Для связи в whatsapp +905441085890

Делегирование полномочий в организации

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Функция контроля в работе менеджера
  2. Координация и контроль в системе менеджмента
  3. Централизация и децентрализация в организации
  4. Теории мотивации и их применение в управлении

Введение

Проблема сочетания централизации и децентрализации в управлении — это проблема распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным считается, когда централизованные решения относятся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованные — к оперативному управлению.

Децентрализация подразумевает передачу полномочий по принятию решений на более низкий уровень функционирования и управления, т.е. производственным филиалам, обладающим экономической самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри компании производственных подразделений, которые пользуются полной экономической автономией, т.е. имеют широкие полномочия как в производстве, так и в маркетинге и отвечают за получение прибыли.

Степень управленческой децентрализации определяется тем, в какой степени работникам предоставляются права на принятие самостоятельных решений, то есть степенью делегирования полномочий.

Большой вклад в изучение теории и практики делегирования полномочий внесли Виханский О.С., Наумов А.И., Шамхалов Ф.И., Потапов С.И., Мерзлякова С.В. и ряд других ученых.

Основной целью курсовой работы является изучение процесса делегирования полномочий на практике конкретного предприятия — ООО «Продукты». Целями работы являются изучение теоретических основ процесса делегирования полномочий и применение полученных знаний при анализе системы делегирования в ООО «Продукты».

Централизация и децентрализация в управлении организацией

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей в процессе любой хозяйственной деятельности предприятия, функционирующего в рыночных условиях, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма управления.

Под принципами управления понимаются общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) системы управления, отраженные в определении практических проблем управления.

Одним из важнейших принципов менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Этот принцип характеризует распределение полномочий по принятию определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Оптимальным вариантом является подход, при котором централизованными являются решения, влияющие на разработку политики — целей и стратегии компании в целом, а децентрализованными — решения, влияющие на оперативное управление.

Децентрализация подразумевает передачу полномочий по принятию решений на более низкий операционный и экономический уровень, то есть в производственные подразделения, которые пользуются экономической независимостью. Она подразумевает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления, действующих как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении подразумевает необходимость эффективного сочетания единоначалия и коллегиальности.

Индивидуальность командования означает, что высший руководитель фирмы или подразделения наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений, и личной ответственностью за выполнение задания. Коллегиальность означает, что коллективное решение принимается на основе мнений менеджеров разных уровней и, самое главное, исполнителей конкретных решений — руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако коллегиальное принятие решений происходит гораздо медленнее, чем индивидуальное.

Разновидностью коллегиальности является коллегиальность принятия решений. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь ограничивается подготовкой и обоснованием решений, которые предлагаются для обсуждения и принятия на коллективной основе.

Другим важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Американские компании работают по принципу команды. Менеджеры осуществляют свою коммуникацию на один уровень выше или ниже. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные перед ним задачи и периодически отчитываться о своей работе. Каждая должность в иерархии управления наделена определенными правами, а менеджер на этой должности несет полную ответственность за поставленные перед ним задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может делегировать задачу по выполнению решения в обход непосредственного подчиненного.

Недостатком этого принципа является то, что руководитель может быть изолирован от своей зоны ответственности, так как его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с нижними уровнями управленческой структуры.

Кроме того, одним из важнейших принципов менеджмента является демократизация управления, которая основана на корпоративной организации собственности, когда деньги многих людей, вложенные в акции, передаются под единое административное управление.

Принципы управленческой деятельности

Принципы управления конкретным предприятием определяются многими факторами, в частности, объемом, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом внешнеэкономической деятельности и ее формами.

Основными принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые составляют основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает руководство хозяйственной деятельностью предприятия из центра, жесткое регулирование и координацию деятельности подразделений и полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Такая форма организации управления обычно используется малыми предприятиями, которые производят небольшой ассортимент продукции и ориентируются на местный рынок.

Организационная форма управления называется централизованной, если:

  • Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделы;
  • имеется значительное количество функциональных служб (отделов);
  • исследовательские подразделения расположены в штаб-квартире материнской компании
  • с эффективным производственным и сбытовым аппаратом; сбытовая сеть производственных отделов подчинена центральному отделу сбыта;
  • Специализированные отделы в головном офисе материнской компании осуществляют функциональный контроль над подразделениями по выпуску продукции, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

В условиях огромных предприятий с массовым производством однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, так как условия производства создавали для этого наиболее благоприятную почву и позволяли реализовать ее преимущества, которые заключались в следующем.

Во-первых, это усилило стратегическую направленность процесса управления и, при необходимости, обеспечило концентрацию ресурсов на основных направлениях деятельности организации. Во-вторых, устранение необоснованного дублирования управленческих функций, что приведет к соответствующей экономии средств. В-третьих, это концентрация принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, обладает большим кругозором, знаниями и опытом.

Но централизация власти имеет и свои отрицательные стороны: Много времени тратится на передачу информации, значительная часть которой теряется или искажается, наиболее важные решения принимаются людьми, оторванными от производства и плохо знающими конкретную ситуацию. В то же время исполнителей, знакомых с ситуацией, отстраняют от разработки и принятия решений, и они вынуждены их принимать. В результате решения оказываются некачественными и неэффективно реализуются на практике.

В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени экономической самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной рассредоточенности, быстрого изменения бизнес-цикла, геометрического роста числа принимаемых решений и т.д., возникает необходимость децентрализации процесса управления.

Децентрализованная форма управления предполагает создание на предприятии производственных подразделений, которые пользуются полной экономической автономией, т.е. наделены широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несут ответственность за получение прибыли. Руководство сохраняет контроль над оперативной деятельностью подразделений, координирует их работу и определяет основные направления деятельности компании и перспективное планирование. Производственные подразделения несут полную ответственность за организацию производственной и сбытовой деятельности.

Сущность и основные виды делегирования полномочий

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия конкретных подразделений и сотрудников на выполнение конкретных задач. Лица, превышающие эти пределы, превышают свои полномочия, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач.

Границы полномочий расширяются в сторону более высоких уровней управления в организации. Но полномочия высшего руководства также ограничены.

Во многом полномочия руководителя определяются традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором работает организация. Люди выполняют приказы начальника отчасти потому, что это социально одобряемое поведение. Эти факторы как ограничивают власть, так и поддерживают ее. Наложенные ограничения на полномочия часто игнорируются на практике.

Авторитет и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, неотъемлемое право на использование ресурсов организации. В отличие от этого, власть — это фактическая способность действовать или способность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея авторитета.

Авторитет бывает двух видов:

  1. линейная власть — это власть, которая непосредственно передается от начальника к подчиненному. Линейный авторитет дает начальнику легитимную власть влиять на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней лидерства в организации.
  2. кадровые полномочия — это полномочия, основанные на выполнении конкретной функции.

Полномочия персонала включают:

  • Рекомендательные полномочия — наиболее ограничены и в основном сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процесса обязательного утверждения обеспечивает расширение полномочий по выдаче рекомендаций и требует от линейного руководства согласования ряда решений с сотрудниками головного офиса.
  • параллельные полномочия — представляют собой дальнейшее расширение полномочий сотрудников и включают право отклонять определенные решения вышестоящего руководства;
  • Функциональные полномочия означают предоставление штаб-квартире права как предлагать, так и запрещать определенные действия в зоне своей ответственности.

Необходимость реализации функций и полномочий персонала привела к формированию в организациях специального штабного (административного) аппарата.

В зависимости от характера услуг, аппарат персонала может быть:

  • Консультативный (советующий начальнику);
  • обслуживание (маркетинг, человеческие ресурсы, снабжение и распределение и т.д.); децентрализация управления-делегирование
  • Персонал (секретарь, личный помощник).

Как термин, делегирование относится к передаче задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет между сотрудниками и подразделениями задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

С точки зрения бизнес-организации, делегирование полномочий — это указание на то, как максимизировать достижение целей с помощью человеческих ресурсов.

Делегирование — это способ, с помощью которого руководство поручает сотрудникам задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее сам. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, поскольку время и навыки менеджера ограничены. Более того, суть управления — это умение «позволить другим делать работу». Таким образом, делегирование — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Анализ делегирования полномочий в ООО «Продвагон»

Успешная деятельность ООО «Продвагон» в последние годы во многом обеспечивается компетентными и опытными сотрудниками, а также правильно выбранной стратегией управления персоналом, основанной на сочетании административных, социально-психологических и экономических методов управления.

В ООО «Продвагон» работает 130 человек согласно установленному перечню должностей с заработной платой согласно плану работы.

Делегирование полномочий в компании осуществляется в рамках используемой организационной структуры управления.

Структура организации характеризует ее внутреннее устройство и представляет собой совокупность взаимосвязанных членов, выполняющих возложенные на них функции. Существует два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

Механистические структуры характеризуются:

  • четкое разделение труда с привлечением квалифицированных специалистов для реализации поставленных задач и полномочий;
  • иерархическое управление, предусматривающее субординацию и подчинение низшего уровня высшему
  • однородность выполнения задач и скоординированность действий персонала посредством формальных единых правил, процедур и стандартов
  • формальная деперсонализация рабочих задач;
  • прием на работу в соответствии с требованиями к квалификации, предъявляемыми к должности.

Механистические структуры включают линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивергентные структуры.

Линейная структура (самый простой тип) определяется тем, что каждое подразделение возглавляет лидер, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными сотрудниками, а также — сосредоточил в своих руках все управленческие функции. Его решения обязательны для всех подчиненных. Сам руководитель, в свою очередь, подчиняется вышестоящему начальнику.

Функциональная структура характеризуется выделением отделов и менеджеров, которые специализируются на конкретном участке работы. Функциональные органы управления помогают линейным руководителям грамотно решать свои задачи, готовить необходимую информацию и материалы.

В случае линейно-функциональной структуры специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, помогает менеджеру разрабатывать конкретные вопросы и готовить соответствующие решения, программы, планы. В этой структуре каждый сотрудник выполняет часть общей работы, функциональные обязанности четко распределены между сотрудниками, руководитель не вмешивается в работу специалистов и занимается в основном стратегическим планированием.

Наконец, в дивизиональных структурах организация делится на автономные организационные единицы, сформированные на определенной основе. Группировочным признаком может быть продаваемый товар, территориальное расположение магазинов, целевой сегмент рынка, формы обслуживания и т.д.

Адаптивные организационные структуры основаны на принципиально ином подходе. Такие структуры характеризуются:

  • применение стратегии организации как интегрирующего фактора для работы сотрудников;
  • постоянная готовность персонала к внедрению изменений;
  • гибкость в распределении работы в зависимости от характера решаемых проблем;
  • Отсутствие четкости в распределении ответственности за отдельные виды деятельности в соответствии с их положением в иерархии;
  • Отсутствие жесткости в определении значительной части полномочий и ответственности персонала в зависимости от изменения задач в процессе взаимодействия.
  • Интенсивное горизонтальное взаимодействие сотрудников;
  • Ориентация на групповое взаимодействие и ответственность;
  • Ответственность за решение проблем, а не за выполнение процедур.

К наиболее распространенным адаптивным структурам относятся проектная, матричная, командная (бригадная) и сетевая структуры.

Заключение

Была изучена система делегирования полномочий в ООО «Продвагон». Показано, что все маркетинговые вопросы (реклама, стимулирование сбыта и т.д.) находятся в ведении коммерческого директора компании.

Предлагается организовать в ООО «Продвагон» отдел маркетинга как отдельное структурное подразделение.

Показано, что отдел маркетинга должен быть функционально структурирован. Предполагается, что она будет состоять из двух отделов — отдела продаж и отдела маркетинговых исследований и рекламы. Также предполагается, что руководитель маркетинговой службы будет подчиняться непосредственно коммерческому руководителю компании.

Ожидается, что данная мера заметно повысит эффективность коммерческой деятельности ООО «Продвагон».

Список литературы

  1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: учебник [текст]:. — M. : Либерия-Бибинформ, 2005 г. — 150 с.
  2. Албастова Л.Н. Технология эффективного управления: учебник. Текст] — М.: ПРИОР, 2006 г. — 288 с.
  3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для головы: учебник. Текст] — М.: ИНФРА-М, 2000 г. — 136 с.
  4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. Текст] — М.: ИНФРА-М, 2008. 309 с.
  5. Белоусова С.В. Острые проблемы оплаты труда. [Текст] — М.: Вершина, 2006. 222 с.
  6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы человеческой мотивации: учебник. [Текст] — М.: Высшая школа, 2004 г. — 277 с.
  7. Галенко В.П. Управление человеческими ресурсами и стратегия бизнеса [текст] -СПб: Издательство СПбУЭФ, 2004 г. — 114 с.
  8. Экономика и социология труда : учебник для вузов / Б.М. Генкин, — 7-е [текст]: — М.: Норма, 2007 г. — 448 с.
  9. Еникеев М.И. Общая психология: учебник [текст]: М.: ПРИОР, 2008 г. — 455 с.
  10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление человеческими ресурсами в бизнесе: Управление человеческими ресурсами [текст] -СПб.: Питер, 2002 г. — 384 с.
  11. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами [текст] — М.: Дело, 2005, 294 стр.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности [текст]: М.: ИНФРА-М, 2007 г. — 381 с.
  13. Лукичева Л.И. Управление человеческими ресурсами : курс лекций : практические задания / под ред. Ю.П. Анискина. М.: Омега-Л, 2006, — 264 стр.
  14. Наумова С.А. Мотивационные механизмы управления трудовыми ресурсами [текст] — М. : Экономика, 2005 — 238с.
  15. Михайлов Ф.Б. Управление человеческими ресурсами: классические концепции и новые подходы [Текст]: М.: Вершина, 2005 г. — 404 с.
  16. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебник. — 2-е изд. [Текст]: М.: ИНФРА-М, 2007 г. — 272 с.
  17. Самоукина Н.Е. Эффективная мотивация персонала с минимальными финансовыми затратами [Текст] — М.: Вершина, 2005 г. — 255 с.
  18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — Москва: [текст]. — Бизнес-школа Intel-Синтез. 2007, 442 S.
  19. Цветаев В.М. Управление персоналом [текст]: СПб: Питер, 2000 г. — 192 с.