Делегирование полномочий и ответственность - Полномочия и ответственность

Оглавление:

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегирование отличается от этих более ранних концепций? Почему так много организаций пытаются внедрить этот подход сегодня?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня цель делегирования заключается не в том, чтобы стремиться к наибольшей удовлетворенности сотрудников как средству повышения производительности труда. В это верили в 1960-х годах, когда Теория Y и идеи самоорганизации были популярны (Теория X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором: Теория X в менеджменте — стимулирование сотрудников через тотальный контроль и наказание; Теория Y в менеджменте — стимулирование сотрудников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня потребности компаний подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой полномочия или автономные права на принятие решений предоставляются руководителям филиалов, т.е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении определенных вопросов, специальных задач, т.е. передает им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не следует делегировать следующие виды деятельности: постановка целей, принятие политических решений, управление результатами и т.д., высоко важные, высокорискованные задачи, необычные, чрезвычайные и срочные вопросы, не дающие времени на объяснения и проверку.

Заслуга делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческой работы. Работник, которому делегируются определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим руководителем (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому лицу, менеджер будет вынужден выполнить ее самостоятельно. Это, конечно, просто не возможно во многих случаях, потому что время менеджера и его способности ограничены. Что еще более важно, суть менеджмента — это способность «получать работу, которую делают другие». Поэтому, в истинном смысле этого слова, делегирование — это акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

Руководитель освобождается от рутинной работы и получает время для решения креативных вопросов.
Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в своих сферах деятельности, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к переходу на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай, когда несколько птиц погибают одновременно.

Делегирование, хотя и является основополагающим, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Без полного понимания необходимости делегирования или того, что требуется для повышения его эффективности, многие гениальные предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации становились большими. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно делегировать — необходимо понять соответствующие концепции ответственности и организационной власти.

Полномочия и ответственность

Подотчетность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Ответственность означает, что сотрудник несет ответственность за результаты выполнения задачи перед тем, кто ее делегирует.

Поскольку ответственность — это обязательство, которое берет на себя отдельный сотрудник, он не может делегировать или делегировать его своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от сотрудника ожидается выполнение определенных требований к работе, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, человек заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Подотчетность означает, что работник несет ответственность за результаты выполнения задания перед тем, кто его делегирует. Например, при подаче заявления на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony входящему сотруднику поручается (делегируется) выполнение задачи по монтажу печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее оплату, работник косвенно соглашается выполнять ее удовлетворительным для Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник обязан разобрать и собрать телевизор в случае своей ошибки. Так как работник считается ответственным за точное выполнение задания, руководитель имеет право требовать, объяснять или исправлять некачественно выполненную работу.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия приняты, а сама ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что человек, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за удовлетворительное выполнение задания. Например, руководитель хирургической бригады делегирует множество важных обязанностей медсестрам. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, то оперирующий хирург будет нести ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Точно так же, если продавец не выполнит свой план на год, и в результате отдел продаж также не выполнит свой план, то начальник отдела продаж, а не агент по продаже торта, должен ответить перед директором по продажам.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они отвечают за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн теперь известен всем по надписи на его столе, которая гласит: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за работу правительства.

Полномочия — это организационно определенное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальная способность действовать или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что человек в определенном положении имеет право делать. Полномочия определяют, что он может на самом деле делать. Можно иметь власть, не имея ее.

Различают два типа власти:

Линейная власть.
Полномочия персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает в организации иерархию уровней управления, называемую цепью управления.

Полномочия персонала заключаются в предоставлении консультаций или оказании помощи руководителям среднего звена и персоналу.

Консультативные полномочия персонала являются наиболее ограниченными и ограничиваются главным образом консультированием линейного руководства.

Введение обязательных процедур утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с персоналом штаб-квартиры.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление сотрудникам аппарата права как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей компетенции.

Централизация и децентрализация управления

Сосредоточимся на определении того, какие виды деятельности являются линейными, а какие — штатным аппаратом. К линейным видам деятельности традиционно относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Линейными видами деятельности в настоящем смысле слова являются те виды деятельности, которые непосредственно связаны с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает в выполнении основных функций, точно так же, как квалифицированная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск снижается, и благодаря ее помощи работа выполняется более гладко. С другой стороны, медсестра не может успешно провести операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, определение того, какие именно виды деятельности следует классифицировать как аппаратные и кадровые, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «Структура соответствует стратегии. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы составляют костяк организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратным обеспечением, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в преподавании в колледже — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности практически в любой организации и, следовательно, являются основным видом деятельности. Однако, ведение финансовых записей, бухгалтерский учет может рассматриваться как аппаратная деятельность, потому что это вспомогательный инструмент для руководства финансовой деятельностью.

Делегирование полномочий является неотъемлемой частью децентрализации. Основной целью делегирования полномочий является обеспечение возможности децентрализации управления организацией. Это должно быть сделано в тех случаях, когда объем управления слишком велик, а сам процесс подразумевает делегирование полномочий подчиненным менеджерам для выполнения конкретных задач. Делегируются только полномочия. Вся ответственность продолжает нести топ-менеджер.

Степень централизации и децентрализации зависит от масштаба полномочий. Централизация означает концентрацию управленческих задач, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Чем ниже уровень централизации, тем больше решений принимается непосредственно на рабочем месте, которые немедленно исполняются и носят узкий, особый характер. Для централизации характерно отсутствие делегирования полномочий и известных пределов компетенции, что приводит к снижению оперативности в принятии решений. Чрезмерная централизация препятствует развитию инициативы представителей низшего звена менеджеров.

К факторам, определяющим степень децентрализации управления, относятся следующие:

восприимчивость к новым идеям;
готовность делегировать низшему руководству решение мелких вопросов;
готовность доверять нижестоящему руководству;
готовность осуществлять только общий контроль (не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно, они по той или иной причине могут быть сосредоточены главным образом на верхних или нижних «этажах».

Затем в первом случае происходит централизация управленческих полномочий, а во втором — их децентрализация. Следует иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует тот факт, что люди имеют ограниченные ресурсы времени, знаний, опыта и могут одновременно решать только определенное количество задач и усваивать ограниченное количество информации. Полная децентрализация невозможна, потому что организация потеряет контроль и погрузится в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно противоположного процесса в другом. Таким образом, чрезмерная концентрация решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно окажется на ее нижних этажах, что не добавит качества, а снизит эффективность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как по широте, так и по глубине. В первом случае это увеличение количества проблем, контролируемых данной структурой, во втором — их более детальная и детальная проработка, которая в противном случае могла бы осуществляться на более низких уровнях управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

Стоимость принятия решений. Чем выше затраты на принятие решений, тем выше уровень, на котором они должны рассматриваться.
Размер организации. Чем больше фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и есть преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах требуется максимальная децентрализация полномочий и разбивка организации на ряд крупных блоков, руководство которыми должно быть как можно ближе к уровню, на котором принимаются решения.
Особенности исторического развития и традиции;
Характер и мировоззрение высшего руководства;
наличие необходимых кадров;
Характер бизнеса, который сам по себе ограничивает возможность централизации власти;
Динамика бизнеса — чем выше он, тем выше должен быть децентрализован;
Внешние силы в виде государственного регулирования, налогообложения, профсоюзного действия.

Тенденция централизованного управления

В условиях гигантских предприятий с массовым производством однородной продукции преобладала тенденция к централизованному управлению, поскольку условия производства создавали для него наиболее благоприятную почву и позволяли реализовать его преимущества, которые заключались в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности процесса управления и обеспечении, при необходимости, концентрации ресурсов в ключевых областях организации. Во-вторых, устранение необоснованного дублирования управленческих функций, что приводит к экономии затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении фирмы создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больше перспектив, знаний и опыта.

Однако централизация власти имеет и оборотную сторону: много времени тратится на передачу информации, во время которой многое теряется или искажается; важнейшие решения принимаются людьми, оторванными от жизни и мало знающими о конкретной ситуации, а знакомые с ситуацией менеджеры отстраняются от развития и принятия решений и навязываются им силой. В результате принимаемые решения не обладают достаточным качеством и не выполняются эффективно на практике.

В настоящее время в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения количества и степени экономической самостоятельности субъектов, входящих в состав организаций, их территориальной разбросанности, быстрого изменения бизнес-цикла, геометрического роста количества принимаемых решений и т.д. возникла реальная необходимость децентрализации управленческого процесса.

Это позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения даже при участии непосредственных руководителей; во-вторых, эти решения могут лучше отражать объективную ситуацию; в-третьих, можно обойтись без подробных инструкций из штаб-квартиры, снижая перегрузку штаб-квартиры вторичными проблемами и уменьшая поток информации.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые следует учитывать на практике. Во-первых, из-за изоляции процесса принятия решений и его концентрации на более низких уровнях структуры управления, интересы других подразделений и организации в целом часто плохо учитываются или игнорируются, что приводит к принятию решений, которые зачастую являются тактическими, неэффективными и малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур для развития и принятия решений «встряхивание» занимает много времени и не всегда бывает успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, который крайне пагубен для организации.

Крайняя форма децентрализации управления — ее полное отсутствие, которое происходит в так называемых множественных структурах, организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), через которые формируется и распределяется централизованный фонд средств, они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может продолжаться бесконечно, не разрушив саму организацию, она в конечном итоге уступает место противоположному процессу — централизации. Это создает своего рода «маятниковое колебание», которое добавляет гибкости и стабильности системе управления.

Другой способ обуздать чрезмерную автономию подразделений — так называемая выборочная централизация, которая означает, что, помимо предоставления большей свободы действий, их руководители ставятся в жесткую личную подчиненность первому лицу организации, становясь его заместителями, и поэтому в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Основные принципы делегирования полномочий

Принципы делегирования полномочий, о которых говорится ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, нежизнеспособной организации и значительному затруднению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Кроме того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции объединяются в рамках одного вида деятельности.

Принцип функционального определения.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающих достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий данного подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражена официальная линия связи топ-менеджера с каждым подчиненным, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Линия полномочий — это способ, посредством которого все коммуникации (через каждое звено цепочки) передаются от верхнего менеджера к нижнему и наоборот. Она подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самой короткой. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа полномочий, ясно, что для того, чтобы менеджеры добились эффективного делегирования полномочий и тем самым освободились от части бремени принятия решений, они должны быть уверены в том, что полномочия ясны подчиненному, что он или она четко понимает их.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: