Диагностика профессиональных компетенций персонала - Системы, методы и технологии оценки персонала

Оглавление:

Оценка работы сотрудников остается одним из важнейших направлений деятельности HR-менеджеров.

В любой компании почти каждый менеджер хочет знать, насколько хорошо работают его сотрудники и как можно повысить эффективность их работы.

Несмотря на осознание важности оценки персонала, многие руководители по-прежнему избегают процесса оценки. И на это есть очень веские причины:

Менеджеры не хотят проводить оценку, потому что считают эту процедуру дополнительным бременем, неэффективной, «очередной кампанией», которая может повлиять на их отношения с подчиненными и т.д;
Обычные сотрудники неохотно проходят аттестацию, опасаясь, что в процессе аттестации они окажутся в невыгодном положении;
Часто сопротивление процессу оценки проистекает из сопротивления самому изменению («мы жили без…»).

И все эти причины в первую очередь связаны с недостаточным пониманием или недоверием к способностям сотрудников к оценке. Давайте сначала определимся, что такое оценка персонала, когда она необходима, и что это ни в коем случае не может быть простым процессом.

Оценка персонала — это деятельность, которая осуществляется на различных этапах системы управления персоналом, в том числе для различных целей:

Набор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для определения соответствия навыков и способностей кандидата (как технических, так и личных) требованиям должности и культуры компании;
Во время испытательного срока (испытательного срока): целью является дальнейшая оценка степени соответствия сотрудника занимаемой должности и степени его адаптации в компании;
При приеме на работу: на данном этапе оценка направлена на уточнение профессионального и карьерного плана работника, принятие решений о премировании, пересмотр заработной платы.
Обучение работника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания работника и необходимость обучения работника, желательно провести аналогичную процедуру после обучения
перевод в другое организационное подразделение: необходимо определить способности сотрудника выполнять новые должностные обязанности
Развитие кадрового резерва: оценка профессионального и, прежде всего, личностного потенциала сотрудника;
Свободен: На данном этапе оценка необходима для определения некомпетентности сотрудника; в этом случае только результаты оценки могут служить основанием для увольнения.

Основной темой любой оценки является установление показателей для определения соответствия работника требованиям. При всем разнообразии оценочных показателей их можно разделить на следующие три группы:

Эффективность работы;
профессиональное поведение;
личностные качества.

Производительность работы означает способность и/или готовность выполнять общие управленческие функции как по отношению к другим объектам влияния, так и по отношению к себе: Планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работ.

Индикаторы профессионального поведения включают в себя следующие аспекты деятельности: сотрудничество и коллективизм на работе, самостоятельность в решении определенных задач, готовность взять на себя дополнительную ответственность или дополнительную рабочую нагрузку.

Личные качества показывают индивидуальные способности сотрудника, которые отличают его от других сотрудников: Квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, моральный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка проводится так или иначе на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится в тех случаях, когда руководству необходимо прибегнуть к этой процедуре, например, при приеме на работу нового сотрудника, во время испытательного срока нового сотрудника, при выявлении проблем во взаимодействии между отделами или при реорганизации компании, при обращении сотрудника с просьбой о повышении заработной платы или переводе на новую должность и т.д. В данном случае инициатива исходит от непосредственного руководителя работника. Как правило, плановая оценка персонала инициируется генеральным директором, поскольку позволяет проанализировать ситуацию в компании и помогает сформировать стратегию дальнейшего развития.

Когда оценка проводится должным образом, сотрудник получает информацию о том, что он делает хорошо, и какие навыки и компетенции ему необходимы для развития. И в этом отношении регулярные аттестации помогают сотрудникам понять свое место в организации, увидеть свои достижения и иметь более четкое представление о стоящих перед ними задачах.

Системы, методы и технологии оценки персонала

Эта процедура ценна для менеджера, потому что он получает четкое представление о ресурсах подразделения, видение необходимых изменений, возможность активно влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка является хорошим поводом поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (хотя и не очень большие и заметные) успехи, тем самым повышая его мотивацию к работе в этой компании».

Оценка сотрудников должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые изменения, изменения в системе оплаты труда и многое другое. Прежде чем принять решение о внедрении процесса оценки, руководство должно четко определить: для чего этот процесс, каких результатов они ожидают и для чего эти результаты будут использоваться.

Для того чтобы провести качественную и простую оценку сотрудников в компании, требуется очень серьезная подготовка. Хорошая подготовка важнее хорошего осуществления самого процесса оценки.

Оценка персонала не всегда является четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, который уделял больше внимания стратегическому развитию предприятий, появились формализованные системы оценки, основанные на стратегических целях предприятий. Эти системы оценки известны различными вариациями названий:

Обзор эффективности — Оценка эффективности;
Обзор эффективности — Оценка эффективности;
Оценка работы — Оценка работы;
Обзор эффективности — Оценка эффективности;
Отчет об управлении эффективностью деятельности — Отчет об управлении эффективностью деятельности;
аттестация — аттестация;
Обзор эффективности — краткое резюме результатов деятельности;
Оценка эффективности — определение уровня эффективности.

Чуть позже была добавлена более подробная система (основанная на служебной аттестации каждого сотрудника) — «Управление по целям» (MBO) — «Управление служебной деятельностью». Суть данного подхода заключается в том, что перечень ключевых целей (критериев эффективности) сотрудника формируется в едином стандарте. Как правило, данный стандарт содержит название, описание и вес задачи, а также ее плановое и фактическое выполнение (с соответствующими единицами) в общем списке задач объекта управления. В этом случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. В конце утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели (обычно в процентах) и общий личный план сотрудника.

Постепенно оценка персонала становится все более ориентированной на учет личных и профессиональных характеристик каждого сотрудника. Таким образом, одна из разработок, управление эффективностью деятельности, является более комплексной системой, чем MBO, потому что она сосредоточена не только на измерении результата, но и рассматривает «средства», с помощью которых достигается этот результат — личные характеристики сотрудников.

Для повышения объективности оценки была создана «360-градусная система». В процессе оценки необходимо консультироваться с коллегами, начальством, подчиненными и клиентами сотрудника, что приводит к снижению субъективности оценки. Процесс осуществляется в несколько этапов: Определяются критерии оценки, создаются анкеты, проводится анкетирование, по окончании анализируются результаты и составляется план развития слаборазвитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных позиций. Каждая позиция определяет свой набор компетенций и предопределенных показателей для оценки — примеры поведения. Преимуществом этой системы оценки является ее относительная простота. Однако при проведении крупномасштабного исследования обработка полученных данных усложняется. Кроме того, критерии оценки должны быть четко определены. Кроме того, сбор данных должен быть правильно организован, информируя людей о цели теста.

Центр оценки — это комплексная оценка сотрудника по компетенциям и, таким образом, более внимательное рассмотрение личных и профессиональных качеств конкретного сотрудника. Эта процедура обычно включает в себя:

собеседование с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
психологические, профессиональные тесты;
краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
деловая игра (группа сотрудников или соискателей, под руководством наблюдателя, действует в соответствии с заранее разработанным сценарием);
биографическая анкета;
описание профессиональных достижений;
индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
Профессиональное руководство, ведущее к рекомендациям для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Используется на предприятиях со времен Советского Союза. К сожалению, аттестация как система оценки сильно недооценивается. По сути, она очень похожа на управление эффективностью деятельности, но как высоко формализованная и регламентированная процедура, она значительно отстает по используемым методикам — законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, служебной аттестации подлежат работники, занимающие должности, закрепленные в нормативных правовых актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных образований. В результате, при отсутствии единого стандарта позиции, сертификация возможна только в учреждениях, финансируемых из бюджета.

Методы и методы оценки персонала

Условно все организационные методы исследования можно разделить на три основных подхода: гуманитарный, технический и эмпирический. Методы оценки персонала — это прежде всего эмпирические подходы, поскольку они основаны на обмене успешным отраслевым или функциональным опытом, который опирается на предыдущий опыт при принятии решений. В большинстве случаев оценка предполагает сравнение характеристик, выявленных в ходе исследования, с характеристиками «эталонной выборки». Эмпирические методы исследования обычно делятся на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в сосредоточении внимания на изучении строго определенных, предопределенных переменных анализа и их количественном измерении. Высокая степень формализации количественных методов связана с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкета . В опросе сотруднику/кандидату на вакантную должность предлагается ответить на письменные вопросы, которые представлены в форме анкеты — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкета может использоваться как отдельно, так и в составе практически любой комплексной системы оценки персонала. Вопросы анкеты разделены на открытые вопросы, требующие свободного ответа, и закрытые вопросы, требующие выбора одного (или нескольких) из нескольких предложенных в анкете утверждений. Одним из многих способов использования анкеты является сбор информации о реальных деловых и личных компетенциях сотрудника в рамках системы оценки «360 градусов». В этом случае опрос его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов экономит много времени, как для респондентов, так и для сотрудника, ответственного за обработку данных.

Одним из видов анкет, используемых для оценки сотрудников, являются анкеты личности — класс психодиагностических процедур, предназначенный для измерения степени выраженности определенных личностных качеств человека. Они представляют собой списки вопросов, а ответы экзаменатора представлены количественно. Как правило, этот метод используется для диагностики черт характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационной и эмоциональной областей. Для этого используются специальные методы.

Существуют методы, содержащие атрибуты как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это касается бизнес-кейсов. Бизнес-кейс — это подробное описание ситуации, в которой оказалась реальная компания. Случай обычно описывает внешнюю и внутреннюю среду бизнеса и их изменение с течением времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, и их действия указываются в том порядке, в котором они на самом деле произошли. Самое главное, в деле формулируется проблема, которую должен решить конкретный сотрудник компании. Точность и правильность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм при подготовке бизнес-модели определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, метод основан на прагматизме предлагаемых вариантов решения бизнес-задач, с другой стороны, он дает возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типичных ситуаций, которая определяет степень креативности сотрудника.

В настоящее время большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие в себя целый комплекс методик по минимизации ошибок в процессе оценки. Самое главное, важно не просто собрать несколько методик, а адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — при участии зарубежных методик — к условиям российской действительности. Профессионализм и опыт специалиста, ведущего процесс оценки, имеет здесь большое значение, так как реализация данной задачи требует не только соответствующих личностных качеств, но и знаний и компетентности в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и особенностей деятельности компании».

Решение о выборе метода должно основываться на определении цели оценки, структуры компании, дизайна и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Для использования метода 360 градусов требуются следующие условия:

Зрелые руководители и сотрудники, готовые к обратной связи.
Хорошая связь.
Доверие высокое (открытый диалог на встречах, конфликты разрешаются без управления, сплетни минимальны, сотрудники дают открытую обратную связь, команда работает хорошо).
Сами сотрудники заинтересованы в оценке, т.е. считают ее важнейшим элементом своего развития.

Поэтому, прежде чем выбрать метод, руководство организации должно провести детальный анализ всех необходимых показателей для оценки. Для простоты сравнения некоторые методы оценки приведены в Приложении А. На примере, приведенном в Приложении Б, можно увидеть, как различные методы оценки могут быть использованы для разных уровней персонала.

План разработки и осуществления процесса оценки

На основе целей оценки сотрудников разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Первая — непосредственная оценка персонала, которая используется для оценки сотрудника, его индивидуальных особенностей, а также знаний, навыков и умений, связанных с работой. Второй вид — служебная аттестация, которая, по сути, является обобщением работы сотрудника за данный период времени. И, наконец, третий тип процедуры оценки — оценка позиции — подразумевает оценку важности той или иной позиции для компании, за которой следует оценка ее стоимости.

Незнание различий между этими оценочными процедурами, которые различаются как по назначению, так и по методам их реализации, создает одну из самых распространенных ошибок оценки персонала — смешивать их в одной процедуре.

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению полученных результатов и, как следствие, к неправильным управленческим решениям. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно рассмотреть план разработки и реализации процесса оценки.

Во-первых, требуется управленческое решение для осуществления процесса оценки. Для того чтобы понять целесообразность проведения оценки, необходимо определить, какова будет ее цель и как она повлияет на мотивацию сотрудников, желательно провести предварительный опрос сотрудников. Необходимо проанализировать различные методы оценки и на этой основе принять решение о применяемом методе оценки.

Затем принимается решение о составе и формировании рабочей группы по оценке сотрудников, которая разработает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Разработка системы оценки состоит из нескольких этапов. Во-первых, для каждой должности создаются рамки профессиональных качеств. Во-вторых, должна быть создана организационная структура, линейная отчетность, система бизнес-планирования и показатели компании. Важно коррелировать оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучением и развитием, планированием карьеры и т.д. Кроме того, должны быть уточнены и пересмотрены должностные инструкции и индивидуальные показатели эффективности, а также приведены в соответствие с корпоративными показателями эффективности.

После того, как Генеральный директор утвердит выводы рабочей группы, следует подготовить следующие документы:

Положения, регулирующие оценку персонала в компании (должны включать цель оценки, подробное описание процесса и графика проведения оценки, а также решения, которые должны быть приняты на основании оценки);
Формы оценки;
Руководство для менеджера и сотрудников (оно должно включать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного собеседования).

Желательно организовать неформальное сопровождение процесса оценки в компании. Кроме того, необходимо проводить учебные семинары для руководителей по оценке персонала (план семинара должен быть подготовлен и согласован заранее). На семинарах, несомненно, будут записываться пожелания руководителей, и на основе этих пожеланий будут вноситься коррективы.

После этого проводится фактическая оценка персонала. На данном этапе очень важна кадровая консультационная поддержка со стороны руководителей и сотрудников. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям по результатам оценки персонала. В том числе:

Продвижение сотрудника на должность;
Повышение зарплаты работника;
Обеспечение повышения квалификации персонала;
Добавление новой позиции в структуру компании;
Изменения в системе мотивации и стимулирования сотрудников;
Пересмотр системы обучения;
Изменения в организационной структуре.

По истечении года необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей об эффективности оценки персонала и скорректировать систему на основе анализа полученных данных.

Следуя этому плану в процессе оценки персонала, можно минимизировать, если не полностью, то хотя бы в какой-то степени ошибки при оценке.

Типичные ошибки в оценке персонала

Одной из наиболее распространенных ошибок при оценке персонала является несоответствие между реальными и заявленными целями или, наоборот, совпадение методов решения нескольких целей, что создает у сотрудников недоверие к процессу оценки и ее результатам. Таким образом, цель оценки персонала не редко заключается в определении потребностей в обучении сотрудников, а за результатами нередко следуют массовые увольнения и увольнения. Работники могут понять, что в данном случае используются те же инструменты, что и при оценке пригодности работника к должности (анкеты, направленные на выявление профессиональных знаний и навыков, специально разработанные «кейсы», собеседования по компетенциям, тесты способностей), изменение материального вознаграждения, оценка потенциала работника по продвижению в кадровый резерв. Эта ситуация вызывает естественную реакцию неприятия, человек закрывается, его ответы не заслуживают достаточного доверия. Они больше не могут говорить о получении обратной связи.

Одним из возможных путей выхода из такой ситуации является оценка потребностей сотрудника в обучении его непосредственным руководителем. Тем не менее, для того, чтобы определить, чему нужно научиться и как в контексте текущей работы сотрудника, наиболее важными становятся собственная техническая компетенция руководителя, его навыки оценки персонала, а также способность своевременно давать и получать обратную связь.

Оценка призвана обеспечить прозрачную, последовательную систему оценки, обучения и, желательно, стимулирования. В этом случае не только важно, но и необходимо предоставить четкий перечень компетенций, тренингов, курсов и сертификатов, необходимых для занятия той или иной должности, чтобы обеспечить и распространить вариативность профессионального развития в зависимости от навыков и интересов, выявленных в ходе оценки. Четкая система мотивации в соответствии с системой оценки и обучения поможет сотрудникам понять, зачем им нужно обучение и как результаты обучения повлияют на них лично. Эти меры повысят доверие сотрудников не только к оценке сотрудников, но и к руководству в целом.

Одной из возможных ошибок при оценке персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого сотрудника. Без такой модели нет четкого понимания того, что необходимо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным расходам ресурсов (как людских, так и материальных), поскольку ценность таких результатов оценки практически равна нулю.

Не всегда правильно использовать некоторые из техник, которые изначально применялись в клинической психологии при оценке персонала. Они могут использоваться в качестве инструментов для определения состояния человека на момент проведения оценки, но вряд ли можно считать их результаты наиболее важными и принимать управленческие решения на их основе, поскольку эти результаты недостаточно коррелируют с компетенциями, требуемыми для каждой должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Крайне важно, чтобы процесс оценки контролировался квалифицированными специалистами. Это позволит избежать ряда ошибок:

так называемый предельный эффект связан с тем, что в памяти менеджера остается только последний рабочий период (неделя, день), поэтому оставшиеся периоды выпадают из оценки;
Наблюдательная предвзятость, которая приводит к тому, что личностные черты заменяют результаты. Например, замкнутый, не коммуникабельный человек может быть недооценен, в то время как коммуникабельный человек, выстроивший хорошие отношения в команде, переоценивается;
влияние на наблюдателя стереотипов пола, возраста, семейного положения и др;
эффект чести», когда работник объективно заслуживает низкую оценку, но интервьюер под влиянием полномочий работника завышает оценку работника;
Центральная тенденция предвзятости, которая связана с страхом перед крайними суждениями: Наблюдатель имеет тенденцию к усреднению наблюдаемого поведения;
«Эффект контраста» — тенденция наблюдателя подчеркивать в работнике характеристики, противоположные его собственным;
«Эффект сходства» — тенденция наблюдателя выбирать у сотрудника характеристики, сходные с его собственными;
— «гала эффект» — один фактор влияет на другие, вызывая у наблюдателя обобщенное впечатление, приводящее к грубому восприятию поведения и игнорированию тонких различий;
«эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда оценивать события положительно;
«группировка» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, даже если, например, в отделе, который работал плохо, не все сотрудники обязательно работали плохо.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: