Человеческий фактор в реализации стратегии

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

В последние годы российский рынок наводнили организации и компании, каждая из которых предлагает практически одинаковые товары и услуги. Поэтому многие организации имеют недостаточный потенциал и, как следствие, слабую конкурентоспособность. Несомненно, каждая компания стремится к индивидуальности, хорошей прибыли, успешному развитию, росту, и большое внимание уделяется персоналу. Именно персонал играет огромную роль в эффективном развитии не только организации, но и ее стратегии.

Часто многие руководители не обращают внимания на сотрудников и тем самым совершают большую ошибку. Для поддержания развития организации необходимо стимулировать сотрудников к работе: профессиональное обучение, стимулирование, условия труда, организационная культура и т.д. Безразличие руководителя к сотрудникам может привести к текучести кадров, плохой работе и даже к краху всей организации.

Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько как наука и практика процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Человеческий фактор считается первостепенным.

На Западе накоплен серьезный опыт использования человеческих навыков для увеличения прибыли. Японская школа управления общепризнана как одна из самых эффективных. Его успех складывается из многих составляющих, но самая важная — умение работать индивидуально с каждым человеком. Система подбора и управления в Японии направлена на обеспечение полной самоотдачи каждого работника в интересах компании, усиление конкуренции за успех в карьере, создание условий для координации действий, что дает дополнительный эффект умножения, помогает достичь единства цели, гармонии интересов работников. Постоянно убеждая каждого работника в том, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности компании, а также используя довольно крупные выплаты работникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японские менеджеры добиваются высокой интенсивности труда и производительности. Японские компании уделяют особое внимание систематическому обучению и подготовке персонала, поощряют высококвалифицированных сотрудников, максимально преданных компании, подчиняющих свои личные интересы процветанию компании.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что сегодня функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Чтобы обеспечить эффективное функционирование компании, она должна иметь сильную команду, способную поддерживать корпоративную культуру.

На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии российских компаний очень мало исследовано и, несмотря на свою важность, недостаточно освещено в литературе.

Поэтому объектом исследования является человеческий фактор в реализации стратегии оптово-розничной торговли витамином ООО.

Объектом исследования является изучение возможности развития системы управления человеческими ресурсами в организации.

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии, анализ организации управления на ООО «Витамин» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

Раскрыть теоретические основы управления персоналом;
Изучение состояния системы управления персоналом в ООО «Витамин»;
Сформулировать рекомендации по улучшению работы с персоналом в исследуемой организации.

При подготовке курсовой работы были использованы следующие методы исследования: абстрактно-логический, монографический и личные наблюдения.

Роль персонала в современном обществе

В XXI веке персонал считается главным активом компании, стратегическим ресурсом, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство.

Существует ряд факторов, которые определили роль персонала в современном обществе. Во-первых, стремительное развитие научно-технической революции кардинально изменило характер и содержание труда. Работа требует все больше и больше высших профессиональных навыков, все меньше и меньше механической, рутинной работы. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют нас рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, сколько видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей и все больше персонифицировать его. От сотрудников и руководителей в современных условиях требуется культура общения, чувство командной работы, корпоративный дух, забота о компании в целом. Повышение требований к работнику в то же время означает повышение его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля персонала и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, в которой жесткий контроль руководителей над подчиненными теряет свое значение. Это значительно повышает роль каждого менеджера или сотрудника в реализации стратегии. Поиск новых, эффективных способов достижения стратегических и финансовых целей — это скорее творчество, чем задача, поэтому практически невозможно контролировать рождение идеи, которая укрепит конкурентные позиции компании в современных условиях.

Третий фактор связан с изменением потребительского спроса, усилением конкуренции и необходимостью быстрой адаптации к изменяющейся среде. Изменения в макроэкономической среде компании накладывают на сотрудников большую ответственность за быстрое принятие решений. Идеально продуманное, но запоздалое решение гораздо хуже, чем своевременное решение, основанное на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует постоянного обучения сотрудников, развития у них навыков творчества и постоянного совершенствования.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменениями в формах организации труда. Сегодня уже недостаточно быть высококлассным специалистом, нужно также быть готовым работать в команде, находить компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником средств к существованию, но и возможностью проявить себя в решении сложных задач. Уровень развития общества смещает потребности работников на уровень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальный достаток, социальный статус) все больше уступают место субъективным факторам (удовлетворенность достижениями).

Шестой фактор, влияющий на повышение роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения в организационной структуре компании, устраняются различия между классами внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, потеря ключевых людей в компании неизбежно сказывается на финансовых результатах. Анализ деятельности компаний за последние годы показывает, что цена на труд высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что важность этих показателей в реализации стратегии также возрастает.

Система мотивации

Помимо типа и качества сотрудников, на реализацию стратегии также влияет степень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации сотрудников. К ним относятся страх потери работы, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановка целей для организации в целом и для отдельных групп, таких как конкретные команды или кружки качества.

Чтобы овладеть искусством мотивации, важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса.

Для каждого вида работы существует своя оптимальная мотивационная сила. При увеличении усилий увеличивается не качество, а только количество работы. Умеренный уровень возбуждения положительно влияет на любую деятельность.

Для людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительных внешних стимулов (вознаграждения, соревнования, похвалы) значительно ухудшает эффективность решения проблем.

Важно учитывать временную близость человека к цели: Чем ближе она к цели, тем выше внутренняя мотивация и уровень активности, и не стоит сильно стимулировать ее к деятельности, так как может возникнуть эффект сверхмотивации с последующим снижением эффективности.

Во всех видах деятельности люди стремятся поддерживать свою самооценку и самоуважение на высоком уровне. Поэтому важным мотивирующим фактором является объяснение причин неудачи.

Когда задание вызывало у человека значительный интерес и сопровождалось внешним подкреплением (материальным, символическим — сертификаты, призы, — или словесным вознаграждением), после удаления материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после удаления символического и словесного подкрепления — незначительное снижение интереса.

Признаком развитой личности является переход от внешнего подкрепления к самоподкреплению, то есть способность контролировать свои потребности и мотивы через самоподкрепляющиеся, социально перспективные формы действия. Одним из важнейших результатов этого типа мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.

Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетенций.

Негативная мотивация — это стимул, вызванный осознанием наказания, неудобства, неприятности, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Сочетание наказания и положительного подкрепления обеспечивает максимальный мотивационный эффект.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие возможности у него для этого есть. Однако, несмотря на эти предположения, нет никакой гарантии, что можно с полной точностью понять мотивацию человека. И, конечно, это еще сложнее в ситуации, когда невозможно узнать все о потребностях и желаниях человека.

Наиболее общую концепцию мотивации можно сформулировать следующим образом. Человек, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивается на определенное поведение, вырабатывает определенную диспозицию и совершает действия, которые приводят к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными признаками.

Эффективность мотивации зависит от того, в какой степени стратегические цели организации реализуются через мотивацию сотрудников. В свою очередь, мотивация сотрудников определяется тем, насколько организация удовлетворяет их основные потребности. Следовательно, основной смысл мотивации заключается в том, чтобы связать интересы работника со стратегическими целями организации.

Таким образом, эффективность мотивации включает в себя два основных понятия:

экономическая эффективность мотивации;
социальная эффективность мотивации;

Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии

Одним из важнейших признаков успешной и развивающейся компании является ее деловое кредо — свод ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании. По сути, кредо бизнеса отражает социальную и экономическую политику компании, которая провозглашается в первую очередь руководством компании.

Корпоративная культура организации проявляет себя:

(а) в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она формирует общий «дух» компании, который понятен каждому сотруднику и «подпитывает» его деловую ориентацию и настроение; (б) в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которым следуют сотрудники, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манеры одеваться и вести себя в организации.

Организационная культура включает в себя три элемента:

1) набор общих ценностей или преобладающих убеждений, которые определяют приоритеты организации;

2) набор поведенческих норм;

символические символы и символические действия для поддержания и сохранения этих общих ценностей и норм (см. Приложение 1).

Общие ценности или доминирующие убеждения лежат в основе культуры и определяют, что является и не является важным с точки зрения действующих лиц. В развитой культуре ценности являются общими, практически каждый член общества перечисляет их и объясняет их важность. Может существовать множество точек сосредоточения общих ценностей. Чтобы отличаться от других, культура должна выработать нормы поведения — неформальные правила, которые влияют на решения и действия всех членов организации, то есть указывают, что хорошо и приемлемо, а что нет. Разработанные нормы могут обеспечить больший контроль над тем, что делается и не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда будут находить способы обойти правила. Концепция норм заключается в том, что сотрудники не будут пытаться их обойти, поскольку они разделяют общие ценности.

Корпоративная культура рождается и развивается через постоянно видимые символы и символические действия. В целом, даже самые очевидные методы влияния на поведение, такие как изменение систем или организационных структур, обычно уступают по эффективности, казалось бы, тривиальным символическим действиям. Поэтому корпоративные ценности и руководящие цели являются неотъемлемой частью стратегического и годового планирования компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения в компании помогают сплотить сотрудников, снизить уровень конфликтности в отделах, добиться лучшего взаимопонимания между сотрудниками в деловых отношениях, более эффективно объединить сотрудников для достижения общей цели. Кроме того, принятые в организации правила способствуют успешному управлению людьми, поскольку менеджеру предоставляется возможность обосновывать свои распоряжения не только с помощью личных аргументов и опираясь на свой индивидуальный опыт.

Менеджер использует убедительные аргументы для своих лидерских действий, ссылаясь на объективные правила и нормы, которые распространяются на всех сотрудников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры компании, по сути, является ее «правовой базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех сотрудников организации.

Наличие корпоративной культуры компании значительно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному вовлечению в производственную и социальную деятельность компании.

Проведение стратегических изменений в организации

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся среды компании должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде. Реализация стратегии означает внесение необходимых изменений, без которых даже самая продуманная стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому в данном контексте можно утверждать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии.

Внедрение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Сложность этой задачи заключается главным образом в том, что любое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не могут преодолеть те, кто внедряет изменения.

Носителями сопротивления, как и носителями перемен, являются люди. Они не боятся перемен — они боятся быть измененными, боятся, что перемены повлияют на их работу, на их положение в организации, то есть на статус-кво. Поэтому они стараются предотвратить изменения, чтобы не оказаться в новой, неоднозначной ситуации, когда им придется делать многое не так, как они привыкли, и делать то, чего они раньше не делали.

Решение этой проблемы заключается в создании руководством адаптивной, инновационной культуры, которая включает в себя способность реагировать на изменения, а не пугаться новых условий или пытаться минимизировать их влияние. Стратегическое руководство должно обеспечить, чтобы рядовые сотрудники привносили новые идеи, чтобы обеспечить постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Руководители не могут создать такую среду, просто убеждая своих сотрудников быть проактивными. Полезным подходом к руководству является специальная поддержка, продвижение и поощрение людей, которые хотят отстаивать новые идеи и создавать новые продукты. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, потому что именно это в конечном итоге обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать организационный климат, способствующий появлению новых идей, менеджер по стратегии должен в первую очередь поощрять инициативу групп и отдельных лиц, которые будут предлагать свои идеи. Важно поддерживать самооценку сотрудников организации, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, терпимо относиться к предпринимательскому стилю инициаторов и давать им свободу действий. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе экспериментирования не останавливали их. В-четвертых, будьте уверены, что успешная инициатива обязательно будет отмечена, а инициатор вознагражден, и что люди, выдвинувшие неудачную идею, также будут поощрены, а не наказаны или подвергнуты остракизму, и поэтому повторят свои попытки.

Для того чтобы провести эффективные стратегические изменения, руководство организации должно попытаться выяснить, какая реакция на изменения будет наблюдаться в организации, какие сотрудники займут позицию сторонников, а какие окажутся в одной из следующих позиций: пассивный сторонник, противник. Поэтому, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру необходима широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов работы и другие.

Заключение

Сегодня общепризнано, что определение долгосрочного успеха организации постоянно связано с ее возможностями в области формирования стратегии. Универсальной формулы для реализации стратегии не существует, но в любом случае успех организации зависит от человеческого фактора, от человеческих ресурсов компании.

Планирование человеческих ресурсов как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является неотъемлемой частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия в рыночных условиях. С развитием личности работника все более необходимым становится согласование рыночных условий и интересов сотрудников компании. Развитие производства все больше и больше требует планирования своих человеческих ресурсов.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует отбор и найм персонала предприятия. Этому вопросу обычно уделяется наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе компании, связанных с возможным переводом, а иногда и увольнением сотрудника.

Способность руководителя сосредоточиться на результатах работы каждого сотрудника; умение выразить благодарность за достигнутые результаты, обеспечить материальный и моральный стимул к работе, приносит эффективную мотивацию и стремление к большему. То есть когда вы работаете на результат, от которого заметно выигрывает каждый лично и вся команда, когда каждый чувствует себя причастным к результату, отдача приходит незамедлительно.

В ближайшем будущем, по мнению экспертов, управление людьми и ежедневная работа с сотрудниками будут все больше и больше находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда станут более важными, чем материальная заинтересованность.

Список литературы

1) Учредительный договор и устав ООО «Витамин

2) Должностные инструкции ООО «Витамин

3) Должностная инструкция ООО «Витамин».

4) Аакер, Д. Стратегическое управление рынком / Перевод с английского под редакцией Ю.Н. Куптуревского. — Санкт-Петербург: Питер, 2005 г. — 544 с.

5) Абчук В.А. Менеджмент: учебник. — Санкт-Петербург: издательство «Союз», 2005.

6) Бланк И.А. Управление коммерческими предприятиями. — К.: Украинско-Финляндский институт менеджмента и экономики, 1999.

7) Брагин Л.А. Торговый бизнес — экономика и организация. М, ИНФРА — М, 1997.

8) Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник для экономических вузов. — М.: Финпресс, 2003. — 1056 с.

9) Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Издательство «Проспект», 2004 г. — 328с.

10) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002 г. — 528 с.

11) Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — 4-е изд. — 511 с.

12) Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 352 с.

13) Гусаров А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №3 — С. 17-21.

14) Дтонес Г.П. Торговый бизнес: как организовать и управлять. М.: Международные отношения, 2008.

15) Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами // Стратегия развития человеческих ресурсов. — N. Новгород, 2006 — С. 103-116.

16) Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Юристъ, 2004. — 416 с.

17) Замятин Б.И., Семенов В.И. О сущности стратегического маркетинга//ЭЖ. — 2004. — №3. — С. 52-54.

18) Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления в организации / рецензенты Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. — Ярославль: Издательский дом «Яртелеком», 2004 г. — 416 с.

19) Пазовский А.М. Стратегии и стратеги // ЭКО. — 2004. — №2. — С. 75-91.

20) Семенов И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. — 2004. — №2 (75). — С. 112-125.

21) Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). — МОСКВА: ИНФРА-М, 2003 г. — 169 с.

22) Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

23) Стратегический менеджмент: учебник. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004 г. — 328 с.

24) Травин В.В., Дятлов В.А. Управление персоналом предприятия: учебно-практическое пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 272 с.

25) Управление человеческими ресурсами : учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Кузнецовой. Базаров, Б.Л. Еремин. — Издание 2-е, переработанное и дополненное — М.: ЮНИТИ, 2003 г. — 560с.

26) Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: учебник. — 4-е издание, переработанное и дополненное — М.: Дело, 2004 г. — 448 с.

27) Экономика предприятий торговли и сервиса / под ред. В.В.