Поэтому своевременная диагностика кризиса играет важную роль в организации антикризисного управления.

Диагностика кризиса — это определение состояния объекта или процесса управления путем проведения ряда следственных процедур, выявление слабых звеньев в них. Задача диагностики — определить меры, которые будут фиксировать работу всех компонентов системы.

Есть два уровня диагностики кризиса:

  • определение принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов.
  • выявление различий между диагностируемым объектом и объектами его класса путем сравнения его текущих параметров с базовыми.

Методы антикризисной диагностики в организации включают в себя наблюдение за внешней средой, что позволяет оценить конкурентное положение компании на рынке, изучение финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, выявление рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможного состояния в будущем.

Диагностика осуществляется различными методами: аналитическим, экспертным, линейным и динамическим программированием, моделированием.

Кризисная диагностика рассматривает не статическое состояние объекта, а его развитие во времени. Вся информация, полученная о диагностируемом объекте, проходит три стадии обработки:

  1. Группировка и обобщение. На этом этапе осуществляется сбор информации, определяется принадлежность той или иной информации к той или иной группе по принципу схожести.
  2. Обработка материалов. На этом этапе материал обрабатывается для оценки состояния диагностируемого объекта и закономерностей его развития.
  3. Анализ. Этот этап необходим для того, чтобы сделать выводы о состоянии диагностируемого объекта.

Результаты диагностики сообщаются в следующем формате:

  1. Определение общего направления развития компании;
  2. Разделение процесса разработки на этапы и определение того, в какой фазе находится компания;
  3. подготовка прогноза развития.

Таким образом, диагностика кризисных ситуаций на предприятии представляет собой комплекс методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления. Диагностика может пониматься как оценка деятельности компании с точки зрения достижения общего эффекта от управления, или как выявление отклонений существующих системных параметров от изначально заданных. Само собой разумеется, что диагноз сам по себе не может решить проблему. Необходимо устранить реальную причину кризиса, сгладить его негативные проявления и ликвидировать его последствия. Процесс мониторинга антикризисного развития должен работать в управлении предприятием. Это управление процессами развития и отслеживание их тенденций в соответствии с критериями антикризисного управления. Прогнозирование кризиса возможно только на основе тщательного анализа существующего положения компании и выявления тенденций в ее экономической и финансовой деятельности.

Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы повышения устойчивости управления в кризисных ситуациях

Стратегия управления — это экономическая политика, разработанная на основе прогнозирования будущего развития, характера и последствий производственной и хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Необходимость разработки антикризисной стратегии возникает тогда, когда становится очевидной неизбежность кризиса. Давайте очертим основные шаги по разработке стратегии антикризисного управления.

Точная и своевременная диагностика состояния предприятия. На данном этапе проводится тщательный анализ внешней и внутренней бизнес-среды (политической, экономической, социальной и технологической), выявляются причины кризисного состояния, анализируется конкурентная среда (потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители). Наряду с анализом внешней среды, важно анализировать состояние компании. Чем слабее позиция компании, тем тщательнее должна быть проанализирована ее стратегия управления. При анализе стратегии компании необходимо обращать внимание на следующие элементы:

  • Эффективность текущей стратегии (на основе анализа доли рынка, размера рынка, прибыли, кредитного размера, падения или роста продаж относительно общего рынка); кредитование антикризисного управления
  • Сильные и слабые стороны компании. Анализ сильных и слабых сторон компании основан на SWOT-анализе. Сильные стороны компании используются как основа антикризисной стратегии.
  • ценовая конкурентоспособность и затраты на ведение бизнеса;
  • Сила конкурентной позиции компании, основанная на анализе качества продукции, стоимости, финансового положения, технологических возможностей, длительности производственного цикла.
  • проблемы, которые вызвали кризис в компании.

Адаптация миссии компании, т.е. видение того, какой должна быть компания в будущем.

Корректировка системы целей, то есть желаемых результатов. В любой организации существует несколько уровней целей, то есть иерархия целей. Цели более высокого уровня направлены на долгосрочную перспективу, цели более низкого уровня — на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Краткосрочные цели определяют темп развития бизнеса, уровень эффективности и результаты.

Формирование стратегических альтернатив для компании, чтобы справиться с кризисом, выбор стратегии.

Следующие шаги связаны с осуществлением антикризисной стратегии. Стратегическое и тактическое планирование должно быть увязано. Тактические или операционные меры по преодолению кризиса могут быть связаны с сокращением затрат, закрытием департаментов, сокращением производства и продаж, активными маркетинговыми исследованиями, повышением цен на продукцию, выявлением и использованием внутренних резервов, модернизацией, привлечением квалифицированных работников, получением кредитов, укреплением дисциплины.

На этапе осуществления антикризисной стратегии руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если того потребуют обстоятельства. Завершающим этапом стратегического антикризисного управления является оценка и мониторинг реализации стратегии. Это помогает определить, в какой степени реализация стратегии ведет к достижению целей компании.

Проблема устойчивости к кризисам актуальна для любой организации. Основными механизмами обеспечения устойчивости к кризисам и путями совершенствования антикризисного управления являются организационные и производственные, а также финансовые механизмы.

Организационно-производственное управление является основой деятельности всех структурных элементов управления предприятием. В рамках организационно-производственного управления формируется система мероприятий, которая называется антикризисным организационным и производственным перевооружением. Одной из основных составляющих являются организационные механизмы восстановления и повышения устойчивости предприятия. Для восстановления эффективности производственной деятельности компании могут быть использованы следующие механизмы восстановления:

  1. Трансформация производства, трансформация;
  2. Ликвидация (закрытие) убыточных производственных объектов;
  3. Выполнение обязательств владельцем имущества компании или третьими лицами;
  4. приватизация активов компании (продажа части активов, продажа компании как комплекса активов, внесение активов в уставный капитал хозяйственных обществ).
  5. Реструктуризация производства, которая заключается в реорганизации производственных процессов.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится использованию механизмов финансовой стабилизации. Финансовая устойчивость предприятия обеспечивается его платежеспособностью, поэтому первой и важнейшей задачей антикризисного управления является восстановление и обеспечение платежеспособности предприятия. Именно управление в финансовой сфере позволяет увидеть разницу между антикризисным управлением и управлением компанией в нормальных условиях. Эти различия заключаются в изменении критериев принятия решений. Финансовый кризис в компании проявляется в нехватке денежных средств, росте долгов, падении продаж, поэтому управление организацией в условиях финансового кризиса — это комплекс методов, направленных на снижение всех статей затрат и увеличение денежного потока, увеличение объемов продаж и получение соответствующей прибыли.

В условиях кризиса самое главное — сократить одни затраты и увеличить другие, что может сделать компанию прибыльной. Необходимо быстрое поступление денежных средств в организацию. Зачастую компания не может реализовать антикризисные меры только за счет внутренних сбережений. Это требует заимствований, что очень сложно во время финансового кризиса. Поэтому важно разработать меры, которые помогут сначала удержать компанию «на плаву», а затем начать процесс восстановления и выхода из кризиса.

Финансовая стабилизация в компании в условиях кризиса осуществляется по следующим этапам:

  1. Ликвидация банкротства;
  2. Восстановление финансовой устойчивости;
  3. Обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе.

В кризисном управлении несостоятельность может быть решена путем принятия мер, неприемлемых с точки зрения обычного управления. Наступление корпоративной несостоятельности означает, что расходование средств превышает их приток. Суть данного этапа антикризисных мероприятий заключается в маневрировании потоком средств для восполнения разрыва между их расходами и доходами.

Увеличение денежных средств основано на передаче активов компании в денежной форме. Рассмотрим основные пути увеличения денежных средств и отметим, что многие из них связаны со значительными потерями и приемлемы только в кризисной ситуации:

  1. Продажа краткосрочных финансовых активов. Самый простой шаг для мобилизации наличных. Как правило, это первый шаг в кризисных компаниях.
  2. Продажа запасов готовой продукции.
  3. Продажа излишков производственных запасов. Например, если сырье X находится на складе в течение месяца, а сырье Y — всего неделю, и у компании нет средств на его покупку, то для обеспечения производства необходимо продать часть запасов сырья X, даже по более низкой цене, чем цена покупки, и несмотря на то, что через некоторое время его придется снова купить, возможно, по более высокой цене.
  4. Продажа нерентабельного производственного и непроизводственного оборудования. Это самый сложный процесс и требует особенно тщательного подхода, так как часть нерентабельного производственного оборудования может быть частью основной технологической цепочки компании. В этом случае важно правильно определить, какие из них следует сохранить, а какие ликвидировать. Для минимизации риска от продажи нерентабельного производственного оборудования необходимо их организовать в соответствии со степенью зависимости от них технологического цикла предприятия.

Первоначально продаются непроизводственные и вспомогательные производства, использующие универсальные технологические средства. Их функции переданы внешним подрядчикам. Во-вторых, утилизируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием. Отсутствие таких производственных мощностей в будущем может быть компенсировано приобретением соответствующих услуг или их новым производством в экономически обоснованном объеме (при необходимости). В третьем раунде ликвидируются убыточные основные производственные мощности, которые находятся в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. Последний шаг — избавиться от нерентабельных производств, находящихся на последней стадии технологического цикла. Последний шаг наиболее приемлем для компаний с несколькими технологическими цепочками. Ликвидация основных производств в жестких условиях антикризисного управления крайне нежелательна и допускается только в крайнем случае.

Финансовая устойчивость предприятия

Восстановление финансовой устойчивости предприятия является вторым этапом антикризисного управления, суть которого — самое быстрое и радикальное сокращение неэффективных затрат.

Первый шаг в этом направлении — остановить убыточное производство. Если нерентабельное производство нецелесообразно или невозможно продать, его следует остановить, чтобы избежать дальнейших потерь. Исключением из этого правила являются заводы, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. При классификации производственных объектов применяются те же критерии, что и при их ликвидации. Даже если продукция компании найдет сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости, производство не может продолжаться, но должно быть прекращено или законсервировано.

Монтаж компании является естественной мерой для нормальных условий ведения бизнеса, но зачастую это неприемлемо для компании, находящейся в кризисе, из-за недостатка средств. Если производство должно быть остановлено, но нет возможности законсервировать его, то его следует остановить и без этого (исключение составляют только ситуации, когда эта мера может привести к несчастному случаю). В то же время, убытки, понесенные предприятием на данном этапе в связи с остановкой производства и расходами на ремонт и восстановление оборудования в будущем, являются примером маневрирования деньгами в прошлом и будущем. Восстановление оборудования необходимо только при наличии стратегического и экономического обоснования возобновления производства.

Утилизация дорогостоящих активов является еще одним способом устранения непроизводительных затрат на активы, которые еще не удалось продать.

Методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

  1. Сокращение расходов;
  2. Увеличение денежного потока для организации;
  3. Проведение реструктуризации в отделе кредиторской задолженности;
  4. Определить стратегию развития организации;
  5. Проведение реорганизации или реструктуризации компании.

Сокращение расходов является неизбежным и необходимым шагом в кризисной ситуации. Необходимо централизовать все решения, касающиеся перемещения материальных ресурсов, сократить или заморозить расходы на развитие существующих долгосрочных проектов, срок окупаемости которых превышает один год.

Среди методов сокращения затрат наиболее эффективными являются: контроль затрат, анализ источников затрат, их классификация по степени зависимости от объема производства, реализация мероприятий по сокращению затрат, оценка достигнутого эффекта.

Антикризисный менеджер должен определить точки снижения затрат, которые могут привести к значительной экономии: Сокращение заработной платы; Сокращение расходов на сырье за счет использования более дешевых компонентов продукции, работы с местными производителями, ресурсосберегающих технологий; Сокращение производственных расходов, расходов на ремонт и обслуживание оборудования, расходов на рекламу, научно-исследовательскую деятельность, маркетинговые исследования, поддержание определенного качества.

Важно определить наиболее дорогостоящие статьи баланса, которые необходимо сократить (наращивание капитала, дорогостоящие стажировки сотрудников, масштабные маркетинговые исследования) и направить эти ресурсы на преодоление кризиса и проекты, которые обеспечат быструю победу.

Для компании в условиях кризиса важны не только внутренние ресурсы, но и внешние инвестиции. Получение ресурсов для организации в условиях кризиса в основном осуществляется по трем основным направлениям:

  1. Продажа и аренда активов компании;
  2. Оптимизация продаж;
  3. Изменение кредитной политики для ускорения оборота дебиторской задолженности.

Для погашения задолженности можно продать все активы, которые принадлежат компании: Здания, сооружения, машины, оборудование, облигации. Если стоимость владения и обслуживания активов высока, то выгоднее их продать. Залоговое обеспечение может быть предложено кредиторам, заинтересованным в расширении сферы своей деятельности путем приобретения пакетов акций.

Компания, находящаяся в кризисе, должна оптимизировать продажи за счет регулирования цен, привлечения новых клиентов, внедрения дисконтных программ и льгот для клиентов, которые платят быстрее, оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением новой продукции в производство и ее продвижением на рынке.

Привлечение дополнительных средств в бизнес может быть достигнуто за счет правильной кредитной политики. Для того, чтобы выбрать оптимальную кредитную политику, компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительного торгового кредита и риском возможной неуплаты. Для снижения риска неплатежей компания должна отслеживать кредитную историю клиента (историю покупок и платежей). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основании кредитной истории отношений между клиентом и фирмой. Компания может использовать программу поощрений и скидок за предоплату, денежные выплаты и своевременное погашение дебиторской задолженности. Компания должна точно оценить суммы кредитов, которые не будут погашены, чтобы рассчитать размер резерва, необходимого для списания так называемой безнадежной задолженности.

В основе деятельности по стабилизации финансового положения компании лежит анализ ее кредиторской и дебиторской задолженности, что позволяет выявить наиболее важные направления реструктуризации долга.

Для правильной оценки финансового состояния компании рассчитывается коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Она определяется как отношение годового объема продаж к среднегодовой дебиторской задолженности. Это соотношение показывает, как быстро компания может получить деньги от клиентов за оказанные услуги и доставленные товары. Соответственно, увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является положительным признаком того, что компания выходит из кризисной ситуации. Однако важно правильно структурировать дебиторскую задолженность по срокам, чтобы оценить сумму потенциального неплатежа. Вся дебиторская задолженность компании классифицируется по срокам давности. Для каждого возраста определяется определенный процент невыплаченной дебиторской задолженности. Резерв на безнадежные счета должен быть достаточно большим, чтобы покрыть все просроченные счета.

Результатом работы антикризисного менеджера должны стать меры, направленные на реструктуризацию долга. Реструктуризация долга — это совокупность сделок и соглашений между компанией и кредиторами, направленных на получение ряда уступок от кредиторов, уменьшение общей суммы долга, освобождение от уплаты процентов или снижение процентной ставки, отсрочку платежей. Сама по себе реструктуризация долга не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться даже в относительно благополучном состоянии компании-должника.

Следующие ключевые этапы могут быть определены как обязательные при разработке плана реструктуризации задолженности.

  1. инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности. Необходимо выделить основные группы долгов: текущие, просроченные, пени и штрафы. Работа по урегулированию задолженности включает в себя анализ имеющихся средств для погашения задолженности, прогноз движения денежных средств, проверку правильности обязательств и платежных требований, определение общей суммы обязательств и общей суммы дебиторской задолженности.
  2. Определить приоритеты реструктуризации. Для определения набора приоритетных статей долга необходимо идентифицировать те долги, на которые приходится наибольшая доля от общей суммы долговых обязательств. Лучше представлять такие данные в таблице, в которой указываются названия организаций-кредиторов, суммы задолженности и их доля в общей сумме задолженности.
  3. Подготовка финансового плана в форме прогноза движения денежных средств. На основе планирования продаж и дебиторской задолженности составляется субдекадный план движения денежных средств. В то же время, готовится план оттока денежных средств по декадам, основанный на планах закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов, с учетом просрочки и погашения текущих обязательств. Структура таких графиков наглядно показывает структуру и размер основных доходов и расходов предприятия. Финансовый план включает поиск дополнительных источников финансирования и получение краткосрочных кредитов.
  4. Построение оптимального графика погашения торговой кредиторской задолженности с неизменными сроками. (т.е. долги, которые могут быть погашены только в соответствии с условиями, принятыми кредиторами).
  5. Анализ вариантов реструктуризации с фиксированными условиями. (т.е. условия, которые могут быть изменены по договоренности с кредитором). Этот шаг включает в себя: Корректировка сроков погашения задолженности, подготовка графика погашения с учетом новых условий, оценка текущей стоимости денежных потоков.
  6. Подготовка окончательного плана погашения задолженности и документирование достигнутых с кредиторами договоренностей.
  7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При анализе обязательств необходимо разделить всех кредиторов на первичных и вторичных. Приоритетными кредиторами являются те, чьи обязательства составляют 80% от общей суммы долга. Приоритет также может быть определен с точки зрения последствий невыполнения обязательств. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщика можно отнести к приоритетным кредиторам. Кредиторы, имеющие обеспечительные требования, также классифицируются как старшие кредиторы. Другие кредиторы классифицируются как вторичные. При анализе торговой кредиторской задолженности важно определить, какие средства имеются в распоряжении компании для погашения задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму долга, которую необходимо реструктурировать, и оценить потенциальную сумму выплат кредиторам в будущем.

Можно выделить несколько основных методов реструктуризации задолженности:

  1. уступка — это обмен корпоративных активов в обмен на различные уступки со стороны кредиторов: уменьшение суммы долга, снижение процентной ставки. Этот метод, как правило, подходит для компаний с большой долей основных средств. Одним из видов компенсаций является обмен акций компании на уступки со стороны кредитора. В этом случае между кредиторами и владельцами компании подписывается договор.
  2. двусторонний неттинг долга. Такой метод реструктуризации долга может быть осуществлен, когда компании имеют взаимную дебиторскую задолженность. Взаимозачет является самым быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, так как отсутствует обмен денежных средств. Взаимозачет может быть сделан в одностороннем порядке. Для этого достаточно уведомить другую сторону официальным письмом, за которым следует соглашение, в котором обе стороны подтверждают правильность суммы зачета. Такая форма переноса сроков может быть осуществлена рядом компаний, имеющих претензии друг к другу (например, компаниями, занятыми в смежных отраслях).
  3. покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Компания-должник выявляет компании, имеющие требования к собственному кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и проводит обычный двусторонний взаимозачет.
  4. Обеспечение долга. В этом методе необеспеченные требования кредиторов к должникам конвертируются в обеспеченные требования. Компания-должник должна иметь имущество, которое еще не было заложено. Претензии могут быть также обеспечены гарантией или поручительством третьего лица, которое соглашается оплатить долги компании, если оно не в состоянии сделать это самостоятельно. Кредиторы, имеющие залоговое право, имеют приоритет в случае банкротства компании-должника.
  5. оплата долгов по банковским счетам. При таком способе реструктуризации долга многочисленные необеспеченные кредиторы заменяются обеспеченным кредитором, а именно банком. Компания заключает договор с банком на предоставление обеспеченного кредита. Банк выдает кредит не наличными, а собственными векселями, которые выставляются на торги компании. В этом случае компания может расплатиться с кредиторами векселями банка, но взамен требует от кредиторов уменьшить долг. На основании такого договора кредитор может продать облигации или предъявить их банку к оплате. Банк оплачивает векселя, а предприятие погашает кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

Уплата задолженности по банковской тратте является выгодной сделкой для всех сторон договора. Кредиторы получают определенные требования к банку в обмен на сомнительные долги компании. Банк получает проценты по выданному кредиту и гарантию возврата этого кредита в виде залога имущества предприятия-должника. Однако сделка, описанная выше, возможна только в том случае, если компания-должник имеет активы, которые могут быть использованы в качестве обеспечения по кредиту, и если ей удалось найти поддержку стабильного банка, готового предоставить кредит.

  • Преобразование долга в ценные бумаги. Этот метод предполагает выпуск долговых обязательств в форме облигаций, векселей или акций с целью реструктуризации долга. Вероятность погашения долга возрастает, если выпущенные с этой целью облигации обеспечены залогом. Размер выпуска облигаций ограничен законом.
  • Преобразование долга в уставный капитал. Конвертация может быть осуществлена путем увеличения уставного капитала, если отсутствуют формальные ограничения, или путем уступки части акций (пакета акций) владельцами компании.
  • Форвардные контракты на поставку продукции компании по фиксированной цене. Если кредитор заинтересован в продукции компании, он может компенсировать долг перед компанией в качестве аванса на долгосрочные поставки продукции. В этом случае контрактная цена не должна быть ниже некоторых ожидаемых затрат на производство.

Таким образом, осуществление реструктуризации долга поможет компании преодолеть финансовые трудности. Однако нет никаких гарантий того, что организация будет прибыльной в будущем. В этом и заключается сложность антикризисного управления — необходимо не только держать компанию «на плаву», но и вносить кардинальные изменения для получения прибыли в кратчайшие сроки. Как правило, деятельность по преобразованию финансовой сферы компании связана с необходимостью ее реорганизации и реструктуризации.

Наиболее радикальные меры, которые применимы для преодоления кризиса в компании, рассмотрены выше. Однако антикризисное управление означает не только преодоление кризисной ситуации, но и полное восстановление экономической и финансовой деятельности компании, возврат и укрепление компании на рынке. Обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе возможно при увеличении денежных потоков от основной деятельности компании. Основные задачи на данном этапе:

  1. Повышение конкурентоспособности продукции;
  2. Увеличение денежной составляющей расчетов;
  3. Увеличение оборачиваемости активов.

Таким образом, основная роль в системе антикризисного управления компанией отводится широкому использованию механизмов финансовой стабилизации. Задача команды менеджеров — определить основные направления развития и выбрать для них единственно правильные решения на данный момент. Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если при ускорении темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Концепция антикризисного управления в организации

Антикризисное управление — это новое направление управленческой науки, связанное с изучением техник и методов, позволяющих предотвратить банкротство, оно также рассматривается как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов внедрения антикризисных процедур для конкретного предприятия.

Термины «антикризисное управление» и «антикризисное реагирование» в настоящее время являются синонимами, все чаще используемыми учеными и специалистами-практиками.

Иными словами, управление кризисом — это целенаправленная деятельность организации, направленная на предотвращение кризиса, а в случае его возникновения — на его локализацию и устранение его последствий в кратчайшие сроки.

Антикризисное управление компанией состоит из комплекса методов, основным содержанием которых является подготовка, принятие и реализация управленческих решений, направленных на предотвращение кризисных ситуаций, их преодоление и минимизацию негативных последствий. Особенность данного вида управления — принятие управленческих решений, в связи с кризисными условиями, часто происходит при сниженной управляемости организации, дефиците времени, высокой степени неопределенности, конфликте интересов различных групп сотрудников.

Любое управление — это процесс, то есть определенная последовательность операций, приемов и методов формирования, а также осуществление воздействия на контролируемый объект. Содержание этого процесса определяет сущность управления: цели, оценку ситуации, нахождение основной проблемы, принятие и реализацию управленческого решения. В то же время, процесс управления сознательно строится на критериях рациональности, экономии времени, использования ресурсов и максимальной эффективности.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно реализуемых мер по предупреждению, предотвращению, преодолению состояния кризиса, уменьшению масштабов его негативных последствий.

При организации антикризисного управления необходимо учитывать ряд внешних и внутренних факторов, вызывающих кризис организации.

Выделяются следующие этапы и характерные для них методы управления организацией в момент кризиса:

  1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании с целью выявления ранних симптомов кризиса. Такой мониторинг осуществляется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании как отдельного подразделения.
    • Первым этапом этого этапа является определение особой группы объектов наблюдения, которые образуют «кризисное поле».
    • На втором этапе на основе каждого параметра «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — индикаторов развития кризиса.
    • Третий этап определяет периодичность наблюдения за показателями развития кризиса. Обычно показатели из этой группы с высокой частотой наблюдаются в структуре общего финансового мониторинга.
    • Четвертый этап — определение по результатам мониторинга величины отклонений фактических значений показателей развития кризиса от запланированных.
    • На пятом этапе проводится анализ отклонений показателей по каждому параметру кризисного поля.
    • На шестом этапе по результатам мониторинга проводится предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния.
  2. Разработка комплекса превентивных мер, направленных на предотвращение кризиса в момент диагностики финансового состояния до кризиса. Антикризисное управление на данном этапе идет по слабым сигналам.
    • Первый шаг — оценить, возможно ли предотвратить кризис, учитывая динамику факторов внешней и внутренней финансовой среды компании.
    • Второй шаг состоит в том, чтобы дифференцировать подход: либо предотвратить финансовый кризис, либо смягчить условия его наступления в будущем.
    • На третьем этапе разрабатывается комплекс превентивных антикризисных мер по нейтрализации риска финансового кризиса. Основные такие превентивные меры включают в себя снижение доли финансовых операций в наиболее рискованных областях, увеличение доли внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, реализацию доли избыточных или неиспользованных активов компании с целью увеличения резервов финансовых ресурсов.
    • На четвертом этапе по результатам профилактических антикризисных мероприятий определяют их эффективность и, при необходимости, принимают дополнительные меры.
  3. Выявление параметров кризиса в процессе диагностики их возникновения. Данная идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия в результате мониторинга показателей, которые служат индикаторами развития кризиса.
    • Первый шаг — определить масштабы кризиса для компании.
    • На втором этапе определяется степень воздействия кризиса на финансовую деятельность, т.е. характер кризиса — мягкий, глубокий или катастрофический.
    • На третьем этапе прогнозируется период возможного финансового кризиса в компании с учетом ранее сделанных оценок.
  4. Изучите факторы, которые вызывают возникновение финансового кризиса в организации и создают угрозу дальнейшего углубления кризиса.
    • На первом этапе выявляются отдельные факторы финансового кризиса, а их совокупность делится на внешние и внутренние.
    • На втором этапе рассматривается степень влияния каждого фактора на масштабы разворачивающегося кризиса;
    • Третий шаг — это прогноз развития факторов финансового кризиса и их кумулятивного негативного влияния на процесс развития финансовой деятельности компании.
  5. Оценка потенциального финансового потенциала организации по преодолению кризиса. Эта оценка определяет направление антикризисных мер и интенсивность использования стабилизационных механизмов.
  6. Выбор действующих механизмов финансовой стабилизации компании в соответствии с масштабами ее финансового кризиса. Выбор таких механизмов должен стабилизировать финансовое положение организации за счет соответствующей трансформации основных параметров ее финансовой структуры, включая капитал, активы, денежные потоки, источники формирования финансовых ресурсов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Решение проблем управления качеством
  2. Направления функционального менеджмента
  3. Инновационные теории в менеджменте
  4. Основы финансового менеджмента
  5. Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы
  6. Совершенствование кадровой политики предприятия
  7. Голографический коучинг
  8. Филипп Кросби, американский специалист в области менеджмента качества
  9. Сравнительная оценка риска
  10. Адаптация в организационной культуре