Оглавление:
У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!
В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.
Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:
- Дипломная работа на тему: способы минимизации рисков коммерческого банка при кредитовании физических лиц
- Дипломная работа на тему: феномен лидерства в коллективе
- Дипломная работа на тему: аттестация персонала
- Дипломная работа на тему: мотивация персонала
Дипломная работа на тему: адаптация персонала в организации
Введение
Вклад людских ресурсов в достижение организационных целей и качество предоставляемых продуктов или услуг зависят прежде всего от того, насколько эффективно осуществляется процесс набора персонала. Но даже самая лучшая система подбора персонала не может дать результатов, если не уделять достаточного внимания набору новых сотрудников.
Хорошая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников и создавать условия для их эффективной работы. Сотрудники оценивают организацию, исходя из той роли, которую она играет в их жизни, что она делает для их благополучия. Установление органического взаимодействия между человеком и организацией является основой для эффективного функционирования любого бизнеса.
Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приведения потребностей и ценностей сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в соответствии со своими стратегическими целями.
Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретает особую актуальность в связи с их номинальной организацией на многих предприятиях и важностью последствий программы работы с новыми работниками при условии ее правильной организации на предприятии. Программа коррекции приводит к повышению эффективности кадровой работы, внедрение программы коррекции имеет такие побочные эффекты, как тимбилдинг и повышение уровня развития корпоративной культуры. Мероприятия по корректировке частично определяют вклад новых сотрудников в работу организации, будущие доходы и сокращение расходов в связи с ненужным поиском новых сотрудников и их корректировкой. Несмотря на это, эта область работы по управлению людскими ресурсами зачастую не получает должного внимания на практике. Система адаптации предназначена для решения вышеуказанных задач.
В этой связи важно определить сущность адаптации, описать ее как систему, определить направления и этапы, изучить показатели для оценки состояния адаптационной работы и разработки адаптационных программ.
Предмет исследования — персонал ООО «Квадро».
Предмет исследования — адаптация сотрудников ООО «Квадро».
Целью работы является изучение теории и практики процесса адаптации персонала и разработка мер по совершенствованию его механизмов.
Для достижения этой цели определены следующие задачи:
— Изучить теоретические аспекты механизма адаптации человека в организации;
— Проанализировать существующую систему управления персоналом в ООО «Квадро»;
— Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации в ООО «Квадро».
Методологической основой работы являются законы, нормативные акты, учебники и пособия отечественных и зарубежных авторов, статьи из периодической печати.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по управлению персоналом. Представленные в работе результаты имеют непосредственное практическое значение.
Анализ системы адаптации персонала организации
Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели ООО «Квадро».
Агентство недвижимости «Квадро» расположено в городе Кургане по адресу ул. Ленина 5, предоставляет информационные и консалтинговые услуги на рынке недвижимости.
Компания имеет статус ООО (общество с ограниченной ответственностью). Учредительным документом ООО «Квадро» является устав.
Общество с ограниченной ответственностью «Квадро» создано и действует в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, учредительными документами и иными правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.
ООО «Квадро» создано учредительным собранием 04.03.2005 года и осуществляет свою деятельность на основании учредительного договора от 04.03.2005 года.
Основной целью агентства является удовлетворение потребностей покупателей, продавцов и различных объектов недвижимости:
— Оказание помощи гражданам и организациям в поиске жилой и нежилой недвижимости, ее последующей купле-продаже;
— Оформление договоров купли-продажи недвижимости;
— Все варианты купли-продажи, обмена;
— Квартиры, дома, CGT, участки, гаражи, коммерческая недвижимость, межгородской обмен;
— Подготовка пакета документов для регистрации и оформления сделок;
— Приобретение жилья с использованием средств: ипотечный кредит, жилищное пособие или государственный жилищный сертификат, материнский капитал, военный сертификат;
— Помощь в получении ипотеки;
— Приватизация;
— Легитимизация перепланировки;
— оформление наследства;
— бесплатные консультации.
Структура ООО «Квадро» демонстрирует специализацию на отдельных сегментах рынка:
— Ипотечные кредиты;
— Покупка/продажа недвижимости на первичном/вторичном рынке;
— Прием вкладов от населения в недвижимость.
В настоящее время, помимо ГК РФ, правовое регулирование риэлторской деятельности осуществляется на уровне нормативно-правовых актов Правительства РФ и нормативных актов органов исполнительной власти субъектов РФ. Субъекты Российской Федерации издают нормативные правовые акты в соответствии с основами конституционного строя Российской Федерации.
ООО «Квадро» занимается довольно сложной профессиональной сферой, которая называется брокерской деятельностью.
Участниками брокерской деятельности являются, с одной стороны, юридические лица и индивидуальные предприниматели, осуществляющие брокерскую деятельность (брокерские компании, брокеры), а с другой — потребители их услуг (клиенты).
Общество недвижимости — юридическое лицо, независимо от организационно-правовой формы, созданное и действующее в соответствии с законодательством Российской Федерации, учредительными документами которого деятельность в сфере недвижимости признается основным видом деятельности.
Отсутствие федерального закона, регулирующего деятельность маклеров по недвижимости, объективно усложняет осуществление деятельности в сфере недвижимости и создает необоснованные трудности не только для самих маклеров по недвижимости, но и для потребителей их услуг.
Основной задачей законодателя в данной сфере правоотношений является создание единообразия в правовом регулировании брокерской деятельности в сфере недвижимости на всей территории Российской Федерации.
Закон необходим для законодательного обеспечения развития рынка брокерских услуг в сфере недвижимости в Российской Федерации.
Внутренний анализ производственной и финансовой деятельности компании имеет большое значение для эффективного управления.
Анализ системы управления персоналом
Как правило, своевременная замена уходящего сотрудника отсутствует, поэтому он уезжает, не передавая дело своему преемнику. В результате возникает дополнительная нагрузка для оставшихся сотрудников, которые часто перегружены работой. А вновь нанятый сотрудник, в свою очередь, не получает от своего предшественника полной информации о текущем положении дел, в результате чего обучение затягивается, проходит неэффективно, приводит к недовольству начальства, недовольству сотрудника и заставляет его задуматься об увольнении.
Таким образом, в компании сложилась критическая ситуация с текучестью кадров, и все это свидетельствует о наличии серьезных проблем в управлении человеческими ресурсами и менеджменте компании в целом.
Таким образом, изначально процесс отбора персонала был произвольным, а сам отбор проводился практически среди всех кандидатов без какого-либо специального отбора, поскольку набор кандидатов был отнюдь не массовым. Сначала кандидат прошел собеседование с директором, получил положительный ответ и через несколько дней появился в офисе в качестве сотрудника. Из тех, кто был завербован таким образом, только трое до сих пор работают. Их было около 15, и на данный момент невозможно дать точную цифру, так как система учета персонала была плохо отлажена в начале работы компании.
Исходя из этого, уточним формы стимулирования в ООО «Квадро»:
— Существенное стимулирование: процент от суммы сделки. Чем больше сделок и чем больше сумма сделок, тем выше доходы работника;
— Нематериальное стимулирование: публичный перечень достижений, психологические методы: публичная похвала или порицание, назначение нового начальника отдела (карьера).
— Смешанные стимулы используют комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому являются необходимым дополнением к базовым стимулам и компенсациям.
ООО «Квадро» преимущественно использует систему материального стимулирования (Приложение 1): заработная плата плюс бонусы, которые определяются по результатам выполнения плана. Компания также уделяет внимание нематериальным стимулам: перспективам профессионального развития, стимулированию обучения сотрудников, поддержанию приятного психологического климата в коллективе, стимулированию со стороны руководства и проведению различных мероприятий компании.
Организация работы по адаптации персонала в организации
Адаптация кадровой политики
ООО «Квадро» разработало технологию наставничества, которая регулирует период акклиматизации нового сотрудника.
Кроме того, наставничество помогает вовлечь в процесс адаптации опытных сотрудников компании, сократить материальные, временные и моральные затраты, а также добиться требуемой эффективности нового сотрудника в кратчайшие сроки.
Для того чтобы процесс адаптации новых сотрудников был максимально эффективным, были разработаны два варианта материального стимулирования менторов, учитывающие интенсивность их работы в зависимости от характера их работы в компании.
Процесс адаптации и наставничества помогает новым сотрудникам формировать такие качества, как чувство вовлеченности в дела других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и рабочих обязанностей, их роли в команде, заинтересованность всего персонала в жизненной деятельности компании.
Адаптация и обучение сотрудников ООО «Квадро», как правило, происходит спонтанно.
Но со временем, с развитием компании и ростом конкуренции, возникает острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и в их удержании. Внедрение системы наставничества стало одним из решений этих проблем.
В настоящее время компания использует предложенные инструменты с каждым новым сотрудником, независимо от его профессии.
Разработка модели системы адаптации для ООО «Квадро»
Моделирование организационной деятельности
Брокерские компании имеют максимально простую организационную структуру. Как скорость, так и качество работы организации зависит от порядка и логической структуры. Если каждый человек в фирме находится «на своем месте» и знает его должностную инструкцию, если есть правила взаимодействия между отделами, то фирма будет похожа на хорошо организованный механизм, который работает с максимальным результатом и минимальными затратами.
На рисунке 1 показано, что организационная структура является линейной, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, который сконцентрировал в своих руках все управленческие функции и осуществляет единоличное руководство подчиненными сотрудниками.
Его решения, которые передаются «сверху вниз», являются обязательными для исполнения подчиненными. Определим преимущества и недостатки этой организационной структуры:
Единоличным исполнительным органом Общества является управляющий директор. Связь между сотрудниками и управляющим директором, а также между управляющим директором и клиентами осуществляется секретарем.
Структурные подразделения компании — это отделы:
1 юридический отдел с юристами.
2 Брокерский отдел, возглавляемый начальником отдела, который, в свою очередь, руководит штатом брокеров.
3 Отдел безопасности, возглавляемый начальником охраны, который имеет штат охранников.
4 Департамент ипотечного кредитования, возглавляемый начальником отдела, в штате которого есть консультанты.
Финансовое управление, которое возглавляет начальник отдела, имеющий штат специалистов по финансам и бухгалтерскому учету. По мере изменения конкурентной среды офиса по недвижимости требуются новые подходы, навыки и модели поведения. Устаревшие структуры, системы, правила и практики приводят к поведению, которое перестает быть функциональным. Организация не соответствует новым конкурентным реалиям. При формулировании новой стратегии организация должна провести реструктуризацию, с тем чтобы обеспечить пропаганду и внедрение новых подходов и моделей поведения, необходимых для реализации стратегии.
Успешная реализация бизнес-стратегии требует от руководителя риэлторского офиса и его команды выявления возможностей для получения конкурентных преимуществ на рынке и создания организации, способной реализовать эти возможности [14, p.202].
Организация в целом должна быть способна координировать усилия отдельных лиц и групп в направлении выявления потребностей рынка, а затем реагировать на них в целом. Выравнивание организации со стратегией кажется обманчиво простым. Однако эта задача требует системного, объективного и тщательного подхода, который могут обеспечить опытные консультанты при активном участии рабочих групп клиентов и поддержке руководства.
Цели, которые собственник ставит перед своей компанией, являются отправной точкой для стратегии развития.
Стратегия выбирает виды деятельности и рынки и формулирует ключевые конкурентные преимущества, с помощью которых бизнес должен преуспеть. Важно понимать, что стратегия может быть успешно реализована только в том случае, если ее понимают сотрудники компании. Описывая стратегию более или менее структурированным образом, мы повышаем вероятность успешной реализации.
Моделирование системы управления людскими ресурсами
Основная цель управления персоналом — не только руководствоваться интересами компании в реализации кадровой политики, но и действовать в соответствии с трудовым законодательством, реализацией социальных программ, принятых на федеральном и территориальном уровнях. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером экономического развития, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, направленных на производство (организацию). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно эффективную форму для всех предприятий. Это означает, что их реализация является необходимым и достаточным условием для реализации целей и управленческих функций.
Основной задачей специалиста отдела кадров является реализация кадровой политики в компании. В соответствии с поставленной целью отдел кадров ставит перед собой следующие задачи:
— Отбор, расстановка и обучение персонала;
— Регистрация и учет персонала;
— Обеспечение прав, привилегий и гарантий для сотрудников компании;
— Контроль над трудовой дисциплиной на предприятии.
Для управления персоналом в области подбора, учета и перемещения персонала в ООО «Квадро» используются базовые нормативные документы.
Организация имеет набор правил, включающий положения о департаментах и 10-12 типовых должностных инструкций, регулирующих процессы управления персоналом.
Полного комплекта правил (правила эксплуатации, правила работы с персоналом, коллективный договор, план работы) нет.
Таким образом, необходимо добавить к необходимому минимуму коллективный договор, положения о персонале, что закладывает основу комплексной системы управления персоналом.
Для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы является важнейшим условием достижения цели управления персоналом, концентрации работников на продуктивном труде.
Документационное обеспечение как управленческая функция присутствует в любой организации, независимо от ее организационно-правовой формы, вида и содержания деятельности, компетентности и других факторов. Согласно определению в ГОСТ Р 51141-98, документальное обеспечение управления является сферой деятельности, обеспечивающей документирование и организацию работы с официальными документами.
Заказы, файлы, справки, сертификаты, договоры — все эти документы обрабатываются кадровой службой предприятия. В компании существует четкий порядок, в котором каждый документ имеет свое строго определенное место в системе организационного документооборота.
Формы некоторых реестров и книг утверждаются официальными органами, другие формы разрабатываются самой организацией. Например, форма книги движения трудовых книг и приложений утверждена Приказом Минтруда России от 10 октября 2003 года № 69. Реестр учета кадров или реестр медицинских осмотров не имеет рекомендуемой формы, поэтому он разрабатывается самой организацией по ее собственному усмотрению.
Информационные показатели, характеризующие работу с персоналом, отражаются в комплектах документов, создаваемых и обрабатываемых в кадровых службах.
Под общими терминами «кадровая документация» или «документация по персоналу» понимается широкий спектр документов, содержащих информацию о сотрудниках предприятия и деятельности кадровой службы: личные и бухгалтерские документы, планово-отчетная статистика, организационно-распорядительные.
Типы документов по функциям и задачам управления персоналом включены во Всероссийский классификатор управленческой документации (документы о приеме, переводе и увольнении сотрудников, о регистрации отпусков, поощрении, дисциплинарных взысканиях и т.д.).
Кадровая документация включает следующие документы
Трудовой договор (соглашение);
приказ (инструкция) о трудоустройстве (форма № Т-1).
личная карточка (форма № Т-2);
приказ (инструкция) о предоставлении отпуска (форма № Т-6).
приказ (инструкция) о расторжении трудового договора (контракта) (форма Т-8).
табели учета рабочего времени (форма № Т-13)
Личные заявления сотрудников компании;
— График отпусков.
Для облегчения процесса найма персонала директор разработал список требуемых качеств, которыми должен обладать кандидат
— коммуникабельность
— ездить на машине
— Желание работать в сфере недвижимости
Директор попытался нанять больше желающих соискателей, не имеющих опыта работы, с целью их обучения. Логика в данном случае была следующей: Так как опытный сотрудник уже прикреплен к существующей компании, его трудно заманить в молодую организацию. Директор предпочитает сотрудников-мужчин, потому что считает, что они относятся к своим обязанностям более серьезно. Следовательно, можно нанять команду из неопытных сотрудников, обучать, направлять и контролировать их и таким образом порождать собственных специалистов.
Результаты такого подхода: слабая мотивация к работе из-за неосведомленности по многим вопросам, желание менеджера скрыть от сотрудников некоторую информацию для повышения собственной компетентности и власти, затягивание процесса обучения и упрощение работы агента по недвижимости — сведение к чисто техническому и не творческому: встреча с клиентом на объекте недвижимости и доставка его в агентство для беседы с директором.
Таким образом, большая часть внимания менеджмента была отвлечена от перспективных задач в сторону рутинных. Инсценированное обучение сотрудников только отбивало у них желание работать, мотивация сотрудников была слабой, так как они еще не зарабатывали деньги, а морального поощрения не хватало. Кроме того, человек, не имеющий опыта работы ни в какой сфере, особенно в продажах, не имеет возможности получить «вкус» бизнеса, держит в руках первые полученные деньги и тем самым обретает внутреннюю уверенность в том, что он может работать в этой сфере. Используя структуру пирамиды Маслоу и теорию МакКлелленда, одной из важных потребностей социально развитого человека является потребность в уважении, в том числе и через профессиональные результаты и успех. Поэтому нельзя пренебрегать социальной психологической адаптацией и мотивацией. Именно этот аспект пропущен в области управления человеческими ресурсами в организации с аналогичным названием.
Моделирование подсистемы настройки персонала
Основные задачи наставничества в компании:
1 Регулирование процесса адаптации нового сотрудника. Для нового сотрудника создается «план работы сотрудника на период корректировки», который помогает организовать мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, процессами, особенностями отдела и всей компании в целом и т.д. План составляется индивидуально для каждого сотрудника и соответствует его назначению и должности.
2 Регулировать вовлечение опытных сотрудников компании в процесс адаптации. Согласно «плану», сотрудник с наиболее компетентным профилем несет ответственность за каждое мероприятие и должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.
3 Сокращение материальных, временных и моральных затрат компании. «План работы сотрудника на период адаптации» позволяет установить новые контакты и отношения и ускоряет процесс обучения.
4 Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в кратчайшие сроки. Оптимальная адаптация сотрудника и организации друг к другу осуществляется путем участия наиболее компетентных и ответственных сотрудников компании в адаптации нового сотрудника.
Процесс адаптации в компании включает в себя три этапа:
— социально-психологическая адаптация;
— профессиональная адаптация;
— Обобщение результатов регулировки и прохождения теста.
Давайте посмотрим на каждого из них немного подробнее.
Социально-психологическая адаптация.
На этом этапе новичок приспосабливается к компании, ее требованиям и нормам.
Кадровая служба представляет нового сотрудника
— с описанием работы;
— трудовой договор;
— инструкции по безопасности; инструкции по технике безопасности;
— краткое описание структуры компании;
— правила внутреннего рабочего плана;
— положения о персонале;
— Правила о деловой тайне;
— Схема работы и взаимодействие между отделами;
— Макет офисов и семинаров;
— Платная система;
— Сотрудники компании.
На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста в течение всего периода адаптации и отвечает за выполнение мероприятий, предусмотренных в «плане». Наставника назначает либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.
На втором этапе, план действий, намеченный для новичка, реализуется и отмечается ответственными лицами в «Плане работы на период корректировки» сотрудника. Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью и профессиональными навыками.
По завершении всех мероприятий и по окончании испытательного срока ментор подает «обратную связь» в отдел кадров для рассмотрения теста и досрочного окончания испытательного срока (испытательный срок короче испытательного примерно на 3-4 недели).
В случае неудовлетворительного результата на экзамене или если новый сотрудник не готов к экзамену, ему будет предоставлена возможность заполнить недостающие знания.
Наставник подает свою оценку в отдел кадров в установленный срок и отмечает уровень готовности молодого специалиста в графе «Рекомендации».
Сводка результатов корректировки.
Перед экзаменом служба по работе с персоналом рассматривает отзывы, проводит беседу с наставником и новым сотрудником для принятия одного из решений:
— О возможности проведения теста и об отмене испытательного срока;
— на дальнейшее обучение;
— О невыполнении сотрудником своих обязанностей в связи с неудовлетворительным прохождением обучения по корректировке.
Для принятия решения о проведении экзамена Департамент людских ресурсов формирует экзаменационную комиссию, в состав которой, как правило, входят следующие лица:
— Наставник;
— Начальник отдела, в котором новый сотрудник работает в качестве стажера
— Руководитель или специалист отдела кадров;
— Глава компании.
В дополнение к списку заданий Департамент людских ресурсов совместно с руководителем департамента или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.
За три дня до назначенной даты экзамена новый сотрудник знакомится с техническими требованиями к своим знаниям. Например, экзаменационные вопросы для персонала, занимающегося продажей товаров, традиционно включают в себя такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборот, умение работать с клиентом (в этом случае может быть сыграна соответствующая сцена).
После завершения экспертизы решение комиссии фиксируется в форме «Заключение об оценке экспертизы».
В случае неудовлетворительного результата экзамена или отрицательного «отзыва» наставника, новому сотруднику будет предложено уволить по его собственной просьбе или в качестве неудачного испытательного срока. Однако, в случае успеха, новый сотрудник будет утвержден на должность, а его испытательный срок будет считаться пройденным. Отдел кадров предоставит копию «Заключения» для учета изменений заработной платы.
Все полученные материалы направляются в отдел кадров для формирования личного дела нового сотрудника.
Процесс подбора сотрудников и наставничества как часть этого процесса в ООО «Квадро» способствует формированию у новых сотрудников таких качеств как:
— Чувство причастности к делам других отделов и компании в целом;
— Надлежащее понимание своих обязанностей и должностных обязанностей;
— Понимание их роли в команде.
В ООО «Квадро» уже второй год действует программа по корректировке. Важно не только познакомить новых профессионалов с их положением. Новички должны быть знакомы с идеологией компании, которая создает в них особую рабочую атмосферу и устанавливает определенные принципы поведения. Поэтому было принято решение подготовить брошюру, содержащую следующее:
— описание роли компании;
— историю его создания;
— Стандарты компании (код компании);
— Обращение главы компании к новичку.
Система мер по вводу новых сотрудников, стимулирование наставничества и ознакомление всего персонала с материалами идеологического содержания является неотъемлемой частью технологии адаптации, отражением корпоративной культуры компании.
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение всех условий, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника во время его работы. К таким условиям относятся: физические и психологические нагрузки, степень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной среды, ритм работы, комфорт на рабочем месте, внешние факторы воздействия.
В процессе социально-психологической адаптации работник включается в систему коллективных отношений со своими традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных отношений в коллективной и индивидуальной формальной и неформальной группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Он активно воспринимает эту информацию и соотносит ее со своим предыдущим социальным опытом и ценностными ориентациями. Когда сотрудник принимает групповые нормы, происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с формальной или неформальной группой.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным овладением профессиональными навыками (знаниями и умениями), а также формированием профессионально необходимых личностных качеств и позитивного отношения к работе. Как правило, удовлетворенность работой связана с достижением определенных результатов, а последняя возникает тогда, когда работник узнает специфику работы на конкретном рабочем месте. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления компанией, местом его подразделения и положением в общей системе целей и организационной структуре. При такой корректировке работник должен выработать понимание собственной роли в общем процессе производства.
Улучшение процесса наладки в ООО «Квадро»
Анализ результатов моделирования
Несмотря на разницу между аспектами корректировки, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия для обеспечения скорости и успешности корректировки, и в настоящее время в ООО «Квадро» эти аспекты корректировки персонала разделены, взаимодействие между ними очень ограничено.
В заключение еще раз хочу отметить, что в основе успешной работы в области управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала. Кадровая политика, проводимая в компании, не соответствует стратегии рыночных реформ, основное внимание руководства компании сосредоточено на технической стороне работы с персоналом.
Таким образом, проведенное исследование выявило проблемы в области адаптации ООО «Квадро» по следующим направлениям:
— необходимо разработать механизм корректировки персонала для повышения способности контролировать и анализировать результаты корректировки;
— необходимо разработать механизмы для усовершенствования процесса настройки ООО «Квадро».
Проектируемая программа процесса социальной адаптации персонала включает в себя разработку следующих документов: план мероприятий по адаптации; положение о надзоре.
Разработка проекта совершенствования процесса корректировки продолжается в 3 этапа:
1 Решение о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ООО «Квадро».
2 Разработка программы и ее формализация с помощью вышеупомянутых документов, регламентирующих принципы совершенствования процесса социальной адаптации.
3 Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности реализованного проекта.
Меры по улучшению адаптации персонала
План действий по адаптации является памяткой для сотрудников департаментов, в обязанности которых входит осуществление мер по адаптации. Этот план имеет стандартную структуру, в соответствии с которой осуществляется процедура социальной адаптации вновь прибывающих работников. Этот план ставится на голосование директором по персоналу и утверждается генеральным директором. План действий по адаптации разделен на 5 основных этапов:
I этап (первая неделя) — подготовительный этап;
II этап (вторая неделя) — начальный этап;
III этап (третья неделя) — период адаптации;
IV этап (четвертая неделя) — завершение периода корректировки;
V этап (конец третьего месяца) — подведение итогов испытательного периода.
Первая стадия. Фаза подготовки.
Этот этап длится одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и передаче необходимой информации. Здесь мы должны различать 4 временных интервала:
— Подготовка рабочего места до прибытия нового сотрудника;
— Первый рабочий день нового сотрудника;
— Первая рабочая неделя;
— Последний день рабочей недели.
Вторая, третья и четвертая фазы, каждая из которых охватывает одну неделю, регулируют профессиональную адаптацию и социальную адаптацию (постепенная интеграция нового сотрудника в социальную команду). Здесь особое внимание уделяется интеграции в межличностные отношения, внимание уделяется социальным и психологическим аспектам: вступление в команду, построение отношений с коллегами, принятие новой информации, не соответствующей предыдущему опыту, реагирование на критические замечания и т.д.; при необходимости новому сотруднику оказывается помощь в построении нормальных межличностных отношений.
Основная деятельность на первых четырех этапах осуществляется наставником и непосредственным руководителем подразделения. Руководитель еженедельно отслеживает результаты каждого этапа. Наборщик начинает следить за процессом на основных контрольно-пропускных пунктах — через месяц и два месяца работы нового сотрудника, и, наконец, когда подводятся итоги процесса корректировки и сотрудник проходит испытательный срок, составляется отчет.
Пятый этап — подведение итогов испытательного срока. На этом этапе в процесс адаптации вовлечены все участники: наставник, непосредственный руководитель, HR-специалисты и генеральный директор. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового сотрудника, включая вопрос об изменении зарплаты.
Разработанный план действий по корректировке с четким разделением на этапы и указанием того, кто несет ответственность за выполнение мероприятий, приведен в Приложении 2.
Разработка правил наставничества.
Наставничество — это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это дополнительная ответственность, потому что успешная адаптация новичка является показателем качества собственной работы ментора.
Цель наставничества — помочь сотрудникам в их профессиональном развитии и занять определенную должность как в команде, так и в организации.
Основной целью наставничества является ускоренное освоение основных профессиональных навыков, развитие умения самостоятельно и правильно выполнять поставленные задачи, а также адаптация к корпоративной культуре и изучение традиций и правил поведения в конкретной бизнес-единице.
Во время испытательного срока, т.е. до трех месяцев, устанавливается наставничество над новыми сотрудниками. Наибольшее воздействие происходит в первый месяц, после чего новичок не обращается к ментору в рамках плана действий по коррекции, а только в случае возникновения проблем.
Наставники выбираются из наиболее подготовленных сотрудников с высокими профессиональными качествами, стабильной работой, способностью и готовностью делиться своим опытом, систематическим пониманием своей сферы деятельности и работы в подразделении, приверженностью к организации, поддержкой ее стандартов и правил работы, коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику обосноваться и найти свое место в команде.
Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется путем назначения стажера или назначения на конкретную должность. Для выбора наставника руководитель представляет предложение, основанное на взаимном согласии потенциального наставника и сотрудника, который будет наставником. Показателями оценки работы ментора являются достижение целей нового сотрудника в течение испытательного срока и установление хороших командных отношений. Оценка будет проводиться в ходе среднесрочного и заключительного обзоров.
Наставничество оценивается после его завершения по методу 360 градусов, что означает, что сотрудник оценивается с разных уровней: Руководитель отдела, наставник, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. На основании этой оценки ментор получает финансовую компенсацию.
Помимо материальной мотивации, существует также нематериальная мотивация работы ментора, которая в большинстве случаев является основной ценностью для сотрудника и играет важную роль. Основными компонентами нематериальной мотивации ментора являются профессиональное развитие и признание статуса.
Это возможность для наставника продемонстрировать свои таланты и подняться по карьерной лестнице. Во время стажировки он или она управляет рабочим графиком нового сотрудника, составляет рабочие планы, участвует в аттестации. Все это позволяет ментору приобрести управленческие навыки и опыт решения организационных проблем. Взаимодействие с отделом кадров и руководителем позволяет ментору быть более уверенным в команде. Кроме того, отдел культивирует положительный имидж наставника как наиболее способного и ответственного человека, уважаемого как коллегами, так и руководством, и поэтому прививает естественное желание быть на своем посту. Назначение наставником — это не обременительная социальная нагрузка, а особое доверие.
Основными принципами наставничества, гарантирующими успех на этой должности, являются дружелюбное, позитивное отношение к новому сотруднику; разумное распределение рабочего времени: совмещение основных рабочих задач с наставничеством через соответствующий рабочий график; последовательная передача новому сотруднику необходимой информации, знаний и опыта: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль за приобретением знаний в процессе наставничества; проведение постоянного мониторинга работы нового сотрудника, своевременное исправление неправильных действий на работе; проявление заботы о новом сотруднике: доскональное объяснение проблем, доведение культуры компании; своевременное информирование начальника отдела о соответствии новой должности сотрудника, участие в аттестации нового сотрудника при промежуточном рассмотрении.
Наставник разрабатывает и утверждает индивидуальный план обучения с руководителем работника. Он всесторонне изучает деловые и моральные качества сотрудника, его отношение к работе, к коллективу, оказывает внутреннюю индивидуальную помощь в освоении выбранной профессии, практических навыков, выявляет и устраняет вместе с ним ошибки, вовлекает сотрудника в социальную жизнь коллектива, способствует развитию культурных и профессиональных установок.
Наставник несет финансовую ответственность за действия стажёра во время испытательного срока.
Наставник может привлекать других сотрудников для дополнительного обучения стажера и участвовать в обсуждении вопросов, связанных с служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному руководителю по его продвижению по службе, применению дисциплинарных мер, удовлетворению обоснованных потребностей и желаний.
В рамках реализации проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», который регламентирует позицию ментора, его права и обязанности, который представлен в Приложении 3. Сроки реализации проекта в 2017 году в компании ООО «Квадро».
На основании проведенного анализа необходимо изменить организационную структуру компании, т.е. расширить управление персоналом за счет добавления человека, работающего неполный рабочий день.
Расширение службы управления персоналом. Структура отдела кадров ООО «Квадро» теперь должна быть следующей: Начальник кадровой службы, инспектор кадровой службы (диаграмма 2).
Структура линейного управления проста и понятна. Четко определенные права и обязанности всех заинтересованных сторон создают основу для принятия оперативных решений. Описания рабочих мест должны разрабатываться на основе разработанной организационной структуры.
Таким образом, специалист по управлению персоналом должен курировать подготовку планов по основным направлениям деятельности системы управления персоналом: планирование, подбор и расстановка кадров; формирование и развитие трудовых отношений; расстановка кадров; обучение, подготовка и переподготовка кадров; мотивация и мотивация персонала; оценка и оценка; карьерный рост сотрудников; организационная культура; условия труда сотрудников; создание оптимальной социально-психологической среды; социальное, правовое, информационное обеспечение системы управления персоналом; разработка рабочего плана; организация встреч с сотрудниками. Обеспечение сервисного взаимодействия со структурными подразделениями организации.
На основании проведенного анализа мы пришли к выводу, что в этой компании нет программы корректировки, что приводит к неудовлетворенности персонала условиями труда, отсутствию оптимального социально-психологического климата; социально-психологические факторы, такие как совместимость административной связи, личности и группы, игнорируются при подборе персонала, что свидетельствует об отсутствии квалифицированного отбора персонала.
В связи с этим необходимо утвердить должность руководителя по подбору персонала и выбрать специалиста, отвечающего профессиональным требованиям.
Менеджеру по подбору персонала необходимо знать организационную структуру ООО «Квадро», технические и технологические характеристики и потребности организации, требования к работе и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должна уметь осуществлять вербальный и невербальный обмен информацией. Провести диагностику профессиональных и личностных качеств кандидатов на должность. Уметь разрабатывать стратегии, тактики и методы взаимодействия с людьми; организовывать их совместную деятельность для достижения общественно значимых целей.
Прогнозирование перспектив развития кандидата на должность в конкретной организации.
Необходимо организовать и провести мониторинг процесса корректировки в организации, утвердить наставника, провести разъяснительную работу в этом направлении, проинформировать организацию о новых сотрудниках и необходимости проведения корректировочных мероприятий.
Разработал должностную инструкцию менеджера по подбору персонала (Приложение 2).
Адреса программы настройки:
— Ускорьте процесс вступления в должность нового сотрудника;
— достижение необходимой эффективности за минимальное время;
— Уменьшение потенциальных ошибок при выполнении функциональных задач.
Этапы адаптации персонала.
Этап 1 Знакомство с рабочими характеристиками организации, сотрудниками, характеристиками компании, этикой, правилами поведения и т.д.
Этап 2 Практическое знакомство нового сотрудника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему организацией. Непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника с компанией и ее историей, кадровой политикой, условиями и правилами работы, объясняет обязанности и требования работы, знакомит сотрудника с рабочей группой и поощряет нового сотрудника к получению помощи от наставников.
Обучение технике безопасности является обязательным.
Этап 3 Эффективная регулировка. Для повышения эффективности корректировки за новичком закрепляется наставник.
Стадия 4 Функционирование. Этот этап завершает процесс корректировки, он характеризуется постепенным преодолением оперативных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Наставничество рассматривается как комплекс мероприятий, направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника базовым навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять задачи своей должности.
Требования к наставнику:
— высокий уровень профессиональных знаний, навыков и умений;
— знание норм и правил требуемой специализации;
— Стабильность в работе;
— способность и готовность делиться опытом;
— систематическое представление о своей сфере деятельности и о работе смежных подразделений;
— Хорошие навыки общения;
— гибкость в коммуникации
— Высокие моральные качества.
Преимущества наставничества:
— Активное участие в развитии своей команды;
— повышение авторитета и статуса в команде;
— повышение личной удовлетворенности за счет успешного осуществления профессиональной деятельности;
— личное саморазвитие (приобретение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).
Преимущества программы корректировки для нового сотрудника заключаются в следующем:
— Приобретение всей информации, необходимой для эффективной работы;
— Уменьшение неопределенности и тревоги;
— Развитие личных качеств;
— Развитие навыков и умений путем приобретения опыта других людей;
— Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
— Построение системы взаимодействия с коллегами;
— Снижение вероятности возникновения конфликта (наставник помогает понять тонкости работы и взаимоотношений в команде);
— Получить эффективную обратную связь от ментора и менеджера по найму по окончании испытательного срока.
Положительные стороны программы настройки для компании:
— Создание механизма оценки технических и лидерских навыков и потенциала сотрудника на основе результатов его работы в первые месяцы;
— Выявление недостатков существующей в компании системы подбора персонала;
— Развитие лидерских качеств наставника и менеджера по подбору персонала;
— обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставника после окончания периода корректировки;
— Сократите время, необходимое для обучения нового сотрудника;
— Сократить производственные затраты;
— Увеличение прибыли компании.
В целом, можно говорить об эффективности программы адаптации сотрудников в компании. В течение короткого времени он знакомится с оборудованием и административной документацией.
Все это позволяет сотруднику быстро войти в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
Z1 + Z2 = 64,5 + 74,8 = 139,3 тыс. руб.
Общая стоимость владения (ТСО) равна сумме затрат, связанных с реализацией плана адаптации, и составляет 1102,7 тыс. руб.
Рассчитаем эффект от мероприятий в рублях:
DP = DD — RD
Где ДР — общие расходы,
МА — увеличение дохода.
ДП = 185,69 — 139,3 = 46,63 тыс. руб.
Эффективность в процентах рассчитывается по формуле:
Д = Д/Д/Г Ч 100%
д = 185,69 / 139,3 x 100 = 133,3%.
Таким образом, ежегодный экономический эффект от реализации мероприятий по совершенствованию ООО «Квадро» составляет 46,63 тыс. рублей.
Поскольку годовой экономический эффект положительный, можно сделать вывод, что экономическая целесообразность нашего проекта дана.
Таким образом, реализация предложенных ООО «Квадро» мероприятий за счет повышения производительности труда в организации на 1% даст ежегодный экономический эффект в 46,63 тыс. руб. Это также приведет к благоприятным социальным результатам, которые выражаются в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности работой и т.д.
Заключение
Адаптация — это процесс ознакомления сотрудника с деятельностью организации и изменение его собственного поведения в соответствии с требованиями окружающей среды.
В качестве объекта исследования была выбрана компания ООО «Квадро» в городе Кургане.
Для достижения цели были изучены организационно-экономические характеристики предприятия, его нормативно-правовая база, а также выявлены проблемы, нуждающиеся в совершенствовании. Были рассмотрены основные показатели экономической деятельности организации.
Были рассмотрены возможные организационные решения программы настройки с точки зрения ее участников и механизма управления этим процессом в компании. Главный момент здесь — вопрос оценки успешности процесса корректировки. Для ее раскрытия представлены объективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении корректировки сотрудников.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что проблемы, которые существуют в ООО «Квадро» с точки зрения структуры и персонала, а также текущей работы по управлению персоналом, обусловлены нежеланием работников работать на должном уровне. Это, в свою очередь, объясняется работой в области управления персоналом, которая не рассчитана на удовлетворение всех потребностей сотрудников. Особое внимание следует уделять категории молодых работников, которые составляют большинство персонала и являются наиболее проблемными. Соответственно, программа введения в должность новых сотрудников имеет первостепенное значение.
Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых повысит эффективность действующей системы корректировки, а также средства их преодоления и решения. Среди допустимых решений:
— Необходимо разработать документацию по корректировке персонала для улучшения возможностей мониторинга и анализа результатов корректировки;
— Разработать механизмы по совершенствованию процесса адаптации ООО «Квадро».
Таким образом, данные, полученные в результате исследования: компания обладает необходимым потенциалом и развивается в соответствии с тенденциями рынка, в то время как у некоторых молодых сотрудников нет сильного желания выполнять свои функции должным образом, были выявлены и сформулированы недостатки в программе настройки. Можно сделать вывод, что текущая программа корректировки нуждается в улучшении для повышения эффективности работы компании и преодоления проблемы снижения доли рынка. На основе полученных результатов был предложен проект по повышению эффективности программы корректировок.
В целом, можно говорить об эффективности программы адаптации сотрудников в компании. За короткое время он овладевает оборудованием и документацией по управлению. Все это позволяет сотруднику быстро войти в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
Все эти направления будут работать и в будущем на предприятии ООО «Квадро» ожидают лучших результатов производства, улучшения качества продукции, увеличения объемов работ.
Таким образом, можно сделать вывод, что система адаптации персонала включает в себя ряд мероприятий, которые позволяют сотрудникам достичь требуемого уровня производительности с минимальными потерями для себя и для компании.
Список литературы
1. Бизюкова И. В. Управление персоналом: подбор и оценка: учебник. — М.: Средняя школа, 2013. — 396с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ТК Вельби, ред. проспект, 20130 — 407 с.
3. Веснин Н.Р. Практическое управление персоналом, М.: Юрист, 2009. — 548 с.
4. Егоршин А. С. Управление людскими ресурсами: учебник. — 3-е издание. — Н.Новгород: Нимб, 2013. — 430 с.
5 Жуков Е.Ф. Управление персоналом предприятия, М.: Издательская компания «ЮНИТИ», 2013. — 288 с.
6. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Кадры. Словарь терминов и определений. — М.: Экзамен, 2014. — 318 с.
7. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 296 с.
8. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009 г. — 404 с.
9. Порншев А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Порншев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. -М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2015г. — 290 с.
10. позерстник Н.В., М.С. Мейксин. Персонал предприятия. — СПб: Издательский дом «Герда», 2014 г. — 296 с.
11. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник. — М: Прессспект, 2013. — 359 с.
12. Саакян А.М., Зайцев А.П., Лашманова О.Н. Управление человеческими ресурсами в организации.- СПб: Петр, 2013. — 505 с.
Самукина Н.В. Искусство организации управления персоналом, М.: Российская деловая литература, 2013г. — 560 с.
14. Смирнов Б. М. Кадровые инновации в системе управления персоналом. — М.: Варяг, 2013. — 267 с.
15. технологии управления человеческими ресурсами: учебное и практическое руководство./ Под ред. И. В. Мишуровой. — М.: МТП «Март», 2013. 274 стр.
16. управление персоналом в организации под редакцией A.Y. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 275 с.
17. управление персоналом, под редакцией А.С. Турчинова. — Изд. РАГС, 2013 г. — 321 с.
18. Управление персоналом, под редакцией С. И. Самыгина. — Ростов н.д.: Феникс, 2014. — 298 с.
19. управление персоналом предприятия, под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2014. — 344 с.
20. управление человеческими ресурсами: учебник для университетов под ред. Базаров Б.Л. Еремин.-М.: ЮНИТИ, 2013. — 469 с.
21. управление персоналом, под редакцией К.И. Сербиновского, С.И. Самыгина. — М.: До 2013 г. — 381 с.
22. Файол А. Менеджмент — наука и искусство: учебник для университетов / А. Фейол, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2014. — 239 с.
23 Цыпкин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: учебник: — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2014. — 446с.
24. чижов Н.А. Персонал предприятия: технологии управления и развития, М.: Издательский центр «Анкиль», 2014. — 275 с.
25. Якушин Д. Особенности размещения менеджеров на предприятии // Люди и работа. — 2015. — № 8. — С.15-19.
