Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Оглавление:

На формирование и развитие личности и деятельность человека сильно влияет социальное окружение. Это сложное организованное общество, в котором люди связаны друг с другом многочисленными, различными, более или менее стабильными сообществами, называемыми «группами».

Человеческие существа нуждаются во взаимодействии с другими людьми и наслаждаются им. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими. Во многих случаях наше взаимодействие с другими людьми недолговечно и незначительно. Однако, когда два или более человека проводят достаточно времени в непосредственной близости друг от друга, они постепенно психологически осознают существование друг друга. Время, необходимое для такого осознания, и степень осознания во многом зависят от ситуации и характера отношений между людьми. Однако результат такого осознания почти всегда один и тот же. Осознание того, что другие думают о них и чего от них ожидают, заставляет людей каким-то образом менять свое поведение, тем самым подтверждая существование социальных отношений. Когда происходит этот процесс, случайная группа людей становится группой.

По определению Марвина Шоу, «группа — это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них влияет друг на друга и одновременно находится под влиянием других людей». Это два или более человека, которые объединяются для достижения определенных целей, т.е. это человеческое сообщество, характеризующееся определенными особенностями, такими как наличие и характер общей деятельности, особенности организации и т.д. Соответственно, группы классифицируются следующим образом: малые и большие группы, которые, в свою очередь, делятся на реальные (контактные) и конвенциональные (номинальные), формальные (формальные) и неформальные (неформальные) группы различного уровня развития — высокоразвитые (коллективы) и слаборазвитые (ассоциации, корпорации, диффузные группы).

Руководство создает группы по своему усмотрению при горизонтальном (подразделения) и вертикальном (уровни управления) разделении работы. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Какими бы малыми они ни были, они являются формальными организациями, главная функция которых по отношению к организации в целом заключается в выполнении определенных задач и достижении определенных конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: управленческие группы, оперативные группы и комитеты.

Руководство состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть менеджерами. Президент компании и старшие вице-президенты — типичная командная группа. Второй тип формальной команды — это команда работы (задачи) . Обычно он состоит из лиц, работающих вместе над одной и той же задачей. Несмотря на то, что у них есть общий лидер, эти группы отличаются от командной группы тем, что они обладают гораздо большей автономией в планировании и выполнении своей работы. Третьим типом формальной группы является комитет — группа, которая специально назначена для выполнения определенных задач.

Все командные и целевые группы и комитеты должны работать эффективно — как единая, сплоченная команда. Но есть много факторов, которые влияют на поведение человека в команде. К сожалению, руководители этих команд не всегда считают своим долгом увеличивать личный вклад в достижение общих целей.

Организация в целом может эффективно достигать своих глобальных целей только в том случае, если задачи каждого подразделения определены таким образом, чтобы обеспечить деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение индивидуумов. Таким образом, чем лучше менеджер понимает группу и ее производственные факторы, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятность того, что он будет повышать эффективность работы подразделения и организации в целом.

Динамика группы

Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы, основанный на взаимозависимости и взаимном влиянии для удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс формирования группы изучался Такманом и Йенсеном. Они определили следующие этапы формирования группы:

формирование .
фаза замешательства: характеризуется возникновением конфликтов внутри группы. По мере реализации цели члены группы выражают различные интересы, которые они не выражали на этапе формирования. Успешное завершение этого этапа во многом зависит от лидера команды, который должен вывести группу из замешательства на следующий этап.
нормирование: относится к адаптации членов команды к индивидуальности их сверстников. Члены команды выбирают различные роли в группе.
выполнение работ — в соответствии с установленными к ним требованиями и нормами.
роспуск группы.

Ряд финских психологов менеджмента (Тимо Санталайнен, Ээро Ваутилайнен, Пертти Поренне, Юко Нисинен и др.) предложили свою оригинальную конструкцию для описания группового поведения. В соответствии с этой конструкцией формальные и неформальные группы проходят примерно одинаковые этапы развития, и чем более развита группа, тем выше ее эффективность.

Этап 1 — формирование новой первичной группы: устанавливаются необходимые взаимоотношения, разрабатываются нормы, назначаются необходимые для группы целевые роли. Деятельность группы как таковая еще не считается важной, при выполнении работы используется коллективный метод — каждый вносит свой индивидуальный вклад, а решения принимаются на основе голосования. Основным объединяющим фактором является работа, поэтому лидеру рекомендуется выбрать для первичной группы простую, знакомую и достаточно интересную работу, которая будет волновать всех членов группы.

Этап 2 — Приобретение навыков: Формы деятельности устанавливаются. Она начинается, когда перед группой ставится существенная и достаточно сложная задача, требующая совместного решения. Подчеркивается, что индивидуальные мнения не имеют особого значения, так как групповое решение является важным. Тяжелым моментом является временное недоиспользование потенциала каждого сотрудника и, как следствие, неудовлетворенность. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

Этап 3 — Консолидация: группа действует как единый коллектив. Определяются роли, разрабатываются собственные методы работы и их характер (методический, творческий, спонтанный и т.д.). Основной проблемой для каждого члена группы является компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам — с другой.

Четвертая стадия — разделение на клики — является критической стадией «отрезвления». Это сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся ситуации: недовольства, которое ранее подавлялось во имя формирования отношений, форм и методов коммуникации. Этот этап можно ускорить или уменьшить его воздействие на группу и организацию путем открытого обсуждения проблем и поддержания чувства привязанности к организации, что будет стимулировать людей к сотрудничеству и нахождению общих точек соприкосновения с коллегами. Если на этом этапе обнаруживаются стойкие психологические или формальные (властные) противоречия, то группа распадается или формируется несколько более мелких групп с различными внутренними нормами.

5-я стадия — внутренняя гармония: общность на достаточно прочной основе общих интересов и взглядов; признается ценность каждого члена группы как личности и как работника, а также ценность группы в организации и ее положительные стороны; повышается стабильность группы; развивается дружеская атмосфера и, в конечном счете, самоудовлетворенность работой. Основная проблема на данном этапе — самоуспокоенность группы, ее оторванность от проблем внешнего мира (т.е. организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Решение проблем заключается в увеличении содержания работы и улучшении взаимоотношений с другими группами и отдельными сотрудниками.

6 этап — Фрагментация (разрушение группы) происходит в результате нерешенных проблем. Если группа эффективна, то ее восстановление требует вмешательства руководителя организации и уточнения полезности группы для организации. В противном случае, дезинтеграция должна считаться логическим завершением.

Управление человеком и группой

Можно дать следующее определение идеальной группы. Идеальная группа обладает открытостью как внутри, так и снаружи, гибкостью, соответствующим подходом к приему новых членов, творческим использованием ролей и имен, балансом между целями группы и организационными задачами, а также заботливым отношением к каждому из ее членов. Его основными характеристиками являются осознание совместной ответственности, инициативность членов группы и надлежащее реагирование на изменение внешних условий. Когда в организации несколько групп, они вместе с групповыми отношениями образуют групповую структуру компании. При успешном управлении возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше, чем самый квалифицированный сотрудник; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем та, которая не управляется лидером.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, которые определяют качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице лидера, а количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных вознаграждений и льгот для участников группы:

А. Структурные факторы: размер группы, членство в группе, групповая и организационная коммуникация.
Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимоотношения с другими группами.
В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; сложность задачи; условия выполнения задачи.
Г. Мотивационные факторы: мотивация членов группы; мотивация группы; состояние групповой среды (командная атмосфера).
Д. Промежуточные факторы: Стиль лидерства; отношения между членами группы и между всеми сотрудниками организации и группы; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Модель эффективного процесса управления группами. Групповые факторы A, B, C и D, через инструменты группового фактора группы D, влияют на производительность группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при выполнении следующих условий:

группа должна иметь четко сформулированные цели, соответствующие целям ее членов и организации в целом. 2.
уравновешивание целей осуществляется лидером в ходе открытого и коллективного обсуждения проблемы или задачи. 3.
необходимость определенной подотчетности за результаты вытекает из коллективного характера принятия решений. 4.
при взаимодействии с группой лидер должен избегать как соперничества между ее членами, так и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникации и качество выполняемой работы, а также свести к нулю эффект мультиплекса.

Таким образом, менеджер может изменить коэффициенты групп A, B, C, чтобы изменить коэффициенты группы D, что в свою очередь приведет к желаемому результату за счет использования коэффициентов группы D.

Менеджер может напрямую изменять (1) структурные факторы (A) и переменные состояния задачи (B). Это приведет к соответствующим изменениям мотивирующих факторов (D) на следующем этапе. Если (2) менеджер дополнительно действует на мотивирующие факторы, чтобы усилить их необходимыми изменениями посредством использования промежуточных факторов (E), то менеджер достигнет желаемого результата.

Мотивирующее групповое поведение. Группы реагируют иначе, чем их отдельные члены. На это влияет: 1) групповой дух, который подчиняется преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые индивидуум не смеет нарушать. В зависимости от степени удовлетворенности групповым сознанием в команде преобладают групповые или индивидуальные поведенческие мотивы, что соответствует сплоченности или несогласованности группы.

При анализе влияния компенсации на поведение группы важно учитывать одновременно два набора факторов:

Насколько взаимозависимы действия членов группы;
Насколько велика дифференциация в оплате труда.

Существует четыре возможных комбинации этих факторов:

низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате труда;
низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате труда;
высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате труда;
высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате труда.

Взаимодействие руководителя с неформальными лидерами

Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются на основе функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и указаний руководства.

Неформальные отношения строятся на личных контактах, знакомстве с сотрудниками других подразделений, общении в свободное время, симпатиях и неприязни сотрудников, их интересах. Лидер неформальной группы становится человеком, способным выражать и защищать интересы группы.

Существование неформальных групп следует рассматривать как обязанность:

Руководитель должен знать о существовании неформальных групп и знать лидеров;
Рассмотреть мнение лидеров, убедить их в случае разногласий;
Установите деловые контакты с лидером, при необходимости — компромисс;
в случае отказа от сотрудничества — бороться с лидером;
Предотвратить изоляцию неформальных групп;
Оказывать поддержку неофициальной группе в тех случаях, когда ее интересы не противоречат интересам организации.

Лидер должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их на благо организации.

Необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы:

Размер. Исследования также показали, что в группах по 5 человек члены, как правило, более удовлетворены, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах по 2 или 3 члена могут беспокоиться о том, что их личная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах более 5 человек могут испытывать трудности и стесняться выражать свое мнение другим. В целом, по мере увеличения размера группы, общение между членами группы усложняется, и становится все труднее достигать согласия по вопросам, связанным с деятельностью и задачами группы. По мере увеличения размера группы также наблюдается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к противоречивым целям.
Состав. Состав здесь относится к степени сходства личностей, а также взглядов и подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной для постановки вопроса перед группой является использование различных позиций для нахождения наилучшего решения. Поэтому неудивительно, что по результатам исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из разнородных личностей, так как это обещает большую эффективность, чем в случае, когда члены группы имеют сходные взгляды. Некоторые уделяют больше внимания важным деталям проектов и проблемам, в то время как другие хотят посмотреть на общую картину, некоторые хотят подойти к проблеме с системной точки зрения и рассмотреть взаимосвязи различных аспектов.
Групповые нормы. Как отмечали ранние исследователи групп в трудовых коллективах, нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение индивидуумов и на направление, в котором будет работать группа: достижение или противодействие целям организации. Нормы служат для того, чтобы донести до членов группы, какое поведение и какую работу от них ожидают. Нормы оказывают такое сильное влияние, потому что человек может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и поддержку только в том случае, если он соответствует своим действиям этим нормам. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.
Сплоченность группы — это мера привлечения членов группы друг к другу и к группе. Очень сплоченная группа — это такая группа, члены которой сильно притягиваются друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа функционирует так же хорошо, как и команда, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность работы всей организации, если цели обеих сторон согласованы. Одним из возможных негативных последствий высокой когезии является групповая когезия. Это тенденция к тому, что отдельные люди подавляют свои обоснованные взгляды на что-то, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены Группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, поэтому их следует избегать. В целях сохранения воспринимаемого согласия и гармонии между членами группы, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. При наличии единогласия в группе вероятность посредственного решения, которое никому не причинит вреда, возрастает.
Противоречие. Уже отмечалось, что расхождение во мнениях обычно приводит к более эффективной групповой работе. Однако это также повышает вероятность возникновения конфликта. Хотя живой обмен мнениями полезен, он также может привести к внутригрупповым разногласиям и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда вредны.
Статус. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда приводит к повышению эффективности. Человек, работающий в компании только в течение короткого времени, может иметь более ценные идеи и лучший опыт работы с проектом, чем человек с высоким статусом, который был в руководстве компании в течение многих лет.
Роли членов команды. Критическим фактором, определяющим эффективность группы, является поведение отдельных ее членов. Для того чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя так, чтобы способствовать достижению целей и социальному взаимодействию.

Личность руководителя

Проблема управленческой личности была и остается предметом пристального внимания социологов и практикующих менеджеров. Таким образом, психологи создали многие из своих теорий личности. Теории трех основных школ считаются наиболее известными и применимыми к менеджменту:

психоанализ Z. Фрейд (через эту школу проходили Карл Юнг, Альфред Адлер, Карен Хорни, Гарри Салливан, Эрих Фромм и другие);
теория обучения, или школа поведения (в число теоретиков которой входят И.П. Павлов, американские психологи Дж.Б. Уотсон и Б.Ф. Скиннер);
теория роста, или «гуманистическая психология» (наиболее яркими представителями которой являются американские психологи Авраам Маслоу и Карл Роджерс).

Необходимо отметить вклад отечественных ученых в понимание проблем личности. В бытовой психологии существует четыре основные теории личности:

Теория относительности (А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973));
теория деятельности (Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979))
теория коммуникации (Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абулханова-Славская);
теория отношения (Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили).

Ситуационные теории управления основаны на гипотезе, что личность не играет решающей роли в принятии человека на руководящую должность, что руководящая роль осуществляется тем или иным лицом в связи с набором обстоятельств, при которых личные факторы не являются решающими. Решающее значение имеют условия, в которых лидер действует и в которых разворачивается лидерское поведение. Действия, которые приводят лидера к успеху в одной ситуации может быть нецелесообразным в другой.

Задача психологии лидерства с личностно-ориентированным подходом заключается в определении

Точно, какие черты необходимы человеку для того, чтобы быть лидером в определенной группе (список черт лидерства);
в какой степени эти качества являются врожденными (наследственными), и в какой степени они формируются в процессе обучения и опыта;
Как найти эти качества и как их развивать.
Как качества лидера будет взаимодействовать с качествами других людей.

Современные лидеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, соответствующими задаче, характеру и содержанию их работы. Исследователи идентифицируют их, анализируя работу практикующих менеджеров или основываясь на экспертном мнении. В результате получается модель навыка менеджера. Существует несколько моделей, например, модель «тройка-седьмая», разработанная Михайловым Ю.В. Она содержит 3 уровня с 7 требованиями.

Уровень 1 — основные требования, которые определяются функциональным содержанием управленческой работы. Уровень 2 включает в себя базовые требования к обслуживанию, которые носят характер обслуживания по отношению к функциональным требованиям. На уровне 3 суммируются требования к обслуживанию, которые являются менее важными по сравнению с основными требованиями.

Функциональные требования: Понимание людей; лидерские качества; знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике; компетентность; умение прогнозировать развитие событий; умение ставить цели (необходимо для планирования); умение организовывать сотрудничество и устанавливать оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора вариантов контроля).

Базовые требования, связанные с обслуживанием: ясные и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой; стремление к самосовершенствованию и организационному совершенствованию в отличие от чувства самодостаточности, самоудовлетворенности и самодовольства; энергия, инициативность, целеустремленность и настойчивость в достижении целей; обладание эффективной стратегией мышления; эффективное использование времени как синтетического показателя уровня организации труда; Нравственные качества, соответствующие нравственности, преобладающей в команде, в том числе единство слова и дела, строгость по отношению к себе и другим, неуступчивость к ошибкам, но терпимость по отношению к людям, забота о персонале; здоровье, физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований менеджера.

Дополнительные требования к службе: личная организация и высокая культура собственной работы, умение распределять силы; объективность и реализм оценки событий в сочетании с желанием узнать мнение окружающих; гибкость, понимаемая как способность быстро перенастраиваться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики; умение сохранять самоконтроль в непредвиденных ситуациях; умение находить необходимую информацию; знание технических возможностей современной оргтехники; умение кратко и ясно говорить о деле.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: