Для связи в whatsapp +905441085890

Бихевиористские теории лидерства — Концепция лидерства в современных организациях

Руководство должно обеспечить регулярность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, экономических и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что менеджер больше не в состоянии управлять всем в одиночку.

Иными словами, руководство должно обеспечить регулярность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Цель конкретного процесса управления заключается в том, чтобы изменить или, наоборот, сохранить ситуацию управления, т.е. такой набор обстоятельств, которые (могут) оказать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удобного времени для начала соответствующей деятельности, оптимальной последовательности этапов и избежания неоправданных перерывов и потерь времени. Трудно переоценить важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения экономических процессов.

Теории власти, лидерства и влияния давно изучены.

Фред Филдер, например, известен как один из первых экспертов в области менеджмента, отстаивающих теорию случайности. Он считал, что об эффективности стиля руководства можно судить только в том случае, если этот стиль соответствует ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов: отношения руководителя с подчиненными, структура производственных задач и уровень власти руководителя.

Другой ситуационный подход — теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Эта теория берет свое название от наблюдения, что успешный руководитель должен выполнять три вида задач. В первую очередь, он должен объяснить подчиненным, как лучше всего достичь их целей, а также разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координацию и руководство деятельностью.

Теория власти различает семь типов. Следует отметить, что за последние годы удалось преодолеть значительные интеллектуальные и, в некоторых случаях, финансовые различия между руководителями и подчиненными.

Актуальность работы заключается в том, что главной целью руководителя организации является эффективность функционирования организации. Управление осуществляется в первую очередь за счет лидерства и власти в организации, а также способности влиять на различные изменения.

Бихевиористские теории лидерства - Концепция лидерства в современных организациях

Концепция лидерства в современных организациях

Эффективность решений и эффективность работы всей компании напрямую зависит от способности владельцев и менеджеров принимать своевременные и обоснованные решения.

Значительная часть менеджеров адаптируется в быстро меняющейся конкурентной среде, научно-техническом прогрессе и нестабильной экономической и политической обстановке. Адаптация организации к окружающей среде является неотъемлемой частью ее существования, поскольку она черпает из внешней среды ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, потому что ресурсы — это часть природы, рабочие — это часть общества, а капитал — это результат взаимодействия между первыми и вторыми под влиянием культуры.

Организация не может существовать отдельно от внешней среды, потому что процесс ее функционирования имеет смысл только тогда, когда продаются результаты работы (продукты). Таким образом, организация не только покрывает свои расходы, но и обеспечивает существование сотрудников, взаимодействует с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Когда компания отключается от внешней среды, она вскоре прекращает свое существование: В условиях рынка организация перестает фокусироваться на рынке и на клиентах.

Коммуникация должна работать на потребителя, иначе может быть только один результат — разорение. Аналогичный результат постигнет компанию, когда она перестанет приспосабливаться к окружающей среде.

Компания должна развивать способность адаптироваться к изменениям окружающей среды, чтобы интенсифицировать работу маркетинговой службы.

Компания, целью которой является, по крайней мере, сохранение своего положения на рынке, должна разработать долгосрочные (стратегические) планы комплексного развития своей деятельности.

Эти планы должны содержать основные моменты, связанные с взаимодействием организации с окружающей средой, с тем, как будет развиваться компания. Они составляют основу тактического решения.

В зависимости от того, как организовано взаимодействие организации с внешней средой, оно различается:

  • Организации с механическим типом контроля;
  • Организации с органическим способом управления.

Характеристики механического типа управления:

  • консервативная, негибкая структура;
  • четко определенные, стандартизированные и устойчивые цели;
  • Сопротивление изменениям;
  • Полномочия вытекают из иерархических уровней и положения в организации;
  • иерархическая система управления;
  • Командный тип связи сверху вниз;
  • содержание коммуникаций: Заказы, инструкции и т.д.

Особенности органического типа контроля:

  • гибкая структура;
  • динамические, не жестко определенные задачи;
  • Желание измениться;
  • Власть основана на знаниях и опыте;
  • Самоконтроль и коллегиальный надзор;
  • многонаправленная связь.

Основные и неотъемлемые характеристики менеджера:

  • способность управлять собой,
  • способность и умение влиять на окружающих,
  • склонность к личностному росту,
  • Креативность в бизнесе — способность находить правильные решения,
  • Способность обучать сотрудников, находящихся под управлением.

Прежде чем вы сможете управлять другими, вы должны научиться управлять собой. Работа способна отнимать у вас все свободное время. Поэтому так важно научиться управлять собой и своим временем, чтобы поддерживать производительность в необходимом состоянии.

Способность управлять собой состоит из фундаментальных компонентов:

  • способность поддерживать свое физиологическое здоровье.
  • способность поддерживать ваше психическое здоровье, или проще говоря, ваше эмоциональное здоровье. Для этого нужно:
  • быть в мире с самим собой;
  • Хорошо знай свой внутренний мир;
  • чувствовать, уметь выражать свои чувства, не подавляя свои эмоции;
  • Достижение доброжелательных отношений с другими людьми, в то время как терпеливо терпеть неприязнь тех, кто вокруг вас к вам;
  • Принимать неудачи мирно, рассматривать их как неизбежные и в некоторой степени полезные для извлечения уроков;
  • Старайтесь создавать обстоятельства, которые остро стимулируют, но не предъявляют ненужных требований, которые приводят к стрессу.
  • иметь хорошо обоснованную систему личных ценностей. Если лидер не ясно, о своих личных ценностях, они не будут достаточно решительными, чтобы принимать решения, которые способствуют тому, что воспринимаются как необоснованные другими.
  • способность управлять своим временем.

Менеджер — это администратор, человек, который инструктирует, работает в направлении целей других, полагается на систему, использует разум, контролирует реализацию, принимает решения, держит все в движении, делает все правильно, имеет план в качестве основы для действий, это человек, который является профессиональным и уважаемым. Лидер новатор, человек, который вдохновляет, работает на их цели, опирается на своих коллег, использует эмоции, доверие, ставит решения в действие, дает импульс движению, делает правильные вещи, имеет видение, как основа для действий, это энтузиазм человека, который восхищается.

Существует 5 основных проблем, с которыми сталкиваются многие менеджеры при управлении своим временем:

  • откладывать работу, которая кажется скучной, утомительной и неинтересной или вообще очень плохой. За это время работа накапливается, оставляя менеджеру все меньше и меньше времени на это. Чтобы решить эту проблему, необходимо резервировать один час в день на работу, которую вы не хотите выполнять.
  • не делегировать работу подчиненным. Многие менеджеры считают, что они могут сделать все сами, и лучше, чем кто-либо другой, потому что они боятся, что делегирование работы будет рассматриваться сотрудниками как признание профессиональной непригодности. Это не так. При делегировании работы менеджер должен:
  • учит сотрудников управлять своими делами и лучше узнавать компанию, что может привести к карьерному росту;
  • Это дает вам время, которое вы можете разумно использовать для развития вашего бизнеса;
  • Давая задание подчиненному один раз, менеджер может знать, сможет ли он справиться с ним, а затем делать это каждый раз по мере необходимости, тем самым планируя свое время;
  • Неспособность и нежелание справляться с офисной работой, которая требует однообразной, утомительной и длительной работы, складывая все на полки и в свои папки.
  • Менеджер должен иметь в виду, что мало времени он тратит на сортировку документов дает ему время в резерве, чтобы найти нужный документ для встречи, которая началась пять минут назад.
  • проведение бесполезных собраний, встреч. Самый важный вопрос, который менеджер должен задать себе при подготовке к встрече: «Что произойдет, если встреча не состоится?
  • Неспособность установить приоритеты. Менеджер должен уметь выбирать из массы своих дел те, которые являются наиболее значимыми и перспективными.

Таким образом, время имени — самый дорогой ресурс менеджера.

В условиях научной современности, в управлении отделом, подразделением, организацией крайне необходимо органическое сочетание лидерских и управленческих качеств. Начальник не является критерием для сотрудников, но воспитывает и развивает в них «вкус» к деятельности; своим отношением к работе он бессознательно или вполне осознанно влияет на мотивационную структуру сотрудника и формирует ее. Лидер должен рассматриваться как сложная смесь руководителя и менеджера.

Современный менеджер сможет наиболее убедительно обосновать и доказать инвестиционную привлекательность проекта и финансовую привлекательность инвестирования в конкретный наукоемкий продукт.

Менеджер XXI века — это человек, который умеет определять эффективность работы специализированных подразделений, который оценивает экономическую эффективность работы над конкретными проектами путем сравнения затрат с будущими доходами.

Новый» менеджер знает, как правильно распределить ответственность между подчиненными.

Степень финансовой ответственности руководителей проектов может варьироваться. Можно выделить ряд минимальных требований к менеджерам: 1. нести ответственность за реализацию инвестиционного проекта в целом. 2. уметь рационально планировать расходы по проекту на весь период его реализации. 3. иметь возможность своевременно планировать все необходимые мероприятия, выделяя необходимые финансовые ресурсы, что необходимо для постоянного мониторинга финансовых и экономических показателей.

Менеджеры XXI века — это люди, которые понимают по результатам реализации мероприятий: 1. прибыль от реализации проекта. 2. получение конкурентного преимущества и создание стимула для дальнейшего совершенствования. 3. создавать уникальные преимущества продукта и увеличивать долю рынка за счет уникальных преимуществ продукта. 4. добавить креативности и ценности продукту. 5. способность руководства адекватно оценивать результаты деятельности. 6.разработка соответствующих стратегий развития фундаментальной науки, наукоемких отраслей промышленности и коммерциализации научной продукции. 7. новый подход к стратегии в области людских ресурсов: мотивировать и стимулировать кадры, дать молодым специалистам шанс и возможность правильно сформулировать задачу, чтобы обеспечить их карьеру.

Таким образом, все эти условия являются необходимыми условиями для создания имиджа менеджера XXI века.

Концепция лидерства в современных организациях

Управление или лидерство — это процесс воздействия на подчиненных для достижения общей цели.

Ведущий (в бизнесе) способен заставить всю команду работать на «цели» организации.

Прежде всего, лидерство следует рассматривать как процесс, который, в свою очередь, можно разбить на отдельные действия и шаги, предпринимаемые лидером для достижения промежуточных оперативных целей. Еще одним элементом лидерства является непосредственное влияние на учеников, подчиненных, друзей и т.д. Наличие этой черты в человеке позволяет выявить лидера, который способен подчинить себе других с их добровольного согласия. Это желание быть последователем может быть сознательным или бессознательным. Обычно человек готов следовать, подчиняться кому-то только в том случае, если он видит в этом определенные преимущества для себя. Это может быть наградой, поощрением, личной выгодой и так далее.

Степень подчинения зависит от мотивации, личных отношений, лидерского таланта и качества руководства.

Третий элемент лидерства — обязательное присутствие последователей и общая цель, на которую направлены совместные усилия. Как указано в теме мотивации, личные цели индивида заставляют руководителя либо выполнять их во имя общей задачи, либо подчинять их достижению общей цели, т.е. цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не препятствовать их достижению. Для того, чтобы ситуация развивалась таким образом, а не иначе, менеджер должен тратить всю свою энергию, а иногда и силы.

Мы начинаем с того, что результаты руководства являются неотъемлемой частью системы реализации. Результат лидерства является производным от качества его реализации.

Лидер — человек в группе (организации), пользующийся большим, признанным авторитетом, имеющий влияние, проявляющееся в контролирующих действиях. Член группы, который признан группой как имеющий право принимать ответственные решения в важных для него ситуациях, т.е. авторитетное лицо, играющее центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании отношений в группе.

В психологии принимаются различные классификации лидеров:

  • по содержанию деятельности (Лидер-Инспиратор и Лидер-исполнитель);
  • в зависимости от вида деятельности (универсальная лестница и ситуационная лестница);
  • по направленности деятельности (эмоциональный лидер и бизнес-лидер), и так далее. Лидер может быть формальным лидером группы в то же время.

Есть разница:

  • формальное лидерство — процесс воздействия на людей с позиции авторитета;
  • Неформальное лидерство — это процесс воздействия на людей со своими навыками, способностями или другими ресурсами.

Определите стили лидерства:

  • Авторитарный — установление жесткой дисциплины, четкое распределение задач, лидер не участвует в дискуссиях, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.
  • Демократический — лидер консультируется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, фокусируется на мнении группы, делегирует часть полномочий другим членам группы.
  • Анархический — лидер не предъявляет требований к членам группы, ни на чем не настаивает, принимает все предложения членов группы, не имеет конфликтов. Группа практически не организована, разобщена, функциональные задачи в группе распределены хаотично.

В отличие от лидера, который иногда выбирается преднамеренно и чаще всего назначается, и который, будучи ответственным за состояние дел в своей команде, имеет формальное право поощрять и наказывать участников совместной деятельности, неформальный лидер назначается спонтанно. Он или она не имеет заметной власти вне группы и не несет никакой официальной ответственности.

Если лидер и руководитель группы не являются одним и тем же человеком, то отношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или, наоборот, могут приобретать конфликтный характер, который в конечном итоге зависит от уровня развития группы. Например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, роли лидера и руководителя берут на себя разные члены группы. Лидер в сообществах на этом уровне социально-психологического развития обычно является членом группы, который в первую очередь отвечает за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как лидер, который в первую очередь ориентирован на повышение эффективности групповой деятельности, часто не задумывается о том, как это повлияет на социально-психологический климат в сообществе.

В бизнес-группах, а также в группах с высоким уровнем социально-психологического развития, как правило, функции лидера и менеджера возлагаются на одного и того же человека. В то же время, основы лидерства и управления в этих двух типах психологически высокоразвитых групп принципиально различны. Таким образом, если в корпоративных группах совпадение статусных позиций лидера и лидера связано с четким приоритетом властных отношений в ущерб плану эмоциональных отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития коллективного типа именно эмоциональная «подпитка» власти часто выступает в качестве необходимой основы для реализации формальной власти.

Сравнительный анализ поведенческих теорий руководства

Наиболее значительный вклад в понимание лидерства как системы внес Дуглас МакГрегор. В его работах по практическому управлению мы впервые обнаруживаем утверждение, что подчиненные ведут себя как начальники, заставляя их вести себя. К сожалению, это не означает, что все менеджеры являются помощниками — предсказателями будущего. Это просто означает, что подчиненный, независимо от ранга, может попытаться удовлетворить требования своего начальства и выполнить поставленные перед ним задачи в меру своих возможностей. Что является основным, поведение подчиненного или ожидания менеджера от него?

Исследования МакГрегора показывают, что первый водитель — это желания менеджера. В конце концов, всегда получается, что он работает, если менеджер верил с самого начала, что его сотрудники будут делать эту работу. Тем не менее, если в действиях руководства ползут неопределенности, сомнения, это почти сразу же приводит к снижению общей согласованности команды, производительности труда в целом. Ключ к пониманию этой зависимости лежит в осознании того, что каждый руководитель согласовывает свои действия со своими личными взглядами на своих подчиненных и их способности. Когда лидер имеет абсолютную уверенность в людях, которые следуют за ней, она бессознательно ведет их к улучшению их производительности один йота больше. С другой стороны, даже небольшая неуверенность в себе обычно приводит к чрезмерной уверенности в себе и, таким образом, тормозит развитие и мешает подняться по лестнице успеха.

Работа МакГрегора помогает менеджерам избежать этого второго сценария и стремиться к максимальному успеху в командном лидерстве. Он описывает систему руководства как состоящую из двух противоположных позиций, каждая из которых может быть занята лидером по отношению к своим подчиненным. Упрощенная версия этой теории размещает эти две позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций называется Теорией Х, а другая — Теорией Y.

Теория X описывает такой тип менеджера, который стоит на позиции директивного, авторитарные методы руководства, так как они крайне подозрительно относятся к своим подчиненным. Чаще всего они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.

Каждый человек по своей природе не хочет работать, и поэтому он старается избегать работы там, где это возможно.

Амбиции присущи очень немногим людям, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

Кроме того, каждый стремится к полной безопасности.

Менеджеры, придерживающиеся этой позиции в целом и по отношению к своим непосредственным подчиненным в частности, как правило, ограничивают степень своей свободы и автономии в организации и стараются избегать участия сотрудников в управлении компанией. Они, как правило, упрощают цели, разбивают их на более мелкие задачи и дают каждому подчиненному отдельную задачу, что облегчает контроль над их выполнением. Иерархическое разделение в таких организациях обычно очень строгое, а каналы сбора информации функционируют четко и быстро. Менеджер такого типа фокусируется на удовлетворении основных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократический стиль руководства.

Противоположный конец континуума в теории МакГрегора занимает У. Она описывает идеализированную ситуацию, в которой подчиненность выглядит как партнерство, а формирование коллектива происходит в идеальной среде.

Эта теория является оптимистическим взглядом на вещи и включает в себя следующие утверждения.

Работа не особенная ни для кого из нас. При нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения определенных задач, но и склонен брать на себя определенную ответственность. Другими словами, для человека работать так же естественно, как играть.

Когда члены организации подчинены целям организации, они стремятся развивать самоуправление и самоконтроль и делают все возможное для достижения этих целей.

Интеграция в организацию подразумевает, что награды за выполнение работы строго связаны с выполнением задач команды. Чем выше вознаграждение, предлагаемое руководством, тем лучше и продуктивнее будут выполнять свои задачи подчиненные.

Изобретательность и творчество широко распространены среди населения, но часто остаются скрытыми в современной жизни, где технологии так высоко развиты.

Различные исследования показывают, что менеджеры, придерживающиеся как теории X, так и теории Y, добиваются значительных успехов в бизнесе. Однако, если вы сталкиваетесь с выбором и чувствуете в себе силы создать систему управления согласно теории Y, вам следует выбрать ее, потому что она будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый менеджер должен оценить, является ли в условиях, которые характеризуют развитие его компании, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

Существуют такие условия, при которых развитие компании изначально основывается на принципах теории У. Поскольку главными инициаторами создания и развития любой идеи являются, прежде всего, руководители организации, то в условиях равенства они должны иметь полную поддержку подчиненных и руководителей среднего звена. В то же время, лидер является наставником для подчиненного. Они могут иметь разные позиции по определенным вопросам, но они должны уважать мнения друг друга. Менеджер среднего звена не имеет права вмешиваться в права подчиненного, если он не согласен с его действиями. Он может даже попасть в неприятности, если его мнение не совпадает с мнением начальства. Похожие ситуации выглядят совершенно по-другому, если смотреть на них с противоположных точек зрения. Менеджер, придерживающийся Теории Y, может позволить своему подчиненному устанавливать собственные сроки выполнения заданий, если он готов совмещать два разных вида деятельности. Эту ситуацию можно рассматривать как ответный ход. Представьте себе, однако, как трудно было бы выполнить указание менеджера по Теории X сократить срок поставки даже на один день, когда все условия сделки уже были согласованы с конкретным клиентом.

Понятия, которые соответствуют теории, работают лучше всего.

достижение высокого уровня производительности, развитие творческого потенциала сотрудников, создание гибких рабочих мест, поощрение командной работы и достижение высокого уровня квалификации всего персонала.

Поведенческая теория основана на изучении жизненного опыта будущего лидера о том, насколько успешны или неудачны его действия в различных областях. Два самых сильных течения в изучении процесса лидерства начались в середине 1940-х годов в Университете штата Огайо и Университете штата Мичиган. Именно там были заложены основы поведенческой теории. Ральф Стогдилл в штате Огайо и Ренсис Лайкерт в штате Мичиган взяли на себя инициативу по проведению исследования. Оба пришли к выводу, что существуют два основных измерения поведения руководства.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание отношениям с подчиненными, культивирует атмосферу доверия, взаимной поддержки, старается быть чутким к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, лидеры такого типа характеризуются мягким, открытым, дружелюбным характером. Команды во главе с таким лидером характеризуются сплоченностью и гармонией.

Этот подход основан на желании менеджера, чтобы подчиненные работали так, чтобы они достигали максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают такой стиль поведения, требуют строгого повиновения планам работы, четкого выполнения задач, которые должна выполнять вся команда. Они часто являются авторитарными в своих решениях, ставя превыше всего правила, инструкции, процедуры.

Исследование, проведенное по двум вышеуказанным направлениям, дало достаточно интересную информацию. Например, менеджеры, которые работали по второму подходу, считались менее профессиональными по сравнению с их коллегами, которые следовали первому подходу. Это утверждение стало справедливым для таких отраслей, как сфера услуг, образование, бухгалтерский учет и аналогичные фирмы, медицина и торговля. Обратное справедливо и для промышленного производства. Акцент на производственный процесс оценивается как более правильный и эффективный в этом секторе. Кроме того, выяснилось, что в случае управления по второму принципу (ориентация на производство) уровень травматизма, болезней, прогулов значительно выше, чем при другом подходе к управлению. Однако в командах, где нет четкой структуры и сплоченности, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышающим удовлетворенность работой.

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привели к разработке матричного метода определения стиля лидерства. Матрица стиля лидерства, созданная Робертом Блейком (Robert Blake) и Джейн Ригли Мутон (Jane Wrigley Moughton), представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, лидерства на основе людей и акцента на производственный процесс.

По вертикали ранжируется степень заботы о людях в управлении коллективом, по горизонтали — степень заботы о производственном процессе. Это дает в общей сложности 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов управленческого поведения можно сравнить с любым другим в этой матрице. Конечно, невозможно четко определить, к какому квадранту матрицы относится тот или иной стиль управления. На самом деле, в этом нет необходимости, так как из числа квадранта невозможно вывести какое-либо конкретное значение. Блейк и Мутон описали пять экстремальных и очень характерных положений матрицы.

Такое отношение характерно для менеджеров, которые занимаются в первую очередь производством и практически не занимаются общественной деятельностью. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкости и приводит к посредственным результатам. Более того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в их принятии.

Эта должность характеризует менеджеров, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о производственном процессе. Менеджеры такого типа считают, что основа успеха заключается в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такого менеджера обычно любят его подчиненные, они готовы поддержать своего лидера в трудные времена.

Эта должность характеризует тип менеджера, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс — это лучшее решение во всех случаях, это основа эффективного управления. Контроль над процессом принятия решений подобен компенсации работникам за контроль над их деятельностью в производственном процессе. Положительными качествами руководителей такого типа являются последовательность, заинтересованность в успехе начинаний, нетипичное мышление, прогрессивные взгляды.

Эта должность характеризует тип менеджера, который довольно холоден как по отношению к подчиненным, так и по отношению к самому производственному процессу. Он считает, что менеджер всегда может положиться на помощь внешнего эксперта или специалиста.

Эта должность характеризует тип менеджера, который одинаково бережно относится как к людям, так и к продукции, которой они управляют. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что ключ к успеху лежит в компромиссе, этот тип менеджера не останавливается на полпути.

Матрица стилей лидерства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей лидерства. Это не только хорошее сочетание других исследований по данному предмету, но и дает менеджерам особый способ оценки своей позиции.

Теория стилей лидерства Левина

Одно из первых описаний стилей руководства было дано К. Левином, который выделил авторитарные, демократические и пассивные стили. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство получило больше, чем демократическое. Однако по другую сторону шкалы были более низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие к группе, отсутствие группового мышления, большая агрессивность по отношению к лидеру и другим членам группы, большее подавление страха, и в то же время более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве количество работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, а опросы благоприятствуют демократическому руководству. Более поздние работы других исследователей не подтвердили эти результаты.

Однако, исходя из нашего опыта работы со студентами в университетской среде, мы считаем, что господин Левин был прав. Авторитарное поведение преподавателя в университетах очень, очень распространено. Это связано как с занимаемой им должностью, так и с психологией студенческого организма, который стремится избежать любой нагрузки, которая кажется им минимально обременительной («тянуть время, проходить время, тянуть время»), и с давлением педагогического характера, когда попытка тянуть время на минуту, что-то не слышать, что-то не понимать, может быть наклонена на месяцы, а то и на годы. Авторитарные учителя, как им кажется, достигают желаемого результата благодаря своей строгости и точности — студенты могут продемонстрировать отличные теоретические знания. Но есть и маленькое «но»: при такой системе образования они не могут стать творческими личностями, новаторами, людьми, способными к интеллектуальным и деловым прорывам. Творческие люди рождаются в атмосфере доброты, доброжелательности, признания, свободы и игры, и живут ими в полной мере. Поэтому формальная, автократическая система «школьного» образования и воспитания в университете должна контрастировать с неформальной системой, стимулирующей свободное и инициативное поведение студента. Свобода и инициативность являются главными условиями созревания и развития лидеров в университетах — создателей социальной реальности.

Несмотря на то, что выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не была широко использована, так как стили лидерства не были связаны с типом задачи, выполняемой группой, и мало внимания уделялось отношениям между членами группы. Поэтому была предпринята попытка усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

Поведенческий ученый Курт Левин эмигрировал из Германии в США перед началом Второй мировой войны. Он создал теорию трех стилей руководства и хотел доказать эффективность демократического стиля руководства над авторитарным. К. Левин провел исследование с 10-летними мальчиками, которые выполняли задания в трех группах под руководством взрослых, использовавших различные стили лидерства: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль характеризуется единоличной властью, низким уровнем делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий при сохранении наиболее важных руководящих должностей.

Либеральное руководство характеризуется тем, что лидер минимально вовлечен в процессы лидерства, а группа обладает полной свободой в принятии самостоятельных решений.

В исследовании Левин обнаружила, что авторитарное руководство добивалось большей нагрузки, чем демократическое, но при этом имело низкую мотивацию, менее оригинальное мышление, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большую агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляло тревогу и зависимое покорное поведение. В условиях либерального руководства уменьшилась рабочая нагрузка и снизилось качество работы. Во время интервью с мальчиками предпочтение было отдано демократическому стилю лидерства, однако было установлено, что лучшего стиля лидерства не существует, у каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны, т.е. нет никакой связи между стилем и эффективным руководством.

Четыре системы Р. Лайкерта. Ликерт и его оппоненты

Франциск Лайкерт и его коллеги из Университета Мичигана разработали альтернативную систему, которая сравнивает высокую и низкую производительность и соотносит ее со стилем лидерства. Основным критерием стала ориентация на работу, ориентация на задачи, ориентация на человека. Лидер, ориентированный на решение задач, в первую очередь, занимается разработкой задач и разработкой системы вознаграждения (Ф. Тейлор).

Менеджер, который фокусируется на людях, в первую очередь, заботится о качестве человеческих отношений как о факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных и заботится об их росте. Он пришел к выводу, что стиль руководства всегда либо ориентирован на работу, либо на людей, причем последний стиль в большей степени способствует повышению производительности. Позже эти претензии были опровергнуты.

Лайкерт континуум показывает 4 стиля лидерства. Система 1 соответствует поведению и идеям самодержца теории «X», система 2 соответствует благосклонному самодержцу, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие специфические решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое обсуждение и участие сотрудников в принятии решений, отношения здесь чрезвычайно доверительные и по своим характеристикам схожи с лидерами теории «Y».

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные низовые менеджеры сосредоточились, прежде всего, на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и создали отношения, основанные на взаимной поддержке. Они разумно разделили своих подчиненных на продуктивные группы и поставили перед ними непростые задачи. Они использовали групповое лидерство вместо традиционных бесед с подчиненными один на один. Мы считаем, что такой стиль побуждает не только менеджеров и рабочих, но и студентов работать более эффективно. Другое дело, что такой стиль сложно реализовать в условиях массовой подготовки. Гораздо легче в условиях типичного для российского государственного университета товарооборота попросить у студентов невозможное, чем заставить их работать эффективно, как бы «изнутри», опираясь на мягкие черты демократического стиля. Возникает также вопрос о том, что должно считаться эффективными результатами обучения. Если только твердые, «отскакивающие от зубов» знания, то автократ, вероятно, более эффективен здесь. Если мы хотим добиться эффективности в изменении личности, отношения, личной стратегии, то демократы, несомненно, должны быть в центре внимания здесь.

Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами Университета штата Огайо, опровергает утверждение Р. Ликерта о классификации менеджеров, ориентированных только на работу или на человека. Хороший менеджер может заботиться как о производстве, так и о качестве человеческих отношений с подчиненными.

Они различали лидерское поведение по двум критериям: Структура и внимание к подчиненным.

Блейк и Мутон предположили, что наиболее эффективным стилем лидерства — оптимальным — является поведение руководителя на позиции 9.9. По их мнению, такой лидер сочетает в себе высокий уровень внимания к своим подчиненным с равным вниманием к производительности. Они также признали, что существует множество видов деятельности, в которых трудно четко и однозначно определить стиль руководства, но считают, что профессиональная подготовка и понимание целей позволяют всем руководителям приблизиться к стилю 9.9 и тем самым улучшить свою работу. Несмотря на то, что было проведено мало эмпирических исследований, существует множество примеров, демонстрирующих эффективность Управляющей сетки.

Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор поведенческих установок лидера по отношению к подчиненным. Эти теории основаны не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, стиле лидерства. Основная идея поведенческих теорий заключается в том, что лидеры не рождаются, а становятся, т.е. можно обучать лидеров специально разработанными программами.

Лидерский стиль — это привычный способ, которым лидер ведет себя по отношению к подчиненным, влияет на них и мотивирует их на достижение организационных целей. Стиль лидерства конкретного лидера определяется следующими параметрами: Степень делегирования полномочий; порядок осуществления полномочий; приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке; характер коммуникационных связей.

Наиболее важные поведенческие модели лидерства включают теории «X» и «Y» Д. МакГрегора, теорию лидерства К. Левина, континуум стиля лидерства Р. Лайкерта, управленческую сетку Р. Блейка и D. Мутан, теория Э. Флейшмана и Э. Харрис и т.д.

В основных теориях лидерства проводится различие между двумя возможными вариантами поведения лидера:

  • Поведение, ориентированное на отношения (уважение к потребностям сотрудников, забота о повышении квалификации персонала);
  • Поведение, направленное на выполнение производственных задач любой ценой (игнорирование потребностей и интересов подчиненных, недооценка необходимости развития персонала).

В целом, теории поведенческого лидерства способствовали повышению внимания к изучению эффективного поведения. Задача организации, казалось бы, заключалась не только в том, чтобы признать эффективного лидера в отборе персонала, но и научить его или ее тому, как успешно руководить людьми.

Поведенческий подход заложил основу для классификации стиля лидерства и направлял усилия менеджеров по поиску оптимального стиля, но к началу 1960-х годов он начал рассматриваться как ограниченный, поскольку не учитывал ряд других важных факторов, определяющих эффективность лидерства в данной ситуации.

Основной вывод сторонников теорий поведенческого лидерства заключался в следующем. Поведение, ориентированное на выполнение задач, в то же время создающее удовлетворенность работой и развитие подчиненных, как правило, ассоциируется с более высокой производительностью, дисциплиной и более низкой текучестью кадров по сравнению с подразделениями, возглавляемыми лидерами, которые игнорируют эти аспекты. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы определить эффективного лидера в отборе персонала, но и научить его или ее, как успешно руководить людьми.

Суть бихевиористских теорий лидерства

Поведенческие теории лидерства основаны на убеждении, что лидерство — это не врожденное качество (или способность) человека, а приобретенное качество. В отличие от более ранних стадий развития теории лидерства, школа бихевиористов больше фокусируется на действиях лидеров, чем на их врожденных чертах и личностных характеристиках. Согласно бихевиористской теории лидерства, лидерство может быть развито путем соответствующей подготовки.

Добровольные теории лидерства основаны на идее о том, что лидеров следует искать среди простых людей, признавая их в толпе и используя некоторые параметры личностных качеств и набор качеств. Поведенческие теории, с другой стороны, утверждают, что лидерские качества не являются врожденными и должны развиваться. Поведенческие и личностные качества являются основой лидерства, но и те и другие могут быть развиты.

Появление теорий поведенческого лидерства способствовало появлению и развитию различных инструментов и методик обучения навыкам лидерства.

Наиболее известные поведенческие теории

Одной из первых теорий лидерства бихевиориста была теория стилей лидерства Левина. В рамках этой теории эксперт провел различие между авторитарным, демократическим и пассивным стилями руководства, и, согласно его исследованиям, авторитарное руководство является более эффективным. Однако эта теория не увенчалась успехом, поскольку проведенные исследования не носили серьезного научного характера — они не учитывали значимых факторов влияния.

Еще одна попытка объяснить работу через стили лидерства исходит от исследователей Мичиганского университета под руководством Р. Ликерта. В своем исследовании эти специалисты классифицировали менеджеров, используя континуум с управлением, ориентированным на работу с одной стороны, и с управлением, ориентированным на сотрудников — с другой. В этом исследовании были сделаны смешанные выводы о единственной ориентации управления на обоих концах континуума. Эти результаты были впоследствии опровергнуты во многих других исследованиях.

Поведенческие ученые Блейк и Мутон предложили определить стили лидерства с помощью «сетки лидерства», которая учитывала два показателя:

  • Ориентация на производство,
  • Ориентация персонала.

Этот инструмент был одним из первых в бихевиористской теории лидерства, которая впоследствии не была опровергнута, и сегодня модификации «сетки лидерства» иногда используются специалистами для определения стиля лидерства.

Преимущества и недостатки бихевиористских теорий лидерства

Поведенческие теории руководства в период своего расцвета в середине ХХ века вызвали большой интерес среди управленческих экспертов, но их ограничения были выявлены позднее. Поведенческий подход, несмотря на свою новизну и свежесть взглядов, не учитывает многие факторы, ответственные за явление лидерства, которое влияет на эффективность и результативность управления.

Центральным недостатком бихевиористского подхода во всех его проявлениях и вариантах является предположение о существовании единого эффективного стиля руководства. Отсутствие учета различных ситуационных факторов безвозвратно приводит к отказу от этой гипотезы.

Новизна бихевиористского подхода к изучению феномена лидерства заключалась в том, что вместе с ним и в нем были разработаны различные инструменты и способы совершенствования лидеров, направленные на совершенствование лидерских навыков и качеств, что способствовало повышению эффективности управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. ИСО 9001 — система менеджмента качества
  2. Планирование деятельности малого предприятия
  3. Матрица ЭСИСП и рейтинг ЭСИСП. Преимущества и недостатки
  4. Процесс коммуникации
  5. Группы рисков в менеджменте
  6. Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель
  7. Факторы организационных изменений
  8. Риски организационной структуры управления
  9. Риск-менеджмент и повышение конкурентоспособности организации
  10. Модели организационной культуры