Делегирование как функция менеджмента - Полномочия и ответственность

Оглавление:

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегация отличается от этих ранних концепций? Почему так много организаций сегодня пытаются внедрить этот подход?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня делегирование полномочий — это уже не поиск наибольшей удовлетворенности сотрудников как средства повышения производительности труда. Эта мысль была высказана в 1960-х годах, когда популярными стали Теория Y и идеи самоорганизации (Теории X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором): Теория Х в управлении — стимулирование работников посредством тотального контроля и наказания; Теория Y в управлении — стимулирование работников посредством вовлечения, участия и вклада).

Сегодня потребности бизнеса подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные связи в организациях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует критической децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой руководителям филиалов предоставляются полномочия или автономия в принятии решений, т.е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование как понятие из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных задач, то есть делегирует им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, остается за этим руководителем.

Как правило, делегируются: специализированные мероприятия, рутинная работа, специальные темы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Нецелесообразно делегировать: Постановка целей, принципиальные решения, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска, необычные, чрезвычайные задачи, неотложные вопросы, не дающие времени на объяснения и рассмотрение.

Основным преимуществом делегирования полномочий является то, что оно помогает создать атмосферу творческой работы в коллективе. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим начальником (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если основная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее самостоятельно. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, потому что время и навыки менеджера ограничены. Что еще более важно, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Поэтому делегирование полномочий — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

Менеджер освобождается от рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
Делегирование полномочий является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в рабочих областях, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к продвижению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай одновременного убийства нескольких птиц.

Делегация, несмотря на свою фундаментальную важность, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая необходимости делегирования полномочий и того, что необходимо для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации делали его большим. Чтобы даже начать понимать, как эффективно делегировать полномочия, необходимо понимать связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Полномочия и ответственность

Ответственность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник несет ответственность перед лицом, делегирующим задание, за результаты выполнения задания.

Поскольку ответственность — это обязанность, которую берет на себя отдельный работник, он не может делегировать или назначать ее своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он остается ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от человека ожидается выполнение определенных должностных обязанностей, когда он или она займет определенную должность в организации. По сути, лицо заключает с организацией договор на выполнение обязанностей, связанных с этой должностью, в обмен на определенную компенсацию. Подотчетность означает, что сотрудник несет ответственность за выполнение задания перед лицом, делегирующим полномочия. Например, когда новый сотрудник подает заявление на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony, ему поручается (делегируется) задача по сборке печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее компенсацию, работник косвенно соглашается выполнить ее удовлетворительным для компании Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник должен разобрать и собрать телевизор в случае его выхода из строя. Поскольку работник считается ответственным за надлежащее выполнение задания, руководитель имеет право потребовать объяснения или исправления некачественно выполненной работы.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются и фактическая ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует сестринскому персоналу много важных задач. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, оперирующий хирург несет ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Аналогичным образом, если торговый представитель не выполняет свои годовые цели и, как следствие, отдел продаж также не выполняет свой план, руководитель отдела продаж, а не представитель пирога, должен привлечь к ответственности руководителя отдела продаж.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, известный сегодня всем по надписью на своем столе: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за функционирование правительства.

Полномочия — это организационно определенное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальное агентство или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, на что он способен. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Есть два типа полномочий:

Линейная власть.
Власть персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейная власть выражает существующую в организации систему властных отношений между начальником и подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления.

Консультативные полномочия головного офиса наиболее ограничены и в основном ограничиваются консультированием линейного руководства.

Введение обязательной процедуры утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с сотрудниками головного офиса.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя полномочия по отмене некоторых решений линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что сотрудники штаб-квартиры имеют право как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей юрисдикции.

Давайте сосредоточимся на определении того, какие действия являются линейными, а какие — единичными. Линейная деятельность традиционно включает в себя производство, продажи и финансовые функции бизнеса.

Основные принципы делегирования полномочий

Линейными видами деятельности в истинном смысле этого слова являются виды деятельности, непосредственно связанные с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнять основные функции, точно так же, как обученная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск меньше, и работа выполняется более гладко с ее помощью. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь организационной цели — без хирурга.

Конечно, определение того, какие конкретные виды деятельности следует классифицировать как аппаратные средства и персонал, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы являются основой организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей руководителя. Но в высшем образовании — основной вид деятельности организации — финансы являются ключевым видом деятельности практически в каждой организации и, следовательно, одним из направлений деятельности. Однако финансовый учет можно рассматривать как деятельность подразделения, поскольку он является инструментом для управления финансовой деятельностью.

Принципы делегирования, разъясняемые ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, неспособности организации выжить и значительному ухудшению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Более того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции сливаются в единое мероприятие.

Gринцип определения функций.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий этого подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражены отношения авторитета верхнего руководителя с каждым подчиненным, тем эффективнее принятие решений и общение.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Полномочия — это путь (через каждое звено цепи), по которому проходит вся коммуникация от верхнего менеджера до нижнего и наоборот. Он подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самым коротким. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа уровня полномочий, ясно, что если менеджеры хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя часть бремени по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что подчиненный четко знает об этом.

Принцип единоличного правления.

Одним из основных принципов управления является принцип единоличного руководства, который сформулирован следующим образом: Чем более полными будут взаимоотношения подчиненного с начальником, тем меньше вероятность того, что он получит противоречивые инструкции, и тем больше будет ощущение личной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса о делегировании полномочий предполагалось, что (за исключением случаев принудительного разделения полномочий) право на свободу действий в той или иной сфере деятельности делегируется только руководителем подчиненному. Несмотря на то, что подчиненный в принципе может быть делегирован двумя или более менеджерами и соответственно подотчетен им, очевидны значительные трудности, присущие работе под руководством двух или более менеджеров. Поскольку взятое на себя обязательство носит в основном личный характер, делегирование полномочий одному лицу несколькими руководителями часто приводит к несогласованности как полномочий, так и ответственности. Принцип единоличного правила очень полезен для придания ясности отношениям автор-ответственность. Например, президент компании обычно не распределяет сбытовую деятельность между отделами продаж, производства, связей с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если их не возглавляет один человек. Так как продажи — это вид деятельности по связям с общественностью, то вместо этого за эту работу отвечает менеджер по продажам. Однако, если президент назначает какой-нибудь управляющий комитет вместо единого менеджера для управления отделом продаж, то единой управленческой команды больше не будет. Принуждение каждого ответственного лица в отделе продаж отчитываться перед каждым из членов комитета вместо менеджера по продажам создает путаницу и нарушает эффективность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность как предполагаемое обязательство не может быть делегирована, ни один руководитель не может быть освобожден от ответственности за деятельность подчиненных, когда он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв задание и получив полномочия, необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед вышестоящим начальством за свою деятельность; вышестоящее же начальство, в свою очередь, несет полную ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Поскольку полномочия — это право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязанность выполнять ее, логически вытекает, что полномочия должны соотноситься с ответственностью. Этот принцип подчеркивает, что ответственность за то или иное действие не может превышать предполагаемую сферу делегированных полномочий, но и не должна опускаться ниже нее. Это соответствие носит не математический характер, а скорее временно-пространственный, поскольку и полномочия, и ответственность относятся к одной и той же задаче. Например, президент компании может делегировать полномочия по закупке сырья и оборудования и найму сотрудников вице-президенту по производству. Последний может выполнять эти задачи только в том случае, если ему для этого предоставлена достаточная свобода действий. В то же время подчиненные не должны иметь больше полномочий, чем того требуют их обязанности. Часто говорят, что менеджеры просят подчиненных выполнять работу, для которой у них нет необходимых полномочий, что, конечно, принципиально неправильно. Бывает и так, что подчиненному предоставляются достаточные полномочия для совершения определенных действий, но нет контроля над их правильным использованием. Однако в данном случае речь идет только о неэффективном управлении, которое не имеет ничего общего с принципом соответствия полномочий и ответственности.

Говорили, что иногда руководителям дают полномочия делать то, за что они не могут быть привлечены к ответственности; например, менеджер по продажам имеет право продавать товары, но не может заставить людей их покупать. Тем не менее, менеджер по продажам имеет право использовать определенные материальные и человеческие ресурсы для маркетинга товаров как можно больше, поэтому здесь его ответственность как менеджера за надлежащее управление человеческими и материальными ресурсами и полномочия, которые он имеет по продажам должны совпадать.

Процесс делегирования полномочий на практике

ООО «СпецТехСервис» делегированы следующие виды полномочий:

Решение частичных, узкоспециализированных проблем, в которых исполнители понимают больше, чем менеджер, и знают об этом;
Предварительная работа (резюмирование материала, составление первоначальных выводов, написание различных проектов), которая в большинстве случаев носит рутинный характер, но все же дает возможность продемонстрировать свои навыки;
Присутствие на информационных встречах, проведение презентаций, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочий менеджер ООО «СпецТехСервис» акцентирует внимание на некоторых ключевых принципах, изложенных в классических книгах и методических рекомендациях по управлению:

Принцип зоны контроля;
Принцип фиксированной ответственности;
принцип соответствия прав и обязанностей;
принцип передачи ответственности за работу на как можно более низкий уровень управления;
принцип ответственности за отклонения.

Сфера действия правил. В ООО «СпецТехСервис» было определено оптимальное количество сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководителю — директору. Существует ограничение на объем работы и количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел называется диапазоном регулирования. Нет способа рассчитать идеальное количество сотрудников. Основными факторами, определяющими степень эффективного контроля, являются: Навыки руководителя, навыки подчиненных, их мотивация, территориальное расположение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО «СпецТехСервис».

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности органом власти не освобождает от этой ответственности лицо, делегировавшее ему полномочия. Ответственность остается фиксированной, т.е. она возлагается на менеджеров, у которых она была в начале. Делегирование представляет собой процесс разделения ответственности с подчиненными, но не отнимает ее у них. В нашем случае этот принцип является приоритетным и его реализация в деятельности компании является обязательной. «Окончательная» ответственность за результат совместной работы возлагается на несколько человек в соответствии с их функциональными полномочиями: Работа с партнерами — заместитель директора по снабжению и связям с общественностью, работа с клиентами — руководитель сервисного центра, финансы — главный бухгалтер, закупка запчастей и расходных материалов — инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Этот принцип также соблюдается в деятельности ООО «СпецТехСервис», и можно сделать вывод, что все топ-менеджеры компании имеют достаточную свободу в своей деятельности.

Принцип делегирования ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО «СпецТехСервис» любая задача, кажется, передается на более низкий уровень управления, подчиненным, которые в состоянии это сделать. Например, директор ООО «СпецТехСервис» не сортирует входящую корреспонденцию, ассистент может это сделать достаточно хорошо. Обычно этот принцип нарушается в организациях по одной из двух причин: либо люди не знают об этом, либо забыли об этом, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, чтобы избежать творческой работы, которая всегда более сложна. Такого дисбаланса в работе ООО «СпецТехСервис» во время стажировки не наблюдалось.

Принцип отчетности о отклонениях. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО «СпецТехСервис» немедленно сообщается, отчеты о нормальном выполнении плана сводятся к минимуму. Это позволяет компании «СпецТехСервис» оптимально и прогрессивно организовать свою деятельность, не тратя время впустую.

Важным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директору в том смысле, что директор организации является твердым и последовательным в своих решениях и делегирует полномочия не человеку или лицу, просто занимающему должность, а самой должности, поскольку человек, занимающий должность, т.е. первичный элемент в структуре управления, имеет определенную область компетенции. Под компетенцией здесь понимается совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться человеческими, материальными и информационными ресурсами. Таким образом, самым важным при передаче полномочий остается условие, что лицо, наделенное этими полномочиями, не использует вышеуказанные ресурсы в своих собственных целях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: