Деловое общение в организации. Проведение совещаний и бесед - Подготовка к проведению деловой встречи

Оглавление:

Одной из основных задач ведущего деловой встречи является включение как можно большего количества фактов, чтобы лучше понять сложность обсуждаемой проблемы и вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на ситуацию, но необходимо знать точку зрения других людей, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если чья-либо точка зрения верна, ведущий встречи может изменить свою точку зрения на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то важное, он может предоставить недостающие факты. Задавать правильные вопросы — отличный инструмент для того, чтобы собрание двигалось в правильном направлении.

Эффективность встречи во многом зависит от таланта организатора — его словесных навыков и управленческих способностей. Часто встречи проводятся самим менеджером.

Ниже перечислены основные цели деловых встреч:

уточнение, анализ текущего состояния (как планируется осуществить, что происходит в команде…); обмен информацией по обсуждаемой теме, координация усилий и организационные выводы. Эти задачи соответствуют информативному характеру встречи.
Информировать коллектив о поиске решений проблем, нового опыта и путей их реализации; убедить сотрудников в правильности проводимой экономической политики. Для решения этих задач проводится разъяснительная встреча или совещание — брифинг.
Найти общее решение проблемы, произвести, собрать идеи. Это своего рода встреча — проблема, или «мозговой штурм».
Выбор и принятие конструктивных решений. В этом и состоит задача совещания — лицо, принимающее решение.
Предоставить участникам необходимые знания для совершенствования своих навыков. Этот тип называется конференцией или тренингом.

Если менеджер заинтересован в постоянном контакте с командой, он организует регулярные встречи. В зависимости от частоты проведения заседаний они также могут быть разовыми и периодическими.

Если у одного из участников встречи возникает непреодолимое желание спорить, менеджер, сохраняя хладнокровие группы, должен позволить опровергнуть претензии спорщика. Слишком многословных спорящих следует тактично прерывать, не слушая их речей до конца; как правило, от таких речей мало пользы. Имея дело с негативистом (человеком, который любит быть спорным), необходимо признавать и ценить его знания и опыт. Для застенчивых участников рекомендуется задавать простые вопросы, чтобы укрепить их доверие. Если спорящий постоянно задает вопросы вместо того, чтобы вносить предложения, его вопросы должны быть направлены в группу.

Для того чтобы деловая встреча была плодотворной, председатель должен знать, как проводить обсуждения. Прежде всего, необходимо приложить усилия для цивилизованного проведения группового обсуждения. Это подразумевает наличие чувствительности в отношениях между спорящими и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как высмеивание, прерывание соперника и жестокие атаки на него. Необходимо позаботиться об определении и ограничении сроков разрешения делового спора между сторонами и избегать личных разногласий. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии должен быть установлен, по крайней мере, самый общий план борьбы за правду и выбраны наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифры, которые нельзя опровергнуть.

Процесс принятия решений состоит из пяти этапов:

установление контакта
Определение проблемы
определение целей
выражать мысли
подготовиться к заданию

Подготовка к проведению деловой встречи

Подготовка к совещанию, как правило, включает в себя следующие мероприятия:

Принятие решения о встрече
Определение тем
Установка повестки дня
Определение целей совещания и его общей продолжительности
Дата и время начала
Состав
Проекты планов работы
Подготовка модератора
Подготовка доклада и проекта решения
Подготовка участников и место проведения,
при необходимости, размещение, питание и транспортировка участников к месту проведения совещания.

После принятия решения о проведении собрания составляется список участников. Приглашается достаточное количество участников, но только те, кто действительно необходим, без кого встреча не была бы эффективной. Однако степень деловой заинтересованности не является единственным критерием при отборе участников совещания. Иногда следует также учитывать достаточность их официальных прав.

Так как деловая встреча — это свободная дискуссия, то сначала необходимо выбрать участников дискуссии. И речь идет не о том, чтобы найти людей, которые порадуют руководство, а о том, чтобы включить в дискуссию достаточно спокойных, ровных людей, способных адекватно реагировать на противоположные взгляды и их сторонников.

Присутствие последних следует рассматривать как несомненный позитивный момент в ходе обсуждения. Наконец, единодушие группы негативно сказывается на эффективности принимаемых ею решений.

При определении времени начала совещания необходимо учитывать ритм работы.

Чтобы не заставлять сотрудников бесконечно переключаться с одного вида работы на другой в течение дня, рекомендуется проводить собрания в начале или в конце дня или после перерыва на обед. С учетом общей затраты времени — т.е. времени, необходимого не только для самой встречи, но и для подготовки, переезда, возвращения и участия — начало и окончание встречи должно быть запланировано таким образом, чтобы не было «пустых» залов: Если он закончится, например, за 15 минут до обеда, то наверняка будут потрачены впустую потраченные минуты.

Участники должны быть достаточно заблаговременно уведомлены о встрече и предоставить им повестку дня и все необходимые материалы, чтобы все, что они скажут, было продумано заранее.

Обычно место размещения для большой части (более 70%) деловых встреч является офисом руководителя организации. Однако лучше проводить заседания в залах, специально отведенных для этой цели.

Обычно приглашенные сидят за столом, который имеет прямоугольную форму. Это крайне неудобно как для руководителя, так и для участников собрания.

За таким столом никто не мешает, каждый участник видит всех остальных, председатель и секретарь — стенографист хорошо видят каждого участника деловой встречи.

Комната должна иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную мебель, вентиляцию и т.д.

Заседание должно начинаться вовремя, а правила сотрудничества, такие как время для выступлений и принятия решений, должны быть согласованы незамедлительно. После этого участник должен быть назначен на занятие минут.

Психологи рекомендуют подготовить 2-3 комплимента участникам до открытия совещания. Они ссылаются на так называемый «закон края»: Начало делового разговора создает фон для основной части, установки, а окончание разговора оставляет в памяти отношение к нему.

Хорошее начало — когда секретарь напоминает присутствующим о том, какие резолюции были приняты на последнем заседании, какие из них еще не выполнены, несмотря на то, что срок их выполнения истек, и кто несет за них личную ответственность. Такое начало сразу же задает деловой тон и дисциплинирует собрание.

Фасилитатор должен знать технику открытия заседания, которая обычно занимает 3-4 минуты. За это время координатор должен объяснить:

Цель встречи;
повестку дня;
возможные решения и условия их принятия;
Как будут храниться и записываться протоколы.

Затем должно быть принято решение о том, в каком порядке должны рассматриваться пункты повестки дня. Общепринято считать, что их следует рассматривать в порядке важности и сложности. Этот подход считается наиболее подходящим.

Проведение деловой встречи

Однако психологи говорят, что первая обсуждаемая тема должна быть интересной и не заслуживающей обсуждения. Обычно это занимает немного времени, но в то же время у участников встречи благоприятный психологический настрой: успешно выполнив одну задачу, они готовы быстро и эффективно решить остальное.

Модератор встречи обычно выбирает один из двух основных стилей ее проведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль подразумевает учет мнения всех участников встречи. Компромисс неизбежен. Те, кто присутствует, уверены, что их вклад будет рассмотрен в решении, что вы, как лидер, заботиться о своем сотрудничестве.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники склонны «проталкивать» свои проекты, будучи напористыми. Партнеры по встрече редко выступают. На встречах такого типа лидер уверенно держит в своих руках бразды правления, вносит много предложений, предоставляет новую информацию, категорически формирует мнение, не высказывает возражений, не стремится к взаимному согласию, не стремится к поддержке, необходимой для реализации решений.

Выбор поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить ту или иную встречу. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

Когда будет достаточно времени для обсуждения всех аргументов;
решение будет успешно реализовано только в том случае, если оно будет принято всеми участниками дискуссии;
Участники встречи понимают проблему и знают варианты ее решения;
Существует много разногласий, и необходимо убедить несогласных, что решение верно.

Авторитарное поведение приемлемо, когда по каким-то причинам невозможно обратиться за помощью к партнерам. В этом случае решение должно быть принято как можно быстрее.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут привести к успеху. Однако авторитарное управление совещанием должно быть классифицировано как нежелательное исключение, особенно если участникам необходимо продолжить работу.

Поэтому имеет смысл внимательнее присмотреться только к дипломатическому стилю проведения встречи, как к предпочитаемому стилю в новых условиях, когда административно-командная система ушла в прошлое.

Одной из основных задач менеджера, проводящего деловую встречу в своей группе в демократическом стиле, является включение как можно большего количества фактов, чтобы лучше понять сложность обсуждаемой проблемы и вовлечь присутствующих в процесс ее решения. По словам известного американского психолога Алана Э. Айви, чьи рекомендации воспроизводятся ниже, руководитель встречи должен сначала узнать:

каковы факты?
Как они будут оцениваться присутствующими?

Конечно, менеджер должен иметь свою точку зрения на ситуацию, но вы также должны знать точку зрения других людей, или вы не поймете, являются ли они правильными или неправильными в своем понимании проблемы. Если чья-либо точка зрения верна, менеджер может изменить свое собственное видение ситуации. Если коллеги ошибаются или упускают что-то важное, руководитель может поделиться недостающими фактами. В любом случае, всегда важно знать, что думают другие люди и на что они способны.

Факты и то, как присутствующие специалисты оценивают их, являются основой для принятия решений. Проще и быстрее получить необходимые для этого данные, задавая правильные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и выстроить цепочку рассуждений, которая приведет к желаемому результату. Вопросы — это отличный способ направить встречу в нужном вам направлении.

Разнообразие вопросов, используемых в деловой встрече, можно разделить на два типа: закрытые и открытые.

Закрытые вопросы — это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Обычно на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правдивыми» и «ложными». Это определяется координатором встречи.

Не рекомендуется слишком часто использовать закрытые вопросы: Некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но менеджер, ведущий собрание, может сформулировать вопрос очень узко, чтобы не пропустить ни одного важного аспекта проблемы.

Вопросы открытого типа

Проще и быстрее получить необходимые данные, задавая вопросы в произвольной форме. Открытые вопросы: «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т. д. Они используются для того, чтобы вывести человека из замкнутого круга, поощрить новые идеи и предложения, стимулировать собеседника к монологу.
Открытые вопросы «что» и «как» дают вам полную картину того, как спикер воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказать свое видение обсуждаемой ситуации.

Обращаясь к другим людям и добавляя свой собственный опыт, вы можете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что чувствует и думает человек, и почему он так себя чувствует, а не иначе. Причины также важны при принятии решения, и они усваиваются, задавая классический вопрос «Почему?».

Задавая вопрос «Почему?», подталкивает присутствующих к поиску близких или далеких причин сложившейся ситуации. Но в силу убедительного характера этого вопроса его не следует использовать слишком часто.

«Могу ли я считать факты, которые вы цитируете, случайными, или это законный феномен?» Вопросы такого типа называются риторическими. Они используются для обозначения нерешенной проблемы и привлечения внимания к правильному аспекту.
Прорывные вопросы используются для выявления новых проблем, слабых мест в позиции собеседника, а также для того, чтобы держать ход разговора в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров. («Думаешь, мы не на том пути?») Разве мы не должны более тщательно подумать об использовании ….. Подумать?»).
Аналитические вопросы типа «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т.д. также широко используются на встречах. Они эффективны в создании атмосферы взаимопонимания и достижении промежуточного результата.

Когда на каждом этапе бизнес-дискуссии возникает множество вопросов, уместны определенные типы. Таким образом, вход в тему переговоров требует закрытых вопросов, сбор факторов для уточнения позиции партнера лучше делать с помощью открытых вопросов. При консолидации и рассмотрении принятого решения необходимо сосредоточиться на риторических и аналитических вопросах, а при возникновении новых аспектов дискуссии и направления разговора рекомендуется задавать вопросы водораздела.

Как мы знаем, люди жаждут выразить свои мысли, когда их побуждают. Некоторым людям помогает говорить только ваше молчание. Есть и другие способы.

Просто кивнуть головой — хорошая поддержка. Открытые руки, свободно лежащие на коленях, указывают на то, что вы хотите продолжить разговор. Улыбка передает тепло и помогает колонке быть открытой. Это невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Выглядит настолько просто, что такая техника часто игнорируется. Между тем, психологи обнаружили, что это значительно повышает эффективность коммуникации. Поощрение — повторение ключевых слов выступающего буквально подталкивает его к детальному раскрытию своих мыслей.

Людям нравится, когда их слушают. Но особенно приятно, что они знают, что они были услышаны точно и что их мысли не искажены. В пересказе, как будто вы возвращаете спикеру суть того, что они сказали в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей спикера также является способом их ободрения.

Таким образом, сочетание техник (открытые вопросы, ободрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает оратор. Используя их, вы понимаете мышление говорящего и при необходимости можете убедить его быстрее.

Есть много высококвалифицированных менеджеров, которые используют техники эмоционального воздействия на выступающего. Психологи называют эти техники «отражением эмоций». Они хороши тем, что связывают вас с эмоциональным миром вашего партнера и создают с ними обратную связь, рассказывая об эмоциях, которые вы наблюдаете.

Краткое обращение к чувствам другого человека очень часто помогает. Скажем так, твой коллега чем-то глубоко расстроен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходует свой эмоциональный запал, не иди прямо к делу, которое тебя интересует. Признание его как человека, что переводится в размышления о своих чувствах, укрепляет позитивное отношение к вам, как его история разворачивается, и, следовательно, позитивное отношение к работе в целом.

Планирование выступления руководителя

Одним из самых сложных и важных моментов в подготовке к встрече является планирование собственной презентации лидера. При изложении презентации следует помнить, что при нормальной скорости разговора не более одной страницы набранного текста можно рассказать за две минуты. Большое внимание следует уделять цифровой информации. Как правило, не более 20 цифр в 40-минутной речи будут хорошо приняты и проанализированы. Лучше представлять цифровую информацию в письменной форме: в виде таблиц и диаграмм.

Оратор должен воспроизводить точку из памяти или с частичной ссылкой на текст, а не читать его. Понимание беглого повествования достигает 95%, а чтение — только 35%. Оратор должен избегать чрезмерного удлинения или излишней спешки в разговоре и контролировать свой ритм. Считается допустимой ставка в 240 слогов в минуту. Поэтому особое внимание следует уделять паузам. Они занимают 10-20% речи. В зависимости от их назначения, паузы могут быть разного типа и продолжительности. Так, есть эмоциональные паузы, необходимые говорящему, когда он возбужден, чтобы успокоиться, дырочные паузы — когда он не знает, что сказать, воздушные паузы — чтобы выдохнуть и перевести дыхание, драматические паузы — чтобы подчеркнуть трагедию ситуации посредством тишины, грамматические паузы — делаются на знаках препинания, мобилизующие паузы — придают вес посланию, педагогические паузы — для лучшего усвоения материала.

Большое значение также имеет правильность изложения самого материала. Грамотность, логика, эмоциональный тон — все это является обязательным условием любого официального контакта. Необходимо следить за правильным употреблением слов, их произношением и акцентом (договорным, экспертным, предоставляющим, одновременно, звонящим, брутто, оптом и т.д.). Не рекомендуется использовать фразы, содержащие лишние слова: «совершенно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый за себя» вместо «каждый» и т.п. Следует с большой осторожностью подходить к употреблению иностранных слов. Неправильное или параллельное использование словарного запаса иностранного языка обычно приводит к ненужным повторениям. Например, «промышленность» — это слово «промышленность», включающее в себя термин «промышленный»; «ускорить строительство» — это «заставить» и означает «вести ускоренными темпами». Следует также иметь в виду, что безличностные конструкции часто маскируют нежелание спикера брать на себя ответственность, мыслить самостоятельно («это кажется целесообразным» — «я думаю, что это целесообразно», «думают, что…» — «думают, что…»). — «Я думаю, что…»), а использование словесных «милашек», преувеличение показывает желание успокоиться и похвастаться («выразить критику» — «выразить пожелания», «сделать что-нибудь» — «достичь целей, рубежей, горизонтов»).

Тон разговора играет важную роль в деловой встрече. Психологические исследования показывают, что люди часто не руководствуются содержанием высказываний и тоном выступающего. Эмоциональное возбуждение спикера передается слушателям. Психолог П. Вацлавек отметил, что в процессе решения любой проблемы доминирующую роль играют межличностные отношения. Если отношения между людьми нарушаются, то даже самые лучшие аргументы не приводят к положительному результату. Это явление принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, приняты как «один большой айсберг» — 100%, то «часть над водой» (10-20%) занимает предметная область, а «в воде» (80-90%) — область взаимоотношений. Чтобы избежать или просто уменьшить это явление, одним из правил в учебных материалах учебного заведения компании «Volkswagen» является ориентация на цель переговоров, разговора, встречи, а не на проблему, на выявление и развитие общих интересов, терпения и искренности.

Проанализировав деловые беседы, встречи, переговоры, которые проводятся неэффективно, психологи выделяют следующие основные причины, которые мешают продуктивному общению:

использование оскорбительных, неправильных слов, различных шипов;
попытки интерпретации слов другого человека (например, «ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);
использование различных типов метафор (например, «Ты краснеешь, как помидор», и в ответ: «И ты не можешь сравнивать меня ни с чем лучшим»);
используя слова «всегда», «никогда»;
приписывание другому человеку невысказанных мыслей (например, «Ты думаешь…»);
используя прямые инструкции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: