Центры ответственности, их виды, порядок формирования; места возникновения затрат

Оглавление:

Центры отчетности
Мониторинг эффективности работы организации в целом требует определения эффективности работы ее отдельных сегментов, независимо от организационной структуры. Организациям следует иметь организационную структуру, обеспечивающую наиболее эффективную обработку деловых операций, в которых они участвуют (внешних и внутренних). Организация сегментного бюджетирования в целом соответствует этим характеристикам. В таких типах организаций сегментная структура обычно соответствует либо структуре деления (в линейных и дивизионных организациях), либо структуре проекта (в матричных организациях). В любом случае, он связан с центрами ответственности, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

Суть концепции центра ответственности

Термин «центр ответственности» является ключевым понятием в управленческом учете по центрам ответственности. Концепция центров ответственности (ЦО), впервые предложенная Джоном А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности определенных лиц за финансовые результаты их работы.

Фактически, центр ответственности (ЦО) является структурным подразделением или другим организационным подразделением, руководитель которого контролирует определенный финансовый показатель, вверенный ему: Продажи, затраты, прибыль (соотношение между продажами и затратами), уровень инвестиций

В конечном счете, центром прибыли компании всегда является генеральный директор. А центрами инвестирования, как правило, являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о приобретении дополнительных ресурсов или о выбытии прибыли.

Внедрение центров ответственности — децентрализация контроля и управления расходами компании в случае отклонений от запланированных финансовых показателей. Поэтому определение центров ответственности часто предшествует развитию системы бюджетирования компании. Ведь для того, чтобы контролировать плановые показатели, необходимо контролировать фактическое выполнение плана. Кстати, создавая бюджеты в рамках развития системы бюджетирования предприятия, следует отметить, что направление этого процесса противоположно фактическому ходу основных бизнес-процессов. Например, если текущий бизнес начинается с предложения и заканчивается продажей, составление бюджета начинается с продажи, затем переходит к производству и заканчивается предложением. Во-вторых, назначение центров ответственности часто становится основой для финансового стимулирования персонала. Это потому, что именно от людей зависит, насколько реальная работа будет соответствовать поставленным целям.

Идея учета затрат по центрам ответственности была сформулирована в России в начале 1970-х годов и выросла из необходимости совершенствования внутреннего управления. Учет центров ответственности — система отражения, обработки, контроля плановой и актуальной информации на входе и выходе из центра ответственности. Основной идеей этой системы является концепция центра затрат. Центр затрат — это организационное подразделение, в котором полезно собирать информацию о затратах на приобретение активов (себестоимость) и расходах (себестоимость производства). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения нижнего уровня — бригада, производственный участок, цех. Главной особенностью системы учета расходов на центры ответственности является то, что эффективность работы каждого исполнительного органа оценивается по достигнутым результатам в той области, за которую он отвечает. Например, начальник цеха не может определить заработную плату руководителя, поэтому часть сопутствующих расходов не относится к его цеху. Принцип контролируемости и неконтролируемости затрат лежит в основе функционирования системы учета затрат центра ответственности.

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным результатам по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и несет ответственность за выполнение перечня бюджетных показателей, установленных центральным органом управления при разработке консолидированного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. В связи с установлением делегирования полномочий подразделению, которое определяет его статус как центра ответственности, отклонения от показателей плана фиксируются не только по месту возникновения, но и ответственным лицом (подразделением).

Центры ответственности и их классификация

Центры ответственности — один из основных объектов учета, определяющих структуру управления предприятием.

Назначение центров ответственности возникает из необходимости планирования и контроля деятельности отдельных структурных подразделений, руководителей и отдельных исполнителей управленческих функций.

Назначение центров ответственности повышает эффективность учета.

Определение организационной структуры предприятия с определением иерархии структуры управления, распределение полномочий и ответственности и установление связей между структурными подразделениями и конкретными исполнителями является основой для установления на предприятии управленческого учета.

Организационная структура предприятия является основой для создания центров ответственности.

Центр ответственности — структурное подразделение, возглавляемое руководителем, который контролирует показатели, установленные руководством для этого подразделения: Затраты, доходы, вложенные средства и т.д.

Ряд центров ответственности, связанных соответствующей иерархией и линиями ответственности, формируют структуру компании:

МАНАГЕРЫ;
функциональные и/или штатные подразделения компании;
отдельные магазины, отделы, секции и т.д;
отдельные уполномоченные лица (сотрудники).
Каждый центр ответственности характеризуется сферой деятельности, степенью полномочий и ответственности.

Каждое предприятие выделяет свои собственные центры ответственности в зависимости от многих факторов: Характер и объем деятельности компании, отраслевая принадлежность, специфика технологического процесса, организационная структура, территориальная распределенность, организационно-правовая форма и др.

Существует несколько критериев для разграничения центров ответственности:

В соответствии с задачами и функциями они разделены на основной и сервисный центры;
В соответствии с объемом полномочий и обязательств они делятся на центры затрат, центры производственных затрат, центры доходов, центры распределения, центры прибыли, инвестиционные центры, инвестиционные центры и так далее.
Как уже отмечалось, формирование центров ответственности осуществляется с учетом организационной структуры предприятия. В то же время определяются цели и задачи каждого центра, порядок и частота предоставления информации, а также информационные и рабочие отношения. Для каждого центра назначаются ответственные лица (руководители), полномочия и права которых определяются, а также ответственность за результаты принятых решений.

С целью контроля затрат в месте их возникновения, сферы ответственности в управленческом учете привязаны к конкретным местам возникновения затрат. Предпосылкой является то, что затраты формируются под влиянием данного центра ответственности.

Место возникновения затрат присваивается в соответствии с организационной структурой предприятия, его территориальной обособленностью, технологическими особенностями производства, категорией выпускаемой продукции, участием в бизнес-процессах предприятия и так далее.

Места возникновения затрат являются предметом аналитического учета производственных затрат по экономическим элементам и статьям затрат. В них происходит первичное потребление средств производства:

Индивидуальное производство;
производственные площадки;
области;
бригады;
департаменты;
конкретные рабочие места;
другие структурные подразделения дивизии.
Распределение центров затрат связано с необходимостью оценки деятельности структурных подразделений предприятия и расчета себестоимости продукции: часть понесенных затрат распределяется непосредственно на продукцию, остальные затраты взыскиваются по месту их возникновения.

Назначение областей ответственности и оценка их эффективности.

Понятия «центры ответственности» и «центры ответственности» рассматриваются во вступительной части раздела IV «Общие положения». IV «Общие положения». Следует напомнить, что центры ответственности рассматриваются как отдельные сегменты, отдельные элементы организационной структуры предприятия. Традиционно различают четыре типа центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и инвестиционный центр. Различия между ними основаны на реализации принципа управляемости, то есть за какие особенности работы центра отвечает менеджер.

Центры затрат — центры ответственности, где ответственность менеджера распространяется только на затраты.

В центрах ответственности, которые относятся к этому типу, результаты их деятельности не считаются доходами (продажами). Классическими примерами центров затрат являются бухгалтерия предприятия или цех по производству полуфабрикатов, которые не продаются на рынке, а предназначены только для внутреннего потребления.

Оценка деятельности центра затрат основана на выявлении расхождений между фактическими коэффициентами затрат и целевыми затратами (стандартными, нормативными).

Центр доходов — центры ответственности, в которых ответственность менеджера распространяется на доходы.

Отдел продаж обычно выступает в качестве центра доходов. Показатель выручки используется для оценки его деятельности. Менеджеры доходных центров не влияют на уровень затрат, связанных с производством реализуемой продукции, но прямые затраты этих центров (заработная плата сотрудников центра, затраты на маркетинг, торговые издержки), как правило, относятся к категории подконтрольных затрат. Поэтому полезно оценивать работу центров по доходам с учетом таких затрат.

Центры прибыли — области ответственности, в которых ответственность менеджера распространяется как на затраты, так и на доходы (продажи).

Производительность центра прибыли может быть оценена с использованием коэффициента рентабельности продаж, который рассчитывается по формуле

Однако для определения внутрифирменной оценки деятельности организационных подразделений данного типа расчет в формате отчета о прибылях и убытках, который используется во внутрифирменной отчетности, давно признан наиболее полезной методикой. При этом в качестве показателя, характеризующего деятельность соответствующих центров ответственности, с учетом принципа управляемости используется MOS — margin profit II (маржа вклада II). Иногда высказывается мнение, что этот принцип недостаточно эффективен, и считается, что выбор показателя оценки должен влиять на поведение при принятии решений. Например, изучение функционирования компании как системы деятельности, а также желание понять взаимодействие краткосрочных и долгосрочных решений по результату, привело к введению такого соотношения, как маржа сегмента.

Система управления центрами ответственности

Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном итоге отражается на положении компании на рынке, способности создавать стоимость и увеличивать капитализацию.

Руководитель доходного центра отвечает за доходы структурного подразделения. Классическим примером центра доходов в компании является отдел продаж, в обязанности которого входит привлечение новых клиентов и увеличение продаж продукции. Отдел продаж также является центром затрат: он берет на себя расходы на заработную плату, расходы на развлечения, канцелярские принадлежности и так далее. Однако, поскольку функция продаж является доминирующей, данное подразделение следует рассматривать, прежде всего, как центр доходов

Планирование в доходном центре осуществляется путем установления целевых показателей выручки. В отраслях, где процент возврата продукции является существенным, используются целевые показатели чистого объема продаж (объем продаж минус доходность).

Если компания продает свою продукцию через различные каналы дистрибуции покупателям на разных географических рынках, то планирование выручки осуществляется для каждого аналитического среза (например, оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т.д.).

Чаще всего планирование выручки осуществляется самим доходным центром, поскольку он располагает всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах за прошедший период (по продуктам, каналам сбыта, регионам, потребителям и т.д.), прогнозами рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, сезонными эффектами и т.д.

С этим подходом связаны определенные риски: Доходный центр попытается занизить значение запланированных доходов, поэтому фактическое исполнение бюджета превысит запланированные показатели. Большинство российских компаний решают эту проблему одним из двух способов:

Руководство напрямую передает целевую величину выручки за запланированный период в отдел продаж в виде суммы или с минимальной расшифровкой. Отдел продаж разбивает поставленные цели на аналитические срезы выручки.

Планированием доходов занимается финансовый отдел (например, отдел планирования и экономики).

Преимуществами первого метода являются относительная простота и эффективность планирования, недостатки — отсутствие формального обоснования планов.

К преимуществам второго метода можно отнести лучшую конкретизацию планов по сравнению с первым методом, к недостаткам можно отнести наличие потенциального конфликта между отделом продаж и планово-экономическим отделом.

Система мотивации руководителя доходного центра базируется на сравнении плановых и фактических данных о продажах. Широко используются два подхода.

При первом подходе размер бонуса определяется путем корректировки фонда бонусов на процентную долю достижений плана. Если фактические продажи ниже запланированных, то бонус равен нулю; если они выше, то используется следующая формула:

Бонусная стоимость = бонусный фонд * фактическая реализация / запланированная реализация

Размер бонусного фонда определяется в процессе планирования и зависит от зарплаты сотрудника. Например, бонусный фонд за запланированный месяц может составлять 50% от месячной зарплаты работника.

При использовании второго способа размер бонуса определяется как процент от перевыполненного плана. Если фактическая реализация была меньше запланированной, то величина бонуса равна нулю, если больше — используется следующая формула:

Коэффициент бонуса — это процент, установленный для планируемого периода. Например, если коэффициент бонуса равен 10%, это означает, что сумма бонуса составляет 10% от общей суммы перевыполненного плана.

В погоне за бонусом менеджеры доходного центра могут продавать продукцию неплатежеспособным клиентам, что приводит к росту доходов при одновременном увеличении безнадежных долгов.

Проблема может быть решена путем составления плана денежных потоков доходов, но в этом случае существует риск манипулирования доходами: например, менеджер может попросить клиента заплатить за продукцию авансом. Наилучшим решением в данной ситуации является снижение фактической выручки на сумму увеличенных сомнительных счетов.

Менеджер центра затрат несет ответственность за расходы бизнес-подразделения. Существует два типа центров затрат:

1) стандартизированный центр затрат;

2) нестандартизированный центр затрат.

Классификация центров затрат в компании

В зависимости от порядка группировки затрат на предприятии, следует различать начальные, промежуточные и конечные центры затрат.

Центры начальных затрат по существу представляют собой центр затрат, первый этап их формирования.

Промежуточные местоположения соответствуют более высокой степени обобщения затрат, характерной для подразделений, которые производят части готовой продукции или полуфабрикатов.

Окончательные центры затрат включают последний этап технологического процесса на конкретном предприятии. Здесь накапливаются все прямые и распределенные затраты на производство продукции и услуг, учитываются их результаты и определяется их себестоимость.

С точки зрения содержания деятельности и ее связи с производством продукции, центры затрат на производство разделены на основной, вспомогательный и вспомогательный центры затрат.

Центры первичных затрат производят продукцию, для производства которой создано предприятие.

Вспомогательные центры затрат предназначены для производства продукции и услуг и удовлетворяют потребности основного производства в инструментах, запасных частях, энергии и текущем ремонте.
Вспомогательные производственные площадки либо занимаются производством продукции из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве опытных, экспериментальных, исследовательских производств.

В зарубежной литературе по бухгалтерскому учету также проводится различие между конкретными и абстрактными, общими и индивидуальными, постоянными и временными затратами.

Специфические центры затрат представляют собой определенные технологические подразделения, производящие продукцию. Это основное производство, вспомогательное производство, цеха по производству товаров народного потребления, которые далее подразделяются на участки, группы машин и отдельные рабочие места.

Центры абстрактных затрат включают закупку сырья, материалов, продажу готовой продукции и управление заводом. Управление предприятием в целом является общим центром затрат, а закупка материалов и реализация готовой продукции — отдельными центрами затрат.

В некоторых случаях проводится различие между постоянными (постоянными) и временными, т.е. ограниченными по времени, центрами затрат.

Сейчас, в большинстве случаев, учет производственных затрат организован по крупным и мелким операциям. В структуре управления, не зависящей от завода, завод или фабрика в целом выступает в качестве центра затрат. Только в некоторых отраслях промышленности издержки производства сгруппированы по крупным единицам технологического оборудования, секциям, группам машин и оборудования, т.е. по центрам затрат.

Таким образом, увеличение объемов внутрифирменной концентрации производства, появление возможностей использования различных технических и организационных методов и средств повышения эффективности производства, привело к необходимости выбора оптимальных решений для управления не только предприятием в целом, но и его подразделениями. Одним из критериев оценки оптимальности является сумма единовременных и периодических расходов, связанных с тем или иным решением, которая может быть определена только на основе группировки расходов по месту происхождения. Поэтому детализация учета затрат по месту их возникновения стала насущной необходимостью.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: