Для связи в whatsapp +905441085890

Диагностическое интервью — Методы диагностического интервью

Интервью — это форма беседы. Навыки, необходимые для проведения диагностического интервью, предполагают больше опыта, чем знаний об этом виде организационной диагностики. Существует различие между исследовательскими и развивающими диагностическими интервью. Осваивающее (вводное) интервью состоит из получения начальной информации об организации (профиль организации, клиентура, количество сотрудников, история, зарплаты, оборудование и т.д.). Развивающее интервью используется для разработки процесса получения информации от интервьюируемого на основе его ответов. В то же время необходимо попытаться свести к минимуму возможное влияние консультанта на ответы респондента. Взаимодействие между консультантом и интервьюируемым и их взаимное развитие путем получения друг от друга новой информации действительно имеет место.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существуют некоторые правила и приемы.

1. Введение. Лучше всего начать интервью как представление незнакомого через знакомое. Например, «Возможно, вы уже знакомы с каким-то видом консалтинга — юридическим или деловым?». Консультант может кратко рассказать о бизнес-консультировании и ожидаемом конечном результате.

2. Мотивирование респондента к сотрудничеству. Этого можно добиться, например, сказав: «Знаете ли вы, что консультанта по управлению обычно приглашают для подготовки к значительным изменениям? Вы — тот, кто изменит ситуацию. Теперь вы действительно можете повлиять на конечный результат с помощью интервью. Иногда случается так, что у серьезного сотрудника нет возможности донести ценные мысли до директора. Теперь вы можете это сделать.

3. Конфиденциальность. Если консультант чувствует, что интервьюируемый не хочет раскрывать конфиденциальную информацию, следует объяснить ему, что консультант обязан сохранять конфиденциальность полученной информации и может раскрыть ее руководству с указанием имени интервьюируемого только по его желанию.

4. Целевой блок. Чтобы выяснить цель организации, есть ли у нее стратегия и т.д., лучше начать с вопросов о работе с клиентами. Вместо того чтобы делать выводы, консультант должен задавать вопросы интервьюируемому во время интервью. Например: На чем основаны ваши аргументы; каковы ваши причины думать так; что вы думаете по этому поводу; у меня есть сомнения: передумайте; почему именно так и т.д. Часто это первый момент, когда респондент начинает думать о постановке проблемы. В дополнение к вопросам о целях организации выясните цели подразделения, в котором работает интервьюируемый; узнайте, каков основной продукт подразделения для организации (например, Что изменится, если ваше подразделение будет упразднено?).

Когда речь идет о диагностике организационной стратегии, необходимо собрать и проанализировать большое количество информации. Организационная диагностика может проводиться по следующим основным направлениям: ключевые факторы успеха в отрасли, текущая стратегия, конкурентная позиция организации и конкурентные силы, цепочки создания стоимости и лидерство по издержкам.

5. Проблемный блок. Эта часть диагностического интервью может начинаться с простого вопроса, например: «Какие проблемы, по вашему мнению, наиболее важны для организации?». Полезное наблюдение заключается в том, что когда респонденты упоминают больше внутренних организационных проблем, организация, как правило, имеет сильную корпоративную культуру.

Диагностическое интервью - Методы диагностического интервью

Методы диагностического интервью

Иногда, когда консультант спрашивает о проблемах, вы слышите следующий ответ: «У нас нет никаких проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько методик.

Первый метод — это итерации. Полезная фраза звучит так: «Предположим, ваши сотрудники сделали перекур на вечеринке. О чем они будут говорить?» А затем респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка будут часто говорить.

Второй метод. Если опрашиваемый затрудняется сформулировать проблему, уточните выраженную трудность и спросите, что ее вызвало. В этом случае можно добиться формулировки проблемы.

Третий метод (интерпретация). Реализация достигается путем вопроса: «Правильно ли я вас услышал, это то, что вы хотели сказать (и резюмировать идею)?». Нет? Почему?» Или узнать: В чем здесь проблема? Может быть, все наоборот? Какие еще факты подтверждают ваше мнение? А как вы можете записать свою мысль в краткой форме?

Четвертый метод: сравнение одного мнения с другим. Информация из предыдущих интервью сравнивается с тем, что сказал интервьюируемый. Например, «А главный инженер думает по-другому. Кто прав? Какие аргументы следует рассмотреть?» Или: «Я не эксперт. Объясните, почему именно так, а не наоборот».

Пятый метод: деятельностный подход. Он сопровождается вопросами типа: «Что было сделано для решения проблемы? Почему он потерпел неудачу? Каковы препятствия? Как их можно преодолеть?».

Шестый метод (называется «Диверсионный подход»). Люди, добившиеся успеха, часто склонны думать, что их благополучие вечно, и отвечать, что у них нет проблем. Затем вы должны задать вопрос типа: «Как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?». Или попросите их назвать два-три способа, с помощью которых организация респондента может быть уничтожена.

Техники, как вы видите, разнообразны, поэтому лучше всего использовать все или их комбинацию.

Метод интервью имеет определенные преимущества:

— позволяет установить личный контакт с людьми на уровне высшего руководства организации, что дает возможность делать правильные оценки на этапе последующих действий и реализации принятых решений;

— позволяет следить за мыслями, приоритетами и эмоциями респондентов, что дает возможность получить более достоверную первичную информацию, необходимую для организационной диагностики;

— позволяет сотрудникам клиента почувствовать свою значимость и вовлеченность в исследование, что важно для этапа реализации решений;

— позволяет увидеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил, а также сделать другие наблюдения;

— личный контакт может использоваться для получения дополнительной информации, которая доступна только в офисе сотрудника;

— способность задавать вопросы, возникшие в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков следует отметить, что проведение диагностического интервью занимает много времени. Другая сложность заключается в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, трудно анализировать содержание диагностических интервью после их проведения.

Каждый консультант использует удобную схему для фиксации того, что он слышит и видит во время интервью, и схему самого интервью, либо у него есть готовая таблица с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

В конце интервью полезно отложить блокнот для записей, чтобы показать, что интервью окончено. В этот момент интервьюируемый расслабится и сообщит вам больше полезной информации, которую он не мог рассказать из-за ограничений во время формальной части интервью.

Диагностическое интервью даст много информации, которую консультант может просмотреть, чтобы составить первоначальный список организационных проблем.

Но если интервью рассматривается как реальность глазами интервьюируемого, то наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

Стандартизированное и свободное интервью

Степень стандартизации интервью зависит от того, насколько детально разработан предварительный план и насколько тщательно он выполняется. Стандартизированное интервью строится строго по заранее разработанному плану и по сути является жестко запрограммированным интервью анкетного типа, в котором исследователь использует определенную стратегию и тактику, чтобы задать каждому испытуемому заранее определенные вопросы, формулировка и порядок которых остаются неизменными. На другом конце спектра находится свободное интервьюирование, когда исследователь придерживается общей стратегии, но может менять тактику по мере развития ситуации. Полностью стандартизированное и свободное интервью — это «крайние точки» континуума, в пределах которого параметры стандартизации меняются. На практике наиболее распространенным является частично стандартизированное интервью, в котором достаточно четкая стратегия сочетается с относительно свободной тактикой. Как высокий, так и низкий уровни стандартизации имеют свои преимущества и недостатки. Например, стандартизированное интервью позволяет получить сопоставимые данные, поскольку гарантирует, что будут заданы все необходимые вопросы; требует меньше времени; и не очень чувствительно к уровню квалификации исследователя. Использование такого интервью может быть особенно полезным при проведении массовых опросов, когда целью является получение большого количества данных за короткое время, а также в случаях, когда изучаемая проблема носит формальный характер. В то же время жестко регламентированное стандартизированное интервью не учитывает индивидуальную специфику ситуации интервью. Поэтому, как отмечает В. Михал, она может восприниматься детьми как процедура обследования, которая иногда может вызвать защитную реакцию из-за своей неестественности.

К недостаткам можно отнести отсутствие свободной беседы, что позволяет более гибко подходить к форме и порядку вопросов. Это позволяет индивидуализировать ситуацию интервью, сохранить его естественность, поддерживать эмоциональный контакт с ребенком и дать ему возможность выразить себя.

В работе с детьми обычно предпочитают более свободные формы беседы, которые, благодаря своей меньшей формальности, позволяют снизить застенчивость и робость ребенка, преодолеть его речевые трудности. Кроме того, гибкость свободной беседы позволяет при необходимости оказать ребенку помощь в ответе, особенно перефразировав вопросы. Это особенно важно при работе с детьми, так как могут возникнуть определенные трудности, вызванные недостаточным пониманием содержания некоторых понятий.

Контролируемое и неконтролируемое интервьюирование

В зависимости от целей и содержания интервью, степень, в которой интервьюер проводит интервью, варьируется. В полностью управляемом интервью психолог полностью контролирует содержание, направляет ответы ребенка и удерживает интервью в рамках необходимой структуры. В неинструктированном интервью, напротив, инициатива полностью переходит к отвечающему, а психолог, начавший интервью, следует за ребенком в выборе тем для разговора и поддерживает ход беседы с помощью техник активного слушания — размышления о чувствах собеседника, обдумывания содержания его сообщений и т.д. Характерной является процедура ведения беседы, которая реализуется в рамках недирективного подхода К. Роджерса.

Неконтролируемая беседа часто приобретает черты «нарратива» и более характерна для ситуации психотерапевтического взаимодействия. Однако недирективный подход к интервьюированию также имеет определенную исследовательскую ценность. Это позволяет интервьюируемому выбрать темы, которые он считает наиболее важными, вписать их в определенный контекст или, наоборот, активно избегать обсуждения каких-либо проблем, что само по себе может быть важно для характеристики важных для человека жизненных отношений, чувств, не всегда осознаваемых переживаний и т.д. Ценность использования недирективного подхода в работе с детьми обусловлена тем, что он лишен недостатков формального подхода к вопросам и ответам, который непривычен для маленьких детей и вызывает у школьников ассоциации с процедурой тестирования.

Для диагностического интервью эти крайние уровни контролируемости довольно неадекватны. Здесь более уместно сочетание директивного и недирективного подходов, а уровень управляемости может меняться на разных этапах интервью в зависимости от его содержания. В частности, более директивный подход обычно используется для получения фактической информации о тех темах, которые не требуют высокого уровня участия ребенка — любимые игры, книги и т.д.

Легко заметить, что степень стандартизации и управляемость разговора напрямую связаны: Как правило, высоко стандартизированный разговор в то же время управляем, и наоборот, неуправляемый разговор обычно свободен в плане структуры. Таким образом, эти две особенности разговора не всегда четко различимы. При этом Л. Ярроу считает, что свойство контролируемости относится в основном к поведению интервьюера, который контролирует ход беседы. Стандартизация, структурированность — это особенность вопросов, используемых в интервью, которая связана с конкретизацией содержания беседы.

В психологическом интервьюировании, особенно в его относительно свободных формах, процесс «задавания вопросов» не сводится только к технике интервьюирования. По сути, формулировка каждого вопроса — это особая мини-задача для психолога, успешное решение которой возможно только при учете множества факторов и их тонких нюансов, составляющих целостную ситуацию беседы. Эти факторы могут относиться к опрашиваемому (например, степень его мотивации, текущие эмоциональные состояния, личностные характеристики, общий уровень развития, степень усталости и т.д.), к самому психологу (степень осведомленности опрашиваемого о проблеме, наблюдательность, профессиональная самооценка и т.д.), к характеру обсуждаемой информации (степень табуированности и т.д.) и к обстановке интервью (наличие помех, продолжительность беседы и т.д.). Учитывая все это, умение психолога задавать вопросы при проведении интервью вполне можно считать особым искусством.

Виды интервью

Первым в порядке приоритета является вводное, или разведывательное, интервью. Она начинается вполне естественно на первой встрече с представителем организации-клиента. Это обычный перечень вопросов о характеристиках организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, поставщики, клиенты и так далее. И, конечно, почему вы решили привлечь консультанта.

На этом этапе начинается процесс вовлечения клиента в процесс консультирования. Особая проблема первого контакта! Теперь стоит отметить, что ознакомительная встреча является двунаправленной: потенциальный клиент задаст вам столько же вопросов, сколько и консультант: вопросы о профессии консультанта, возможностях, способах работы, назначении встреч, гонорарах и т.д. И ответы должны мотивировать клиента к сотрудничеству.

Другой тип диагностического интервью — развивающее интервью.

Разработка диагностического интервью основана на том, что консультант должен активно взаимодействовать с интервьюируемым, чтобы проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания интервьюируемого кажутся поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы добраться до реальных проблем организации, чтобы пойти с сотрудниками организации-клиента по жалобам, привычка фокусироваться в первую очередь на внешних препятствиях для анализа взаимосвязи проблем.

Структура диагностического интервью по развитию. Консультант проводит интервью с различными сотрудниками в организации клиента. Каждое интервью должно начинаться с одного и того же: представления вашей профессии и себя. «Вы, вероятно, уже имели дело с юридическими, финансовыми и маркетинговыми консультантами. Я также являюсь консультантом, но по организационным и управленческим вопросам». А затем коротко о возможностях консультирования, его этапах и особенно о диагностике. Почти всех опрашиваемых интересует результат диагностики, поэтому нужно рассказать кратко, сделав акцент на главном: это будет не только список проблем (хотя в нем будет много нового и ценного для сотрудников), но и выявленные взаимосвязи между ними (что одно выявит, то и усугубит). «Как вы понимаете, консультантов обычно привлекают для проведения значимых изменений в организации. Теперь у вас есть возможность повлиять на их подготовку. Вот почему мы выбрали вас для интервью, чтобы узнать вашу точку зрения». В этом и заключается смысл диагностического развивающего интервью. Также важно учитывать конфиденциальность этого интервью.

Интервью, направленные на достижение цели. Общая цель является основной характеристикой организации. И мы можем судить о состоянии организации в зависимости от стадии ее развития. В этом разделе развивающего диагностического интервью вы можете выяснить, есть ли у организации долгосрочные цели, знает ли интервьюируемый текущие и будущие цели организации, есть ли хорошее понимание этих целей среди руководителей, соответствуют ли цели основных подразделений общим целям организации, как достигаются цели, то есть формулируются ли различные цели с разной срочностью. Важно обратить внимание на то, насколько совпадают или противоречат друг другу трактовки целей разными менеджерами: в целом или по приоритетам.

Интервью по проблемам. Начнем с естественного вопроса менеджеру организации-клиента: «Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете наиболее важными?». Мы предлагаем разделить общий набор жалоб на управляемые проблемы и неуправляемые проблемы. Затем мы просим клиента говорить только об управляемых и поддающихся влиянию проблемах. Важно добраться до корня проблемы. Респондент упоминает об одной трудности. Консультант спрашивает: «Что вызвало это?». После некоторого колебания он называет причину. «И чем это вызвано?» — снова спрашивает консультант. Не увлекайтесь здесь слишком общими объяснениями, от «так было всегда» до несовершенства мира. Обычно ко второй или третьей итерации нам удается прийти к осмысленной причинно-следственной или антитезной формулировке проблемы.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Анатомия ЦНС для психологов — Биологическая основа психики
  2. Восприятие пространства и движения. Теории стабильности видимого мира
  3. Возрастные особенности влияния тревожности на статусное положение личности в группе — Психологические особенности подросткового возраста
  4. Интеракция в психологии общения
  5. Стили общения в психологии
  6. Эффективность психотерапии
  7. Психология дошкольного возраста
  8. Феномен «бисексуальность» в психологической науке
  9. Страхи у детей дошкольного возраста
  10. Психологические факты