Цели и задачи организационной культуры - Понятие «организационной культуры»

Оглавление:

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг основных целей и задач организации. На практике организационная культура проявляется: в системе ценностей, присущих организации; в общих принципах хозяйственной деятельности; в традициях организации и специфике ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политики; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях сотрудников; в системе общения и даже в «фольклоре», распространяемом в организации. Все эти социально-культурные факторы, многие из которых не очень заметны на поверхности, имеют большое значение для эффективности организаций.

Понятие «организационной культуры»

В современной литературе существует достаточно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие концепции организационных и управленческих дисциплин, понятие организационной культуры не имеет универсального определения. Может существовать лишь различное функциональное описание области культуры, каждое из которых сформулировано в зависимости от конкретных целей исследования, однако не существует целостного — существенного — определения культуры, ставшего общепринятым.

К середине прошлого века различными учеными и консультантами было предложено более 150 определений культуры, которые считали неутомимые исследователи Крёбер и Клухон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). С тех пор появилось несколько десятков новых. Рассмотрим некоторые из них.

Э. Якус (1952): «Корпоративная культура — это привычный, традиционный образ мышления и действий, в большей или меньшей степени разделяемый всеми сотрудниками организации, который должен быть усвоен и, по крайней мере, частично принят новичками, чтобы новые члены команды стали «своими»».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974): «Культуру организации следует понимать как уникальный набор норм, ценностей, убеждений, моделей поведения и т.д., которые определяют то, как группы и индивидуумы в организации объединяются для достижения своих целей».

К. Золото (1982), «Корпоративная культура — это уникальная характеристика воспринимаемых атрибутов организации, отличающая ее от всех других в отрасли»

М. Пакановски и Н.О. Доннелл-Трузиллио (1982): «Организационная культура — это не просто часть проблемы, это сама проблема в целом. С нашей точки зрения, культура — это не то, что есть у организации, а то, что она есть».

В. Сате (1982): «Культура — это совокупность важных установок (часто не артикулированных), разделяемых членами общества».

Э. Схейн (1985): «Организационная культура — это совокупность основных предпосылок, изобретенных, открытых или разработанных группой для того, чтобы научиться справляться с внешними проблемами адаптации и внутренними проблемами интеграции. Этот набор должен работать достаточно долго, чтобы доказать свою состоятельность, и поэтому его необходимо обучать новым членам организации как правильному способу мышления и ощущения упомянутых проблем».

Г. Морган (1986): «Культура» в метафорическом смысле — это один из способов проведения организационной деятельности с использованием языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность компании в правильном направлении».

К. Scholz (1987): «Корпоративная культура — это неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое направляет поведение людей и, в свою очередь, формируется их поведением».

Д. Дреннан (1992): «Культура организации — это все, что ей свойственно: ее особенности, преобладающие установки, сформировавшиеся шаблоны принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993): «Культура — это общие и относительно стабильные убеждения, установки и ценности, существующие в организации

Э. Браун (1995): «Организационная культура — это совокупность убеждений, ценностей и усвоенных путей решения реальных проблем, которые сложились за время существования организации и имеют тенденцию проявляться в различных материальных формах и в поведении членов организации».

Успешные определения организационной культуры за последние 10-15 лет должны быть признаны в качестве таковых:

Higgins-McAllister: набор общих ценностей, норм и практик, отличающих одну организацию от другой. (Хиггинс, МакАлистер, 2006)

Взаимосвязь между организационной культурой и стратегией

Таким образом, организационная культура является мощнейшим инструментом обеспечения общности цели и усилий по ее достижению, что подтверждается принятыми ценностями и нормами поведения. Поэтому культура может как способствовать, так и препятствовать реализации бизнес-планов: «Культура становится благоприятной для стратегии, когда она сопрягается с новыми структурами, системами и людьми. Если они несовместимы, то мотивы и нормы культуры могут убить стратегию» [1; 463]. Кроме того, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень трудно.

Поэтому, принимая решение о ее реализации, важно понимать, насколько новая корпоративная стратегия совместима с уже устоявшимися ценностями и нормами. Важно также оценить, как реализация новой стратегии повлияет на культуру организации и будет ли изменение культуры в пользу стратегии иметь гораздо худшие последствия, чем корректировка или отказ от стратегии. Если стратегические цели и культура основаны на одних и тех же ценностях и поведении, то стратегия будет реализована максимально эффективно. Например, если компания стремится к экономии ресурсов, то стратегия лидерства по затратам будет не только поддерживаться внутри компании, но и максимально реализовываться извне. В этом случае сотрудники не будут испытывать никакого сопротивления в достижении стратегических целей.

Существует два способа, при которых тесная связь между культурой и стратегией влияет на сотрудников, мобилизуя их на реализацию стратегических планов компании.

культура формирует внутреннюю атмосферу, неформальные правила и требования к сотрудникам, которые повышают эффективность их работы. Когда культура увязывается со стратегией, создаются дополнительные стимулы для позитивного влияния на работу. Поведения, которые встают на пути стратегии, подавляются, потому что они не могут быть приведены в соответствие с общей культурой.
культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать для эффективной реализации стратегии, тем самым повышая лояльность сотрудников к предприятию в целом, формирует позитивное отношение к порученной работе, увеличивает сотрудничество сотрудников. мотивирует людей работать для эффективной реализации стратегии, способствует восприятию сотрудниками видения и целей предприятия
Несоответствие между стратегией и культурой мешает сотрудникам воспринимать и достигать цели.

Когда стратегия требует от сотрудников предпринимать действия, не соответствующие ценностям и нормам организации, это приводит к неправильному толкованию целей и принятию неправильных решений. В худшем случае это несоответствие может дезориентировать сотрудников и остановить их деятельность до тех пор, пока не будет урегулирован конфликт между культурой и стратегией. «В такой ситуации сотрудники и руководство должны либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, которые в идеале совпадают с культурой) и противостоять новым действиям по реализации стратегии, либо отказаться от установленной системы ценностей компании и своих убеждений для того, чтобы следовать новым стратегическим приоритетам, участвуя в их реализации.

Этот тип конфликта ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое».
Если различия между культурой и стратегией не слишком велики, можно изменить культуру. Но иногда лучше скорректировать стратегию — если организация имеет сильную позитивную культуру. Культура и стратегия могут по-разному взаимодействовать в разных фирмах. Обычно именно сила или слабость культуры определяет эту степень.

Важность организационной культуры

Социальное управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимозависимы. В то же время управление не только соответствует и сильно зависит от культуры организации, но и влияет на формирование и культуру новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура — это новая область знаний, которая пополняет ряды управленческой науки. Она возникла также из относительно новой области знаний — организационного менеджмента, изучающего общие подходы, законы и закономерности в управлении крупными и сложными системами.

Основная цель организационной культуры как феномена — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, приводит к улучшению экономических показателей организации в целом. В конце концов, собранная команда, движимая одной целью, работая как бесперебойно работающий часовой механизм, принесет гораздо больше пользы, чем, скажем, «сообщество рангов дезорганизации и волатильности». А поскольку эффективность бизнеса организации является важнейшим показателем, то нет сомнений в том, что влияние организационной культуры на нее огромно.

Организационная культура становится массовым явлением в практике предпринимательской деятельности в развитых экономиках, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритизированной бизнес-стратегии, приобретает все большее значение наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, кадры и т.д. Компании, уделяющие большое внимание созданию и поддержанию организационной культуры, достигают непропорционально больших результатов (в том числе с точки зрения прибыльности), чем те, которые не уделяют должного внимания вопросу организационной культуры.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание компании зависит от степени сплоченности коллектива, от их заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие. Наверное, трудно найти компанию, которая не хочет иметь хорошо развитую организационную культуру. Только такая культура способна создать «социально-экономическое поле», обеспечивающее высочайшую производительность, успех и самоотверженность сотрудников компании.

В настоящее время даже в России значительно возрастает интерес к вопросам организационной культуры не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны учредителей и руководителей компаний, что можно отнести к одному из положительных моментов нашего времени. Тем не менее, число менеджеров, сознательно подходящих к формированию организационной культуры, в России все еще невелико по сравнению с западными странами. Соотношение сознательно и бессознательно сформированной культуры в наших компаниях составляет около 20% к 80%, в западных странах — 70% к 30%, в восточных странах — 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой — с объективными трудностями, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Дальновидные менеджеры рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент для приведения всех подразделений и отдельных сотрудников компании в соответствие с общими целями и ценностями, мобилизации командной инициативы, обеспечения приверженности, облегчения общения и достижения взаимопонимания. Основной задачей корпоративных структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально способствует успеху компании.

Ценности

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых разрабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, разделяемые и декларируемые учредителями и авторитетными членами организации, часто становятся главным звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, обеспечивающих достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), поскольку ценности выражают особую важность определенных материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления людскими ресурсами организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т.е. характеристики персонала, имеющие ценность для данной организации (например, дисциплина, честность, инициативность), и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигать ценностей-целей.

Ценные цели выражаются в формулировке миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Как правило, они формируются на начальном этапе организационного формирования под непосредственным влиянием лидера (непосредственно руководителем, с учетом его навыков, уровня компетентности, стиля руководства и даже характера). Миссия как ценностная цель дает субъектам внешней среды общее представление о том, что такое организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, что такое ее философия, которая, в свою очередь, способствует формированию или укреплению определенного имиджа организации. Ценности цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Ценности-цели доведены до сознания сотрудников ориентировать их в неопределенной ситуации, создать возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают согласованность набора целей, которые обогащают деятельность сотрудников.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать целей организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут быть введены в организацию как целенаправленно, так и спонтанно сформированы — на основе опыта рабочей силы или случайно, случайно. Содержание ценностей, а также их принятие или непринятие членами организации могут существенно повлиять на достижение целей организации. Это означает, что значения-значения должны согласовываться со значениями-значениями.

В одних компаниях ценностей, которые важны для всей организации, как правило, отраженных в формулировке миссии, не существует вообще, в других они известны только высшему руководству. Эти компании либо достигают узких целей — обогащения управления — либо менеджеры не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя своих сотрудников о стратегическом направлении.

Если мы рассмотрим культуру сегодняшних российских компаний, то увидим, что до недавнего времени у них не было общей направляющей идеи, отражающей их стратегические цели — миссию. Идеи могут парить в воздухе и не оформляться в официальных документах, но постепенно в развивающихся компаниях появляется понимание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи, как правило, выражаются независимо на разных уровнях менеджерами и рядовыми работниками и имеют объединяющую функцию. Такая ценностная цель становится основой организационной культуры компании, когда она развивается в сочетании с другими элементами и укореняется в сознании сотрудников.

Нормы

Нормы организационной культуры — это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, которые признаются приемлемыми в данной организации и развиваются с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, которые важны для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется общими установками, ценностями и ожиданиями. Чем больше человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем больше его поведение будет соответствовать ее нормам. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не промульгируются и не регулируются организацией, но каким-то образом становятся известны всем ее членам. Они могут быть переданы в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает разным. Это может привести к напряженности во взаимодействии и коммуникации. Нормы могут быть разными для всех сотрудников или только для отдельных сотрудников (чаще всего они разные). Они предназначены для того, чтобы рассказать членам организации о том, какого поведения и типа работы от них ожидают. Принятые группой нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельных лиц и на направление, в котором будет работать группа: для достижения или противодействия целям организации.

Нормы организационной культуры. могут носить как позитивный, так и негативный характер. Позитивные нормы организационной культуры — это те, которые поддерживают цели организации и поощряют поведение, способствующее достижению этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие сотрудников, приверженность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворенности клиентов. Негативные нормы организационной культуры имеют обратный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примерами отрицательных норм организационной культуры являются те, которые поощряют неконструктивную критику организации, взяточничество, вымогательство, подарки, различные предложения, конфликты на основе личных интересов, разглашение коммерческой тайны, воровство, прогулы, низкая производительность труда и т.д.

Поведенческие нормы — это требования, которые общество предъявляет к своим членам и которыми общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивает их поведение. Принимая определенную систему норм и связанных с ними ценностей и реализуя их в своем поведении, человек включается в группу людей, которые разделяют, принимают и реализуют эту систему ценностей. Например, в организации не принято прямо выражать свои претензии и мысли; сотрудники боятся наказания (возможно, неявно и косвенно). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения сотрудников, потребностей и проблем наиболее важных сотрудников организации.

Наибольший интерес для нас представляют нормы, признанные членами организации, которые в той или иной степени подвержены их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых соблюдаются определенные правила. Они включают в себя ожидания того, что люди подумают, почувствуют или сделают в этой ситуации. Большинство норм, которые регулируют поведение организации, вводятся посредством санкций со стороны руководства или других членов организации и/или посредством интернализации (внутреннего поглощения) правил.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: