Централизация и децентрализация в организации

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Успешная деятельность организации во многом зависит от хорошо организованного менеджмента. Содержание и объем действий и функций, выполняемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, социальная, образовательная и т.д.), ее размера, сферы деятельности (производство товаров, предоставление услуг), уровня в иерархии управления, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, персонал, финансы) и многих других факторов. Менеджеры в организации занимаются управленческой деятельностью, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и контролируют потенциал организации, несут формальную ответственность за результаты своей деятельности.

Однако очень часто большое количество довольно важных повседневных задач и забот отнимают рабочее время менеджера, так что он не может сосредоточиться на самом важном. Решение очевидно — вы должны научиться управлять своим временем так, чтобы извлекать из него максимальную пользу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Сколько бы он ни работал, он не может сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная задача — правильно организовать работу подчиненных ему людей.

Эффективным способом регулирования объема выполняемой работы может быть делегирование — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает своим подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Организация управления любой компании постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые обеспечивали бы получение наибольшей прибыли, высокую конкурентоспособность продукции и способствовали бы развитию новых направлений деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, который лежит в основе организационных форм управления. Каждая организация развивается, постоянно делая выбор между централизацией и децентрализацией.

Все эти моменты определяют актуальность темы курсовой работы.

Цель работы — показать методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Цель работы:

Описать принципы оптимального управления на основе разумного сочетания централизации и децентрализации, показать преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления;
Показать концепцию и методы делегирования;
Показать аргументы, на которые опираются противники метода делегирования, и последствия использования этого метода в управлении
Проанализировать метод делегирования полномочий на примере компании LiDiA Ltd.

Централизация и децентрализация управления: преимущества и недостатки

Как мы уже говорили выше, одним из важнейших принципов менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Организации, в которых высшее руководство сохраняет за собой большую часть полномочий по принятию важных решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены на более низкие уровни управления.

Однако на практике не существует полностью централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, в которой большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, в которой большая часть этих прав и полномочий делегирована на более низкие уровни управления. Разница заключается лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому о любой организации можно сказать, что она является централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями или по сравнению с самой собой, но в другое время.

Степень централизации или децентрализации организации можно определить по следующим характеристикам:

Количество решений, принимаемых на более низких уровнях управления. Чем большее количество таких решений принимают менеджеры низшего звена, тем выше степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на более низких уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и низшего звена могут принимать решения, которые требуют использования значительных материальных и человеческих ресурсов или направляют деятельность организации в новое русло.

Централизованная форма управления предусматривает управление хозяйственной деятельностью предприятий в компании из единого центра, жесткое регулирование и координацию их деятельности, и соответственно — полное отсутствие их самостоятельности.

Эта форма управления обычно используется малыми предприятиями, производящими один продукт или отрасль, технологический процесс которых тесно связан, занятыми в основном в сырьевой отрасли и ориентированными на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой однопродуктовой компанией относительно просто. Высшее руководство компании обычно состоит из президента, который также является главным исполнительным директором, и двух вице-президентов, один из которых отвечает за вопросы производства и технологии, а другой — за продажи и все, что с ними связано.

Централизованное управление крупной компанией с одним видом продукции является более сложным. Здесь президент осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты управляют конкретными сферами деятельности с помощью соответствующих менеджеров. Например, вице-президент, отвечающий за финансы, отчитывается перед казначеем, аудитором и руководителем отдела закупок (снабжения). Вице-президент, отвечающий за производство, подчиняется руководителю научно-технической работы и главному инженеру компании. У вице-президента по продажам также есть два менеджера — один по продажам и один по маркетингу. Последний отвечает за исследование рынка, организацию рекламы, использование всех форм и методов продвижения продукции компании на рынках.

Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

В небольшой организации все решения может принимать ее руководитель. Однако по мере увеличения размера, масштабов и сложности организации может возникнуть ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если это все, чем он занимается. Таким образом, менеджер уже не в состоянии самостоятельно решить все возникающие проблемы лидерства, даже те, которые находятся непосредственно в его компетенции, потому что их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Ключом к успеху любой организации, несомненно, являются: быстрая реакция на запросы клиентов, надежная связь между уровнями и необходимость использовать преимущества местных, появляющихся и исчезающих возможностей. Поэтому руководитель должен разделить и распределить свои полномочия между подчиненными, что позволяет ему избавиться от побочных вопросов и приблизить принятие решений к моменту их реализации. В то же время руководитель сохраняет за собой разработку стратегии, контроль и общее управление.

Делегирование в общем смысле означает передачу задачи или деятельности подчиненным из сферы деятельности руководителя.

Делегирование, таким образом, является средством, с помощью которого руководство распределяет между сотрудниками огромное количество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Обычно делегируется: специализированная деятельность, рутинная работа, вопросы частной деятельности, подготовительная работа, проекты и т.д.

Ни при каких обстоятельствах не делегируются:

Формулирование общей политики организации или подразделения;
Принятие решений в условиях дефицита времени, критических ситуаций или повышенного риска;
Общее руководство;

Рассмотрение конфиденциальных вопросов и вопросов, связанных с поощрениями и наказаниями.

Делегирование как понятие из теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования состоит из следующих этапов:

Давайте определим, что такое авторитет и его виды.

Полномочия — это набор формально предоставленных прав и обязанностей для самостоятельного принятия решений, отдачи распоряжений и выполнения действий в интересах организации.

Существует два типа власти:

Линейная власть
Полномочия персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые делегируются непосредственно от начальника к подчиненному, а затем к другому подчиненному.

Линейный авторитет выражает систему властных отношений, существующих в организации между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации, называемую цепочкой команд.

Полномочия сотрудников — это право консультировать или помогать начальникам, наделенным линейными полномочиями, а также сотрудникам.

Консультативные полномочия комнаты персонала являются наиболее ограниченными и в основном сводятся к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и требует от линейного руководства согласования ряда решений с сотрудниками головного офиса.

Ответственность — это обязанность работника

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий сотрудников и включают в себя право отменять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что кадровый аппарат наделяется правом как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей юрисдикции.

Необходимость реализации функций и полномочий персонала привела к формированию в организациях специального штабного (административного) аппарата.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

Консультационное устройство;
Сервисное устройство;
Консультационный аппарат;
Сервисный аппарат;
Персональный аппарат.

Консультативный аппарат формируется временно или постоянно из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по вопросам, требующим специальной подготовки (юридические вопросы, новейшие или специальные технологии, обучение и развитие персонала и т.д.).

Вспомогательный персонал выполняет функции обслуживания в дополнение к консультативным функциям. Наиболее типичными областями, где используется сервисный аппарат, являются маркетинговые исследования, финансы, планирование, логистика и т.д.

Персонал — это вид обслуживающего персонала, состоящий из секретарей и исполнительных помощников. Хотя личный персонал не имеет формальных полномочий в организациях, он может обладать огромной властью.

Важно отметить, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из многих людей. В таких ситуациях речь идет о подразделении, имеющем более одного уровня управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную субординацию внутри себя. Конечно, менеджеры в иерархии аппарата имеют линейную власть над своими подчиненными, независимо от характера власти аппарата над организацией в целом.

Давайте определим, какие виды деятельности являются линейными, а какие — аппаратными. Традиционно линейная деятельность — это деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат, с другой стороны, помогает выполнять основные функции организации, такие как документооборот, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и т.д.

В крупных организациях топ-менеджеры редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных.

При методе делегирования полномочий руководитель определяет не только сроки, качество и объем работы, но и конечные результаты, возлагая на сотрудников ответственность за полное выполнение управленческого решения. Они договариваются о том, как должны быть оформлены и представлены результаты, и как эти результаты должны быть вознаграждены. Сотрудник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и отчитывается за нее перед своим руководителем (т.е. получает конкретную ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Поэтому делегирование основывается на ответственности.

Ответственность — это обязанность работника выполнять порученные ему задания и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Поскольку ответственность — это обязательство, принятое на себя отдельным работником, он не может делегировать или поручить его своему подчиненному. Работник, которому поручено ответственное задание, не обязан выполнять его лично, но он остается ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Анализ распределения задач, полномочий и ответственности в ООО«LiDiA»

ООО «LiDiA» действует под руководством в лице директора на основании Устава. Отношения между сотрудниками компании регулируются трудовым договором. Обязанности сотрудников определены в должностных инструкциях. Исходя из выполняемых задач и специфики занимаемой должности, директор, технический директор, заведующий производством, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Генеральный директор управляет компанией, издает приказы и распоряжения, ведет переговоры с клиентами, принимает решения об изменениях в штатном расписании и представляет интересы компании по отношению к другим физическим и юридическим лицам.

Юрист защищает имущественные интересы компании в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, как с участием директора, так и без него, устанавливает претензии, заключает договоры.

Технический директор руководит производством, работой цехов, отвечает за отгрузку и доставку продукции, закупку сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, готовит документы для получения займов, обосновывает цены на продукцию. Ему помогает экономист, который также занимается расчетом заработной платы.

Главный бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерского учета на предприятии, выписывает накладные, определяет необходимость приобретения инвентаря для административного персонала.

Начальники цехов (наружной рекламы и полиграфии) управляют производством. Они определяют производственные потребности в закупке материалов и сырья и управляют рабочим персоналом

Анализ распределения полномочий выявил частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако. как показывает практика, директор ООО «ЛиДиА» постоянно перегружен текущей работой (работа с заказами, поручениями, решение проблем с производственной дисциплиной, общение с клиентами, проблемы кредитования предприятия).

На основе анализа распределения прав и обязанностей в ООО «ЛиДиА» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий от директора к менеджерам нижнего уровня, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Следует отметить, что в настоящее время самые большие «заторы» и «тормоза» в исполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не уполномочены принимать решения на разных уровнях ответственности (Общий отдел, Компьютерный отдел, Отдел рекламы). Необходимо разделить обязанности и полномочия между отделами в целом и руководителями отделов в частности, поскольку часто происходит ненужное дублирование усилий (например, между компьютерным отделом и общим отделом при оценке возможных затрат на ремонт или улучшение компьютерного оборудования). Эта ситуация может быть решена следующим образом: Назначать необходимые полномочия руководителям отделов в рамках их полномочий и делегировать необходимые полномочия отдельным сотрудникам для быстрого решения текущих проблем.

Пример решения проблемы.
Руководитель компьютерного отдела решает все вопросы, связанные только с планированием, заказом нового оборудования, обслуживанием и ремонтом компьютерного оборудования, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК компьютерного отдела решает оперативные вопросы на местах с необходимыми полномочиями, делегированными ему руководителем (например. Например, какую деталь компьютера нужно отремонтировать или заменить и т.д. и т.п.), не обращаясь каждый раз к начальнику компьютерного отдела (или даже непосредственно к директору!) за разрешением заменить какую-то деталь стоимостью в несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.
Пример решения какой-либо проблемы.
Директор компании должен поручить (делегировать) начальнику общего отдела решение всех материальных проблем, входящих в его компетенцию, по крайней мере, в пределах определенной суммы. Только при планировании использования более крупных сумм руководитель общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это делается для того, чтобы начальнику отдела общего обслуживания не приходилось каждый раз (что происходит несколько раз в день) обращаться к директору за разрешением снять необходимую сумму из казначейства компании.

Заключение

Профессионализм менеджера определяется его умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей и использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошей формой, если менеджер может безбоязненно уйти в отпуск, заболеть или уехать в командировку. Если управление основано на делегировании, то есть распределении обязанностей, организация продолжает эффективно функционировать даже при непосредственном отсутствии руководителя.

Многие руководители понимают, что делегирование полномочий полезно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся причины, по которым это нужно сделать позже: руководитель занят очень важным делом, которое еще рано передавать кому-то другому, сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Не нужно бояться!

Эффект от метода делегирования огромен и предполагает создание определенных организационных предпосылок для его грамотной реализации, поэтому делегирование сулит немалые выгоды:
Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а значит, с повышением качества, гибкости, эффективности работы.

Делегирование полномочий менеджерам освобождает их от текущих дел, позволяет более рационально распределять нагрузку между подчиненными и заниматься наиболее сложными проблемами, выявлять кандидатов на продвижение.

Список литературы

Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1997.
Казанцев А.К. Общий менеджмент. Курс менеджмента, 1999 год.
Кунц Н., Доннел С., Системный и ситуационный анализ функций управления. — М., 1981
Столяренко Л.Д., учебное пособие «Психология делового общения и менеджмента», Ростов-на-Дону, Феникс, 2006.
Авдулова Т.П., Психология управления: учебник для студентов средних профессиональных учебных заведений. — Москва, Академия, 2003.
Менеджмент, учебник, Москва, «Экономист», 2004.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедаури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992
Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель, Управление проектами, АСТ Астриль, Москва, 2007.