Аппарат управления предприятием и процесс принятия управленческих решений

Оглавление:

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящей из постановки целей, планирования, организации, координации, контроля и корректировки, легко заметить, что в конечном итоге он представлен как два элемента управления: Подготовка и реализация управленческих решений.

Процесс выполнения решения связан с реализацией конкретного плана, включающего комплекс мероприятий по достижению целей и график их выполнения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих отделов административного аппарата. Однако сегодня в его разработке принимают участие те, кто будет осуществлять план, т.е. непосредственные исполнители.

Важным фактором, влияющим на качество принимаемых управленческих решений, является количество уровней в организации, увеличение которых приводит к искажению информации при подготовке решений, искажению инструкций, исходящих от субъекта управления. Это приводит к постоянным усилиям по сокращению числа уровней (уровней) управления в организации.

Необходимые организационные условия для принятия решений уже созданы в процессе подготовки и принятия решений. Само решение определяет, кто, что, когда, где, как и с какой целью должен быть выполнен. В то же время процесс организации исполнения решения имеет свою специфику и требует специальных методов реализации.

Этот процесс включает в себя следующие этапы:

Создание организационного плана;
доведение решения до сведения лиц, принимающих решения;
Мониторинг хода выполнения решений;
Внесение изменений.

Первым и очень важным шагом в процессе реализации решения является разработка организационного плана его реализации. Необходимо четко определить, кто что будет делать, с какими ресурсами, какой частью работы и в какие сроки. Часто бывает полезно разработать график выполнения решения. В графике определены основные этапы процесса реализации решения, их сроки и ответственные лица. Для реализации каждого этапа каждой рабочей группы подбирается необходимое количество исполнителей в соответствии с их квалификацией и опытом.

Завершенная организационная структура распределена между исполнителями. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, сотрудник, понимающий задачу, важность принятого решения и возможные последствия, всегда выполняет порученную работу с большим вниманием и ответственностью. На данном этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может включать в себя финансовое стимулирование, предоставление сотрудникам возможности проявлять инициативу, разработку соответствующих планов работы, назначение лучших исполнителей по разделам и т.д.

Часто возникает необходимость обучения сотрудников новым методам и приемам работы для реализации решения. Затем, помимо разъяснительной работы, необходимо провести инструктаж. Важное место также занимает координация деятельности тех, кто проводит работу, создание в коллективе атмосферы сотрудничества и взаимопомощи.

С началом реализации утвержденного управленческого решения начинается осуществление контроля за его выполнением. Однако без точного, подробного перечня работ по выполнению принятого решения никакой контроль невозможен. В этом случае используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и операционный.

Процесс принятия управленческого решения

Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и состоит в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решений и организации их реализации.

Для эффективного решения задач любой сложности необходимо постоянно совершенствовать процесс принятия управленческих решений и их применения на практике. Для этого необходимо:

Формулирование проблемы и окончательный выбор решения осуществляется только топ-менеджментом, который располагает всей информацией;
Решение должно учитывать навыки и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно его осуществлять;
Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого уровня профессионализма и строгой дисциплины от всех сотрудников компании.

Данная модель принятия решений является идеализированной, поскольку реальные процессы принятия решений обычно отклоняются от нее в силу многообразия организаций, ситуаций и проблем, подлежащих решению, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней средой. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и состоянии организации получают руководители и специалисты, которые классифицируют информацию, анализируют ее и сравнивают фактические значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им идентифицировать проблемы, которые необходимо решать

Первым шагом к решению проблемы является ее полное и правильное определение или диагностика. Как говорится, правильное решение проблемы — это половина решения.

Существует два мнения о сущности проблемы. Согласно одному из них — проблема заключается в ситуации, когда цели не достигаются или наблюдается отклонение от заданного уровня. Другое дело, что проблемы также следует рассматривать как потенциальные возможности для улучшения работы. Сочетая эти два подхода, проблема понимается как несоответствие между желаемым и фактическим состоянием контролируемого объекта.

Выявление и формулирование проблемы — очень сложный процесс. Дело в том, что многие из наиболее важных проблем при их возникновении плохо структурированы. Чтобы довести эти проблемы до количественного определения (структурирования), от менеджеров требуются не только знания и опыт, но и талант, интуиция, творческий подход. Все элементы работы в организации взаимосвязаны, и решение проблемы в одной части организации может вызвать проблему в других частях. Поэтому при определении решаемой проблемы необходимо стремиться к минимизации количества возникающих новых проблем.

Определение критериев отбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, менеджер должен определить показатели, с которыми будут сравниваться альтернативные варианты, и выбрать наилучший. Эти показатели обычно называют критериями отбора.

Следующим шагом является разработка комплекса альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо определить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике у менеджера нет (и не может быть) такого запаса знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Менеджеры понимают, что найти оптимальное решение очень сложно, трудоемко и дорого. Поэтому, вместо того, чтобы искать оптимальное решение, они ищут достаточно хороший приемлемый вариант, который позволит им устранить проблему.

После того, как разработаны возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить преимущества и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать возможные результаты их реализации. Для сравнения вариантов решений необходимы стандарты или критерии, с которыми их можно сравнить. Поскольку выбор, как правило, делается на основе нескольких критериев, а не только одного, он всегда предполагает компромисс.

В современных системах управления, в результате разделения труда, сложилась ситуация, при которой решения готовятся и разрабатываются одними сотрудниками организации, принимаются или утверждаются другими, и реализуются другими. Иными словами, руководитель часто одобряет и несет ответственность за решение, которое он не разработал; специалисты, которые подготовили и проанализировали решения, не участвуют в их выполнении, а исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не как групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности работы организации. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но для того, чтобы решение было выполнено, необходимы коллективные действия всех членов организации. Поэтому этап координации играет очень важную роль в процессах принятия решений в группах.

Лучший способ провести переговоры о принятии решения — это вовлечь работников в процесс подачи заявления. Конечно, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение в одиночку, не прибегая к дискуссиям и консультациям, но систематическое игнорирование мнения подчиненных приводит к авторитарному стилю руководства.

Решение проблемы

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернатив: для достижения реального эффекта решение должно быть реализовано. Это главная задача этого этапа.

Для успешной реализации решения в первую очередь необходимо определить комплекс мероприятий и ресурсов и назначить их исполнителям и сроки, т.е. уточнить, кто, где, когда и какие действия должны быть предприняты и какие ресурсы необходимы для их выполнения. Для принятия важных решений может потребоваться разработка программы реализации. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать помощь и вносить коррективы по мере необходимости.

Даже после окончательного выполнения решения процесс принятия решения не может считаться завершенным, поскольку он должен быть проверен на предмет его обоснованности. Такова цель контрольного этапа, который служит обратной связью в этом процессе. На этом этапе фактические результаты сравниваются с теми, на достижение которых рассчитывал руководитель.

Следует помнить, что решение всегда является временным. Период его эффективного эффекта можно приравнять к периоду относительной постоянства проблемной ситуации. Вне ее решение может перестать быть эффективным и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а ухудшить ее. В этом контексте основной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимости его корректировки или внедрения нового решения. Кроме того, реализация этого этапа является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблемы контроля управленческих решений очень актуальны, особенно для крупных организаций. Можно принять много разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «глубине бумажной волокиты» и не дадут ожидаемого эффекта.

Технологические требования к управлению и важнейшие области принятия решений

Технологические требования в области управления можно резюмировать следующим образом: Формулирование, разработка и отбор проблем должны быть сосредоточены на уровне иерархии управления, где имеется соответствующая информация; информация должна поступать от всех подразделений организации, расположенных на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; отбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, которые будут отвечать за выполнение решения или которые заинтересованы в его выполнении; В процессе принятия управленческих решений должны учитываться следующие факторы: Иерархия; кросс-функциональная аудитория; формальные правила и процедуры; планы; горизонтальные взаимоотношения.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм для координации деятельности и повышения централизации управления. В некоторых компаниях менеджеры склонны делегировать свои полномочия по принятию решений на тот уровень, где имеется больше необходимой информации и который непосредственно связан с реализацией того или иного решения. Менеджеры предпочитают не иметь прямых контактов с подчиненными более чем на одном иерархическом уровне ниже них при принятии решений, чтобы не нарушать субординацию.

Использование межфункциональных целевых групп при принятии решений достаточно распространено в американских фирмах. Такие целевые группы обычно создаются на временной основе. Их члены выбираются из различных департаментов и уровней управления. Целью формирования таких групп является использование специализированных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего участвуют в разработке новых продуктов. Затем они состоят из инженеров, маркетологов, специалистов по производству, финансистов и поставщиков. Вначале они профессионально готовят информацию высокого уровня, на основании которой топ-менеджмент принимает решение о выделении капитальных вложений на разработку и внедрение новых продуктов. Один из их членов или руководитель назначается руководителем межфункциональной рабочей группы, который в процессе работы может быть заменен другим специалистом.

Использование формальных правил и процедур при принятии решений является эффективным способом координации деятельности. Однако инструкции и правила делают систему управления жесткой, что замедляет инновационные процессы и затрудняет изменение планов в зависимости от меняющихся обстоятельств.

Использование планов при принятии решений направлено на координацию деятельности компании в целом. Планирование является важной управленческой деятельностью, на которую менеджеры тратят значительное количество времени. В процессе составления планов осуществляется процесс объединения интересов и целей между различными уровнями управления. Для решения управленческих задач в некоторых компаниях адаптируются системы контроля и учета, на их основе разрабатываются планы. Менеджеры постоянно контролируют выполнение запланированных показателей и имеют возможность скорректировать их с соответствующим обоснованием такой необходимости для топ-менеджеров компании или руководителей производственных подразделений.

Философия управления в некоторых компаниях основана на том, что цели сотрудника соответствуют целям компании. Такой подход определил принцип «руководитель должен знать каждого сотрудника в лицо», что, в свою очередь, выдвинуло на первый план задачу постоянного изучения персонала и его продвижения по службе за счет профессиональных навыков и инициативы. Важнейшими направлениями принятия решений являются определение инвестиционной политики и внедрение новых продуктов. Принятие решений в области капитальных вложений требует осуществления предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. На практике используются различные способы определения целесообразности капитальных вложений. В частности, это расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сопоставлению данной ставки окупаемости с общей ставкой компании в целом. Какой бы метод ни использовался фирмой для принятия решения, любое инвестиционное решение должно следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм разрабатывают годовые финансовые планы, которые включают список проектов, которые были завершены или будут профинансированы в следующем году. Этот план готовится высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на более низких уровнях. На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с учетом их остатка. Гораздо более гибкая система принятия решений применяется в отношении специальных проектов и доработки уже решенных проектов. Процесс принятия решений о внедрении новых продуктов на некоторых предприятиях можно разделить на четыре последовательных этапа.

На первом этапе разрабатывается идея или концепция нового продукта. Идеи для новых продуктов и новых направлений бизнеса поступают из всех отделов компании, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых продуктов (или отдел маркетинга), где эксперты оценивают рыночный спрос и технико-экономические возможности компании. В случае положительной оценки перспектив нового продукта специалисты готовят предложение, которое рассматривается вместе с предложениями по другим продуктам для рассмотрения и определения приоритетов. Этот комитет, как правило, создается на уровне высшего руководства компании и обеспечивает общее управление всем процессом инновационного развития новой продукции.

На втором этапе, когда предложение утверждается Комитетом по новой продукции, продукт разрабатывается маркетологами и техническими экспертами. Предварительный проект изделия рассматривается инженерами-производителями на предмет стоимости, качества и долговечности, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Конечный продукт анализируется с целью оценки себестоимости единицы продукции, цены продажи, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) в течение следующих нескольких лет. Затем вариант продукта и план реализации идеи возвращаются в Комитет по новой продукции для окончательного утверждения.

На третьем этапе проводятся испытания нового продукта, как в лаборатории, так и в «поле» (на рынке). По результатам испытаний в продукт вносятся необходимые изменения и разрабатывается детальный план выхода на рынок. В то же время, исходя из объема рынка, принимается решение о финансировании массового производства продукта.

Четвертый этап предполагает переход к регулярному полномасштабному производству продукции. На данном этапе особое внимание уделяется следующему: Координация контроля качества, складирование сырья, материалов и комплектующих, реклама и продвижение продукта на рынке, создание системы оптовой дистрибуции и продвижение товара на рынке. Многие крупные компании имеют специальные отделы или службы для разработки и тестирования образцов продукции. Часто инженеру-технологу поручается общее управление всем процессом производства нового продукта, при этом функциональные специалисты, связанные с процессом, подчиняются ему. Под его руководством также может быть сформирована руководящая группа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отдела). Производственные отделы и компании активно участвуют в разработке нового продукта, но они играют важную роль на этапах тестирования технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и его внедрения в производство. Внедрение новой продукции — одна из самых сложных задач в производственных подразделениях. Его исполнение требует координации усилий сотрудников различных отделов: Проектирование, инжиниринг, производство и сбыт. Нередки случаи, когда в команду разработчиков нового продукта входят представители заказчика. Члены команды по разработке продуктов могут иметь различные интересы. Например, инженеры обычно заинтересованы в создании технически совершенного продукта; производители стремятся снизить стоимость продукта в рамках используемой технологии; клиенты заинтересованы в том, чтобы новый продукт был экономически эффективным и отвечал их потребностям. Вовлечение клиента в разработку нового продукта часто имеет решающее значение для его успеха на рынке. Новый продукт, производимый только одной фирмой, монополистом на рынке, позволяет увеличить продажи за счет привлечения новых клиентов, снабжения старых клиентов новой продукцией, а также браконьерства клиентов из других фирм, которые производят схожую продукцию, но со старыми образцами. Поскольку инновации и новые продукты резко повышают конкурентоспособность компании, они являются предметом коммерческой тайны, и компании стараются как можно быстрее запатентовать их.

Процесс принятия решений и аппарат управления

Управленческое решение — это выбор из нескольких вариантов управленческих действий наиболее оптимального решения, то есть выбор из нескольких альтернативных способов наиболее подходящих в данной ситуации.

Аппарат управления организации как система принятия и реализации решений — это управленческая структура, основанная на формах, методах и внутриорганизационных связях, а также на реализуемых в ней процессах принятия решений.

Процесс формирования организационных структур управления тесно связан с использованием концепции принятия решений. В таких условиях основным содержанием управленческого процесса является принятие и реализация управленческого решения.

Иными словами, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Более того, управленческие ситуации и решаемые проблемы сложны и, следовательно, не могут ограничиваться регулируемыми функциями отдельного структурного подразделения. В то же время функционально дифференцированная структура управления не способствует принятию оперативных и согласованных решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают проблемы, лежащие на пересечении функций или выходящие за их пределы.

Таким образом, в условиях современного менеджмента невозможно, чтобы цель, содержание и последствия управленческих решений определялись только сферой деятельности конкретного подразделения, поскольку традиционная функциональная структура предприятия часто вступает в противоречие со сложным характером управленческих задач.

Формирование аппарата управления как механизма принятия решений предполагает реализацию следующих основных положений:

Структура управления организацией включает в себя центр принятия решений и его разделение на подразделения. Отдельные элементы основаны на системе решений, а не на наборе работ;
Формирование механизма организационного взаимодействия, схем коммуникации, отношений между членами организации на разных этапах принятия решений;
Установление организационных форм и механизмов контроля и координации выполнения решений.

Определение центров принятия решений в организационной структуре — достаточно сложный процесс. Это тесно связано с проблемой распределения полномочий и ответственности, а также с проблемой распределения ресурсов. Формирование рациональной организационной структуры управления, прежде всего, должно дать ответ на вопрос о том, на каком уровне принимается решение, направленное на реализацию тех или иных целей и устранение возникших отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение целей, поставленных в организации, а также распределение полномочий по принятию решений.

Иными словами, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В относительно крупных организациях возникает необходимость делегирования полномочий, т.е. делегирования части принимаемых решений руководителям среднего и низшего звена. Когда значительная часть решений делегируется таким образом, это является децентрализацией власти в организации. Централизация, как и децентрализация, не является ни положительной, ни отрицательной характеристикой системы управления вне определенных условий. Но при построении рациональных форм организации необходим определенный баланс между централизацией и децентрализацией. Для этого сначала необходимо оценить степень децентрализации при определенных условиях. Эта оценка основана на коэффициенте децентрализации решений (Кдетц).

Одно только количество решений вряд ли имеет смысл, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на более низких уровнях управления, и степенью независимости последних.

Важность решений можно количественно оценить с точки зрения затрат, связанных с их реализацией. Если говорить о степени независимости, то ее можно оценить качественно, исходя из характера взаимоотношений с более высокими уровнями.

Выделяются три степени автономии решений:

Низкий — все решения заранее согласовываются с высшим руководством;
Средний — высшее руководство информируется о принятом решении;
Высокий — независимое принятие решений и периодический контроль со стороны высшего руководства.

С помощью совокупности количественных и качественных показателей можно объективно оценить степень децентрализации в организационной структуре управления.

При определении наиболее рационального уровня принятия решений в организации необходимо обратить внимание на ряд аспектов.

Информационный аспект — рассматривает наличие наиболее благоприятных условий на одном уровне иерархии, с точки зрения скорости и качества принимаемых решений. Этот фактор подразумевает распределение полномочий на уровень, обладающий наиболее оперативной информацией по данному вопросу. В этой связи необходимо, чтобы решение было принято не только быстро, но и качественно. А поскольку качество решения во многом определяется качеством информации, используемой для его разработки, то это означает, что полномочия предоставляются на уровне, который имеет наиболее объективную, достоверную и беспристрастную информацию.

Необходимо учитывать экономический аспект:

Наличие ресурсов, необходимых для успешной реализации принятого решения;
Материальная мотивация сотрудников соответствующих подразделений в процессе принятия и реализации управленческого решения, с учетом интересов всей организации.

Социальный аспект подразумевает, что нынешний уровень организационной культуры вовлекает всех сотрудников организации в процесс принятия решений и формирования демократического стиля управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: