Аутсорсинг функций управления - Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

Оглавление:

В России аутсорсинг начался не так давно, в то время как ведущие мировые компании уже много лет используют этот инструмент для повышения эффективности работы компании. Так почему же мы с озабоченностью воспринимаем все новые тенденции западных стран, теряющих время и деньги, а вместе с ними и наше глобальное экономическое положение на внешнем рынке?

Как и все экономические явления — аутсорсинг постоянно развивается, появляются различные новые техники, методы его применения, поэтому в процессе мы будем сравнивать начальные этапы, когда аутсорсинг впервые появился, и текущий уровень его развития.

Эта работа направлена на изучение аутсорсинга, а именно его сущности, целей, видов и принципов. Основное внимание в этой работе уделяется аутсорсингу в области управления персоналом. Мы рассмотрим все его недостатки и преимущества, проанализируем тенденции развития в России и других странах, а также посмотрим на изменения в компаниях после аутсорсинга в управлении персоналом на конкретных примерах.

Прежде чем начать рассматривать и анализировать сущность, цели, преимущества и недостатки аутсорсинга в управлении персоналом, давайте посмотрим на сам термин, чтобы иметь полное представление о том, что это такое и о чем будет идти речь в данной работе.

Поэтому аутсорсинг — это передача организацией части производственных функций или определенных бизнес-процессов другому исполнителю, специализирующемуся в этой области.

Аутсорсинг часто называют величайшим открытием, «феноменом 20-го века», как это произошло в Америке в 1980-х годах и позже во многих европейских странах. В России эта идея начала укореняться во второй половине 1990-х годов. Многие эксперты считают, что механизм аутсорсинга не приносит ничего кардинально нового, и его истоки восходят к таким понятиям, как «разделение труда», «специализация», «кооперация», которые давно появились в экономической теории и претерпели некоторые изменения и модернизацию.

Мнение экспертов вполне обоснованно, примером аутсорсинга в 1930-х годах является противостояние двух автомобильных гигантов: Форд и Дженерал Моторс. За 12 лет Генри Форд превратил крошечную автомобильную компанию в промышленный гигант с оборотом 1250000 автомобилей в год. Форд мечтал о полностью самодостаточной промышленной империи. Он стремился контролировать движение своих продуктов на протяжении всего их жизненного цикла: Он строил железные дороги, инвестировал в угольные шахты и построил первую в мире многоступенчатую вертикально интегрированную компанию.

Однако в 1927 г. Ford был вынужден остановить конвейерное производство автомобиля «T». В то время рынок легковых автомобилей перешел к компании GM, которую возглавлял

Альфред Слоан-младший Инновацией в проекте Слоана стала методология аутсорсинга, принятая им за 70 лет до появления этого срока в литературе. Он понял, что специализированные фирмы выполняют свои задачи лучше, чем собственные подразделения компании, поэтому построил свою производственную организацию на методе узкоспециализированной производственной кооперации.

Например, еще в 1930-х годах битва между двумя лидерами автомобильного рынка ясно показала, что ни одна компания не может быть самодостаточной и полагаться только на собственные ресурсы. Развитие становится возможным, прежде всего, благодаря эффективному управлению активами. Поэтому эксперты все чаще советуют компаниям использовать аутсорсинг как эффективный способ получения экономических преимуществ перед конкурентами.

Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

Основной принцип аутсорсинга заключается в следующем: «Я храню только то, что у меня получается лучше всего, и передаю на аутсорсинг то, что у меня получается лучше всего.

На мой взгляд, в сегодняшней жесткой конкурентной ситуации этот принцип является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности компании, чтобы прочно закрепиться на рынке, особенно если учитывать важное соотношение цена-качество.

Основные цели аутсорсинга:

повышение качества товаров и услуг при заданной себестоимости производства;
снижение цены предлагаемых услуг и продаваемой продукции при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения себестоимости продукции;
повышение финансовой устойчивости компании за счет минимизации затрат при сохранении определенного уровня качества продукции и услуг.

Таким образом, суть аутсорсинга заключается в том, чтобы сэкономить время и деньги, а также сконцентрировать организацию на своей основной деятельности.

При использовании аутсорсинга компании разрабатывают свои собственные типы, но все они классифицируются следующим образом:

По типу передаваемого значения:

Ресурсный аутсорсинг — ведение бизнеса в основном за счет привлеченных финансовых ресурсов, а также использование персонала и оборудования. Невольно возникает вопрос: в чем разница между аутсорсингом ресурсов и арендой, кредитованием, арендой персонала? Считается оправданным говорить об аутсорсинге, когда работа на кредитном и арендованном оборудовании связана не с ограниченными возможностями предприятия, а с продуманной бизнес-стратегией, то есть, когда, даже если можно, например, купить собственное здание или вложить собственные деньги, ресурсы все равно используются.
деятельности, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и дистрибуцией продукции. Например, компания может доверить специализированному офису разработку продукта, заключить контракт на производство разработанного продукта с независимым производителем, хранить готовый продукт на складах компании, специализирующейся на логистике, и отдать товар торговому представителю на продажу. Это пример максимального операционного аутсорсинга. С другой стороны, если компания осуществляет собственное производство, она может передать работы по техобслуживанию и ремонту внешним подрядчикам. Этот вид аутсорсинга быстро развивается по всему миру.
Аутсорсинг функций — передача отдельных функций внешним поставщикам услуг. Например, бухгалтерский учет, финансовое и экономическое планирование или их отдельные элементы, маркетинг, безопасность, реклама и т.д.

В зависимости от специфики аутсорсинговых отношений:

полный (максимальный) аутсорсинг — компания передает не отдельные функции отдела, а конкретный производственный или сервисный процесс в целом;
частичный (выборочный) аутсорсинг — компания передает на аутсорсинг только часть своих конкретных задач, например, программирование сайта, в то время как разработка всей стратегии, ее реализация на практике остается внутренним делом;
Продвинутый аутсорсинг — обычно используется сотрудниками, которые передают определенные функции на аутсорсинг, оставляя за ними роль дистрибьютора.
Посреднический аутсорсинг — организация передает управление своими вторичными функциями третьей стороне, полагая, что ее специалисты способны развивать ключевые инновационные направления, демонстрируя высокую степень уверенности в способностях своих специалистов.
Трансформационный аутсорсинг — организация приглашает поставщика услуг реорганизовать работу подразделения путем разработки новых систем и прочной базы знаний и навыков, по окончании проекта она вновь получает полный контроль и берет на себя обычные функции.
Совместный аутсорсинг — используется для распределения рисков по сложным проектам, т.е. субподряд с несколькими поставщиками услуг.
Аутсорсинг совместного предприятия — создание новой компании для использования будущих бизнес-возможностей, персонал и активы клиента передаются совместному предприятию, доля клиента и поставщика услуг в прибыли новой компании.

В зависимости от преимуществ, возникающих в результате разделения труда:

специализированный аутсорсинг — передача производства или другой функции в другое географическое место связана с уникальной специализацией конкретной страны (региона).
Географический аутсорсинг — перемещение производства в наиболее выгодный для компании регион мира. Крупнейшие корпорации мира (Nike, Ikea) переносят свою продукцию в регионы Юго-Восточной Азии, это связано с дешевой рабочей силой и льготным налогообложением.

Аутсорсинг в управлении человеческими ресурсами: характеристики, преимущества и недостатки

Работа в области людских ресурсов требует высокого уровня квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая занимает большую часть времени HR-менеджера. В последнее время на помощь аутсорсинговым компаниям приходят современные HR-менеджеры.

Аутсорсинг в целом и аутсорсинг в управлении человеческими ресурсами в частности уже некоторое время пользуется популярностью в мире.

Российским компаниям достаточно сложно понять необходимость переноса части задач по управлению персоналом, и они относятся к этой идее с подозрением.

Аутсорсинг в области HR — это передача некоторых функций HR-подразделений компаний третьим лицам.

Функции департаментов людских ресурсов резюмируются ниже:

выбор
корректировка
мотивация
развитие/обучение
оценка
ведение личных дел
расчёт заработной платы
расчет пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

Кадровый аутсорсинг может включать в себя любую из этих функций как вместе, так и по отдельности.

Мнение о том, что аутсорсинг — это что-то только для крупных компаний, или наоборот, только для небольших компаний, является ошибочным. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница заключается в объеме передаваемых функций и цели аутсорсинга.

Малые компании обычно передают на аутсорсинг управление персоналом и его расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучение (обычно разовое). Основная идея аутсорсинга здесь заключается в невозможности удержать в компании необходимых узких специалистов.

В крупных компаниях к отделам по работе с персоналом относятся отдел по подбору персонала, отдел по работе с персоналом (ведение учета), отдел обучения и развития. Расчет заработной платы и отчислений, как правило, является задачей бухгалтерии (хотя это также осуществляется в отдельном направлении).

Из перечисленных выше функций первыми в России были переданы на аутсорсинг сервисные функции: подбор (специализированным кадровым агентствам), оценка и обучение.

Очень популярным стал аутсорсинг кадровой документации и расчета заработной платы. Сложная и очень трудоемкая работа.

Проекты по оценке и мотивации, а также обучение персонала — это тот вид аутсорсинговой деятельности, который обычно предлагают компании, специализирующиеся на развитии персонала (консалтинговые и тренинговые компании). Это разные специалисты, это другой способ работы, нежели аутсорсинг личных дел и расчетов. Это просто другой вид деятельности, другой бизнес.

При выборе аутсорсера заказчик должен сначала четко понимать, чего он хочет достичь с помощью аутсорсинга. Это фундаментальный вопрос, ответ на который прольет свет на то, какие конкретные функции стоит передать на аутсорсинг и, соответственно, не допустить ошибки при выборе аутсорсера.

Если основной целью является экономия времени и избавление от рутинной работы, но сохранение стратегических аспектов управления персоналом (например, мотивации) внутри компании, то подходящим вариантом является аутсорсинг HR документооборота и бухгалтерского учета.

Если вам нужна компетентная, независимая оценка, система мотивации, адаптированная к данной организации, то необходимо привлечь консалтинговую фирму.

Если целью является устойчивое обучение сотрудников, то это программа развития персонала, которая включает в себя обучение, семинары и мероприятия по тимбилдингу.

Административные процедуры замедляют трансформацию кадровой службы. Трудоемкий труд занимает большую часть рабочего времени, оставляя все меньше и меньше времени на выполнение основных задач. Аутсорсинг направлен именно на высвобождение ресурсов для достижения стратегических бизнес-цепей.

С помощью аутсорсинга «вспомогательных функций» специалисты по управлению персоналом решают вопросы корпоративной стратегии и развития. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привести к значительным изменениям в конечных финансовых показателях компании. Кроме того, передавая определенные функции на аутсорсинг, компания оптимизирует затраты на их выполнение. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшей предпосылкой успешного HR-аутсорсинга является компетенция аутсорсинговой компании. Профессиональный HR-аутсорсер применяет бизнес-ориентированный подход к целям клиента, т.е. бизнес клиента, связанный с управлением персоналом, рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов, и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Возьмем, к примеру, процесс разработки системы компенсаций и льгот. В принципе, эта задача является «одноразовой». Систему следует разрабатывать один раз, а затем только поддерживать и развивать, внося с течением времени некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а это значит, что на реализацию должны быть выделены людские и финансовые ресурсы, должен быть установлен бюджет, сроки, плюс качество реализации, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «сама по себе» будет во много раз дороже, чем привлечение профессионального HR-консультанта.

Или, например, вербовка. Этот процесс состоит из двух компонентов: регулярный процесс — набор персонала и проектный процесс — эксклюзивный отбор ключевого персонала. Первый процесс является постоянным и трудоемким; его обычно проводят кадровые службы компаний. Второй процесс, как правило, осуществляется охотниками за головами, а также требует значительных затрат ресурсов. Оба процесса могут быть переданы на аутсорсинг специализированной компании, которая за ежемесячную плату и после переговоров о количестве необходимых должностей обеспечит профессиональный подбор и отбор высшего персонала для компании.

Аутсорсинг, или передача неключевых функций сторонней компании для контроля, не является новым явлением на российском рынке, и современные менеджеры уже давно знают о преимуществах, которые может дать аутсорсинг второстепенных функций для компании профессиональному поставщику услуг. Например, они традиционно передают на аутсорсинг агентствам по найму персонала и оценке персонала.

Кроме того, заработная плата не является ни центральной, ни стратегической, независимо от размера компании. Однако HR-менеджеры, HR-сотрудники и бухгалтеры могут тратить на эту рутинную работу до 60% своего рабочего времени. В случае аутсорсинга, т.е. выполнения этой работы специалистами сервисной компании, персонал может сконцентрироваться на своих основных задачах, т.е. работе с персоналом.

Это связано с тем, что, помимо ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в создании конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии оказывают ощутимое влияние на результаты деятельности компании.

Почему компании передают управление человеческими ресурсами на аутсорсинг? Вот основные причины:

компания является новичком на отечественном рынке и не знает особенностей законодательства страны и основных принципов местного кадрового учета;
Компания не хочет содержать целый отдел исполнителей, покупать и обновлять необходимое программное обеспечение и лицензии на него, то есть экономить деньги;
Компания стремится сконцентрировать свою деятельность на профессионалах своего дела и таким образом направить все имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы на решение своих основных задач;
темпы роста инфраструктуры (сферы услуг) компании не соответствуют темпам роста основного бизнеса;
компания имеет распределенную структуру (филиалы в других городах, регионах и т.д.), а консолидированные данные доставляются в головной офис.

Компании не могут обойтись без HR-аутсорсинга в следующих случаях:

должны освободить своих HR-менеджеров от рутинной работы для выполнения более важных задач;
расходы на административный персонал должны быть сокращены;
Вам необходимо быстро запустить новый проект, и вам нужен первоклассный опыт;
Квалифицированных специалистов в области кадрового учета, начисления заработной платы и т.д. не существует.

Быстрое распространение услуг HR-аутсорсинга подпитывается теми преимуществами, которые компания получает при использовании этой бизнес-модели. К ним относятся, в частности:

Способность сосредоточить ресурсы на основной деятельности.
Возможность нанимать лучших специалистов для организации конкретного процесса с максимальной эффективностью.
Способность снизить затраты на собственный персонал, сохраняя при этом скорость и высокое качество услуг.
Внешний провайдер принимает на себя большинство рисков, связанных с делегированными функциями.
Аутсорсинг любых функций стимулирует процесс структурирования и рационализации компаний с неразвитой организационной структурой.

Однако передача кадровых функций на внешний подряд также сопряжена с рядом рисков. Например, в случае неожиданного отказа поставщика услуг или его банкротства, компания столкнется с необходимостью найти новых партнеров и реинтегрировать их в организацию, либо ей придется начать самостоятельно выполнять ранее аутсорсинговые функции. Последнее является очень сложным, поскольку отсутствуют необходимые знания и опыт, поскольку организация уже давно пользуется услугами внешних специалистов вместо того, чтобы обучать их самостоятельно. Кроме того, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, потеря качества в случае недобросовестности аутсорсера, а также утечка коммерческой информации.

Все это говорит о том, что к выбору аутсорсера стоит отнестись очень серьезно. При аутсорсинге важен накопленный опыт работы и количество нестандартных ситуаций, с которыми пришлось иметь дело специалистам компании. Важным показателем при выборе партнера является его возраст и репутация. Также обратите внимание на страхование профессиональной ответственности, которое предлагает любая авторитетная аутсорсинговая компания. Важно проверить страховые обязательства — является ли страховой партнер провайдера респектабельным и достаточна ли страховая сумма.

Некоторые фирмы работают только с малыми или, наоборот, с крупными организациями, что подразумевает различные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал поставщика: финансовая устойчивость, инфраструктура (включая обширную международную и/или региональную сеть), ресурсы, охват и спектр услуг.

Процесс поиска и выбора внешнего поставщика компанией можно разделить на разные этапы:

обоснование необходимости передачи компанией на аутсорсинг той или иной функции (определение причин). Принять решение о необходимости использования.
сравнительный анализ преимуществ и недостатков использования собственных ресурсов и найма внешнего провайдера.
разработка технического задания, определение необходимых условий (численность персонала, сроки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).
анализ рынка предложений аутсорсинговых услуг.
подготовка списка компаний/поставщиков для участия в тендере.
проведение тендера.
окончательный выбор поставщика по результатам тендера.
утверждение условий, заключение договора.
адаптация процедуры предоставления услуг аутсорсинга.

Тенденции развития аутсорсинга в области управления персоналом в России и других странах

По глобальной статистике, корпоративные расходы на аутсорсинг в ближайшем будущем достигнут триллиона долларов.

Аутсорсинг в управлении персоналом — распространенная практика современных компаний за рубежом. Она применяется к наиболее трудоемким, с точки зрения человеческих и временных ресурсов, задачам HR-специалистов, которые напрямую не влияют на стратегию управления персоналом. Некоторые компании предпочитают полностью освободить HR-специалистов от административной рутины, оставив им только разработку и контроль стратегии. В России все еще более распространена практика передачи на аутсорсинг бухгалтерских, охранных или клининговых услуг. Однако эксперты прогнозируют значительный рост спроса на аутсорсинг в области оперативного управления персоналом в ближайшие годы.

Наиболее популярной услугой в домашней практике является расчет и начисление заработной платы. Ведение личного дела, делопроизводства и документооборота требует компетентного сотрудника, который знает закон и как оформлять документы. С другой стороны, не каждый специалист по кадрам готов заниматься этой работой, и зачастую бремя перекладывается на бухгалтерию. Эти функции также могут быть переданы на аутсорсинг внешней фирме. Эта услуга особенно популярна среди малого бизнеса, который предпочитает не нанимать HR-менеджера.

Например, в филиале Varian B.V. (Нидерланды) работает десять человек, каждый из которых непосредственно отвечает за продвижение на российском рынке оборудования, производимого головным подразделением. Здесь на аутсорсинг передается несколько видов функций: начисление заработной платы, начисление заработной платы и ведение бухгалтерского учета, бухгалтерское сопровождение.

«Иностранной компании нужны квалифицированные специалисты с хорошими юридическими знаниями для ведения бухгалтерского учета и работы с персоналом», — говорит Мария Новикова, заместитель руководителя филиала Varian B.V. (Нидерланды) Мария Новикова. — Это довольно дорого и для нас гораздо важнее нанять хорошего специалиста по продажам или технического специалиста, чем HR-менеджера. В этой ситуации использование аутсорсинга кажется идеальным решением. Переводя специалистов на аутсорсинг, мы можем быть уверены, что эта работа выполняется строго в соответствии с законом и на высоком профессиональном уровне».

В последнее время многие международные рекрутинговые компании также модифицировали свои услуги в направлении аутсорсинга функции внутреннего подбора персонала. Этот подход широко использовался в США и Европе на протяжении многих лет. В России она представлена на начальном этапе и лишь несколькими компаниями. Следует отметить, что этот метод во многом отличается от традиционного в России. Новая модель предполагает «введение» компании-исполнителя или ее представителя в компанию-заказчика, создание специального «штаба» на территории заказчика, осуществление всей функции, начиная с отбора, через осуществление отбора, и заканчивая включением кандидата в штат сотрудников.

Примером тому является рекрутинговая компания Adecco, которая набирает персонал для крупных промышленных компаний, от простых должностей до инженеров. Набранный персонал входит в штат рекрутинговой компании. Интересно, что в последнее время именно эти небольшие международные компании являются крупнейшими работодателями в мире.

Иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя ответственность за организацию взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, осуществлением и исполнением трудовых договоров, должностных инструкций, медицинским страхованием и финансовыми стимулами, созданием бонусных программ и т.д. Все управленческие функции остаются за компанией-клиентом. Специалисты остаются сотрудниками компании-клиента, поэтому данная услуга отличается от лизинга.

Согласно статистике, темпы роста рынка HRO в США и Европе в последние годы составляют 10-15% в год. По данным журнала HRO, емкость крупнейшего на сегодняшний день американского рынка в 2008 году достигла $80 млрд. Интересно отметить, что в Европе и США государственные и муниципальные структуры активно пользуются услугами HRO.

В Копенгагене, например, несколько лет назад почти все из 60 000 муниципальных служащих были переведены в частную компанию, предоставляющую услуги аутсорсинга. Другая любопытная тенденция наблюдается в США, а именно активное привлечение профсоюзов в качестве аутсорсинговых провайдеров.

Свидетельством того, что HRO уже является широко распространенной услугой с устоявшимся рынком, является появление посредников между работодателями и поставщиками, называемых консультантами по подбору персонала. В их компетенцию входит консультирование компаний-клиентов по вопросам технического задания для провайдера, планирование процесса передачи функций, выбор провайдера и т.д.

Предприятие является производителем деликатесных мясных продуктов (средняя компания, численность сотрудников около ста человек, из которых девяносто человек работают на производстве, около десяти — офисные работники). Аутсорсинг в области управления людскими ресурсами пришел постепенно. Владелец компании поставил перед собой цель: оптимизировать расходы на содержание офиса. Первоначально часть функций (налоги) бухгалтерского учета была передана на аутсорсинг. После этого — налоги и отчисления на заработную плату и «зарплату».

Промежуточные результаты: Число сотрудников бюро сократилось почти вдвое (поскольку нет необходимости содержать трех бухгалтеров и руководителя отдела кадров), средства, расходуемые на этих сотрудников, высвобождаются, и руководство получило возможность нанять руководителя отдела кадров.

В вышеупомянутой компании не была разработана система мотивации и развития персонала, и на данный момент именно на нового сотрудника возложены эти задачи.

Основной результат: за те же деньги компания значительно расширила круг решаемых задач и сделала большой шаг в управлении человеческими ресурсами, ведь теперь компания решает не только кадровые вопросы — прием на работу/увольнение/отпуск по болезни и т.д., но и задачи мотивации сотрудников, адаптации, развития и обучения, формирования корпоративной культуры. Сейчас изменилось видение компании, появилась стратегия развития персонала. Они также выбрали провайдера для проведения обучающих программ, чего компания никогда раньше не делала.

Финансовая компания, управляющая собственными диверсифицированными активами (промышленные, издательские, строительные, бизнес-центры и т.д.). В ходе консолидации активов акционеры ставят перед собой цели — оптимизацию затрат на управление собственными видами бизнеса, создание единой корпоративной культуры и стандартов в управлении корпоративными кадрами, создание единой нормативной базы и оптимизацию затрат на корпоративное управление компаниями.

Руководство решило передать на аутсорсинг определенные функции из компаний Группы. В первую очередь, была запланирована передача функций корпоративного управления (подготовка и проведение общих собраний, наблюдательных советов, соблюдение всех корпоративных процедур, предусмотренных законодательством).

Кроме того, на аутсорсинг было передано общее управление маркетингом (формирование общей маркетинговой стратегии, формирование бренда группы, мониторинг рынка и т.д.).

И, конечно же, было принято решение передать на аутсорсинг общие функции управления персоналом: формирование стратегии развития персонала группы компаний, формирование кадрового резерва, проведение оценочных мероприятий (экспертиз, центров оценки). Вышеперечисленные функции также включали отбор высококвалифицированных кадров, особенно топ-менеджеров компаний, а также разработку систем мотивации, адаптации и развития персонала группы компаний.

Первоначально планировалось передать эти функции ряду отдельных, узкоспециализированных компаний, но этот опыт не увенчался успехом из-за обострения проблемы коммуникации и обмена информацией, а также защиты внутрикорпоративной информации. Примерно через год акционеры решили создать собственную аутсорсинговую компанию.

В структуру компании входили: отдел маркетинга, финансовый отдел, юридический отдел и отдел кадров. Если все обслуживаемые компании были холдинговыми, то эта компания, по сути, стала управляющей. Акционеры приняли осознанное решение сделать этот шаг. Слишком дорого и экономически не оправданно держать специалистов в каждой компании. В то время (2004 г.) в России не было универсальных аутсорсинговых компаний. Решение о создании собственной аутсорсинговой компании было смелым шагом, который в конечном итоге был оправдан. Помимо функций непосредственного обслуживания собственных активов, компания стала оказывать аутсорсинговые услуги по каждому из направлений своей деятельности и стала отдельным, самодостаточным активом Группы.

Финансовый кризис вынуждает компании сокращать расходы на персонал даже за счет HR-отделов. В то же время, несмотря на то, что компании сокращают свои внутренние бюджеты, они по-прежнему вынуждены инвестировать в персонал, и эта необходимость заставляет менеджеров искать альтернативные, более финансово привлекательные варианты. Одним из способов сокращения расходов является передача управления людскими ресурсами на внешний подряд. Предпосылкой прибыльности является способность оценить риск.

В докризисный период среди руководителей укоренилась мысль о том, что невозможно проследить за отдачей от инвестиций в человеческие ресурсы. Следствием этой идеологии является повсеместное сокращение расходов на «человеческие ресурсы» в период кризиса. Не секрет, что с началом кризиса во многих компаниях кадровый персонал был изначально уволен, а кадровые функции были разделены между топ-менеджерами и линейными руководителями, а в некоторых случаях наложены на сотрудников смежных служб (бухгалтерских, секретарских). Результаты последних трех месяцев показывают, что решение о выполнении этой функции «собственными силами» не совсем корректно, но вопрос экономии затрат актуален и для компании, поэтому ряд малых и средних компаний обратились к вопросу аутсорсинга этой функции.

До недавнего времени такое направление, как интегрированные HR-услуги сторонней компании, находилось в зачаточном состоянии в России, но в последнее время на рынке наблюдается быстрый рост данного вида услуг. Комплексный аутсорсинг — это передача всех HR-процессов на обслуживание в другую компанию. В отличие от услуг по обслуживанию и поддержке, которые носят разовый, эпизодический характер, в этом случае обычные функции передаются на внешний подряд для оказания профессиональной поддержки и обеспечения бесперебойной работы системы на основе долгосрочного контракта (не менее 1 года).

Хотя этот вид аутсорсинга до сих пор занимает небольшой процент от общих предложений на рынке услуг, но скорость заключения контрактов в направлении HR позволяет говорить о том, что компании, работающие на этом рынке, находятся в зоне «голубого океана», т.е. в зоне нетронутых частей рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей.

Следует отметить, что аутсорсинг управления персоналом становится все более популярным среди специалистов как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть функций по управлению персоналом аутсорсинговым организациям, компания становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточения конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, долгосрочная стратегия аутсорсинга является необходимым условием успешного развития конкурентоспособного бизнеса и его адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям. Выбирая надежного поставщика, компания получает возможность сосредоточиться на своей основной деятельности и решать текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретает партнера, который профессионально подойдет к решению ее кадровых задач.

Таким образом, несмотря на существующие недостатки все еще развивающегося экономического инструмента — аутсорсинга, преимущества его использования гораздо значительнее и являются залогом успеха всех развивающихся и перспективных компаний, ориентированных не только на экономию средств и времени, но и на повышение качества своей деятельности.

Характер аутсорсинга управленческих функций

Появление аутсорсинга управленческих функций связано с повышением требований к квалификации руководителя, а также с более широким использованием информационных технологий в управлении. Чтобы определить возможности и основные направления управления аутсорсинговыми функциями в той или иной организации, необходимо разобраться в ряде параметров:

Степень, в которой управление организацией сосредоточено на ключевых компонентах цепочки начисления стоимости;

Насколько уникальны существующие управленческие функции с точки зрения их стратегической значимости.

Аутсорсинг в области управления приближает управление конкретной организацией к модели современного топ-менеджмента, которая включает пять основных компонентов:

Профессионализм,
Интернационализм,
предпринимательское мышление,
культурные и национальные традиции,
социальная ответственность.

Высококвалифицированные специалисты — носители передового экономического мышления, включающего в себя пять перечисленных принципов, способны вывести организационное управление на принципиально новый уровень.

Аутсорсинг управленческих функций способствует распространению новейших инструментов, методов и технологий управления и повышению квалификации руководителей.

Управление функциями аутсорсинга дает ряд преимуществ:

Сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые имеют важное значение для конкурентоспособности;
Определить направления организационного развития и создать условия для успешного запуска новых проектов;
Включение знаний и опыта специалистов высшего управленческого звена (отметим, что аутсорсинг управленческих функций подразумевает, что аутсорсер несет ответственность за эффективность работы организации);
Способность использовать современные технологии управления информацией;
Сокращение административных расходов.

Аутсорсинг управленческих функций может включать ряд отдельных функций, в том числе:

Функции идентификации, формализации и представления интересов владельца;
Стратегические решения;
Корпоративное планирование работает на основе определенной стратегии.

Современные аутсорсинговые компании активно используют современные информационные системы. В связи с этим и тем, что это направление активно развивается в современных условиях, все шире используется аутсорсинг управленческих функций, в том числе и в нашей стране.

Отечественные компании и их опыт

Российские компании не уступают мировым лидерам в использовании аутсорсинговых управленческих функций.

Рассмотрим практические примеры успешного опыта аутсорсинга.

Северсталь-Авто» передала управление одним из своих производственных предприятий иностранной компании. Цели этого сотрудничества были четко сформулированы: В течение года должны были быть достигнуты определенные показатели качества и производительности, проведена реструктуризация компании, проведено обучение персонала и внедрена современная культура производства.

Руководство отделом главного технолога Онежского тракторного завода и ЗАО «Масса-К» было доверено той же российской консалтинговой фирме. Предполагалось, что аутсорсер будет проводить технико-экономический анализ, создавать технологический производственный проект и обеспечивать достижение определенных технико-экономических производственных показателей.

Компания Clean Technologies и Rokad заключили соглашение об аутсорсинге управления главного проектного отдела в процессе развития производства нового оборудования. В результате были достигнуты производственные и операционные цели по выпуску продукции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: