Оглавление:
У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!
В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.
Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:
- Дипломная работа на тему: финансовая устойчивость предприятия
- Дипломная работа на тему: техническое обслуживание и ремонт
- Дипломная работа на тему: материнский капитал
- Дипломная работа на тему: управление конфликтами в организации
Дипломная работа на тему: адаптация персонала
Введение
Профессиональная ориентация и адаптация являются важным элементом системы обучения, а также регулятором связи между системой образования и производством. Они предназначены для удовлетворения кадровых потребностей предприятий с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Недостаточное использование навыков и умений работника в трудовой деятельности не только наносит вред его собственному развитию, но и приносит убытки организации. Несоответствие профессиональной подготовки и содержания выполняемых сотрудником рабочих функций снижает его интерес к работе и способность к труду, что приводит к снижению производительности труда, ухудшению качества продукции и увеличению числа профессиональных заболеваний и травм.
Еще одной важной задачей в области адаптации является содействие быстрым структурным изменениям в сфере занятости. Современная диверсифицированная экономика предоставляет возможность работникам с различными навыками и интересами найти свое место на рынке труда. В идеале сокращение должно происходить только после того, как будут созданы условия для переподготовки уволенных работников, когда будут реализовываться программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества сферах. До тех пор, пока топ-менеджеры не воспримут корректировку как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут сталкиваться с экономическими и психологическими трудностями.
Эта работа сталкивается со следующими вызовами:
1. выбор аспектов адаптации для новых сотрудников;
2. опишите анализ и совершенствование управления корректировками;
3. разработать перечень и основное содержание документов, которые будут выдаваться сотрудникам в период корректировки;
4. опишите программу оценки бизнеса для мониторинга успеха корректировки;
5. разработать конкретный перечень мероприятий, охватывающих отдельные аспекты адаптации сотрудников;
Целью работы является разработка элементов системы управления наладкой для сотрудников компании.
Теоретические особенности проблемы адаптации персонала на предприятии
Сущность и цели адаптации
Адаптация — это процесс ознакомления сотрудника с деятельностью организации и изменения его собственного поведения в соответствии с требованиями окружающей среды.
По словам А.Ю. Кибанов, основные цели адаптации. «Основы управления человеческими ресурсами», 2008, стр. 309 может включать следующее:
1) Сокращение стартовых расходов. До тех пор, пока новый сотрудник не знает свою работу хорошо, он работает менее эффективно и вызывает дополнительные расходы;
2) Снижение неопределенности при найме новых сотрудников;
3) Снижение текучести кадров. Если новоприбывшие чувствуют себя нежелательными на новом рабочем месте, ответной реакцией может быть их увольнение; оценка адаптации рабочей силы.
4) Экономия времени менеджера и сотрудников. Работа, проводимая в рамках программы, помогает сэкономить время каждого;
5) Развитие позитивного отношения к работе и удовлетворенности работой.
Организациям нужна хорошо продуманная процедура введения в курс дела сотрудников или программа их адаптации. Программа настройки — это набор конкретных действий, которые должен предпринять сотрудник, ответственный за настройку. В различных учебных пособиях существуют различные синонимы для корректирующих программ — они также называются ориентационными программами или просто ориентацией. Большинство авторов делят программу на общую и конкретную. Программа общей ориентации относится ко всей организации в целом. Различные авторы включают в нее от 6 до 9 основных тем. Наиболее полная программа общей настройки представлена в учебнике Базарова и Еремина Базарова т.ю. Еремин б.л. «Управление персоналом», 2009, с. 293. В соответствии с ним во время ознакомительной программы освещаются следующие темы:
1. общее представление о компании:
— Цели, приоритеты, проблемы;
— Традиции, нормы, стандарты;
— Продукты и их потребители;
— Разнообразие видов деятельности;
— Организация, структура, коммуникация компании;
— Информация о менеджерах.
2. организационная политика:
— Принципы кадровой политики;
— Принципы отбора персонала;
— Направления подготовки и повышения квалификации;
— Помощь сотрудникам в случае судебного преследования;
— Правила пользования телефоном внутри компании;
— Правила использования различных режимов работы;
— Правила защиты коммерческой тайны и технической документации. 3.
3. оплата труда:
— Нормы и формы оплаты труда и классификация сотрудников;
— Оплата бонусов за выходные и сверхурочные. 4.
4. дополнительные льготы:
— Страховка, доказательство старшинства;
— Пособия по временной нетрудоспособности, выходное пособие, пособие по болезни семьи, пособие в связи со смертью, пособие по беременности и родам;
— Помощь в случае увольнения или выхода на пенсию;
— Возможность обучения без отрыва от производства;
— наличие столовой, кафетерии;
— Прочие услуги, предоставляемые организацией своим сотрудникам.
5. здоровье и безопасность на рабочем месте:
— Места оказания первой помощи;
— Меры предосторожности;
— Предупреждения о возможных опасностях на рабочем месте;
— Правила пожарной безопасности;
— Правила поведения при несчастных случаях и процедуры отчетности о происшествиях.
6. работники и их отношения с профсоюзом:
— Условия труда и занятости;
— Назначения, переводы, промо-акции;
— Испытательный срок;
— Управление трудовыми ресурсами;
— Сообщения об ошибках на работе и опоздании на работу;
— Права и обязанности сотрудников;
— Права непосредственного начальника;
— Организации рабочих;
— Правила союза и политика компании;
— Мониторинг и оценка эффективности работы;
— Дисциплинарные меры и санкции; рассмотрение жалоб;
7. социальные услуги:
— Питание;
— Наличие служебных входов;
— Условия для частной парковки;
8. экономические факторы:
— Стоимость оборудования;
— Ущерб из-за прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Специальная (специализированная) программа адаптации охватывает вопросы, относящиеся к конкретному отделу или работе, и принимает форму как специальных собеседований с сотрудниками отдела, к которому присоединяется новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и непосредственным руководителем).
Процедуры кадровой перестройки призваны облегчить поступление новых сотрудников в организацию. Практика показывает, что 90% людей, ушедших с работы в течение первого года, принимают это решение в первый день пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с множеством трудностей, большинство из которых возникает из-за недостатка информации о рабочем задании, месте работы, характеристиках коллег и т.д. То есть специальная процедура введения в должность нового сотрудника может помочь смягчить большее количество проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы вовлечения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их вовлеченность в культуру организации.
Однако для менеджеров информация о том, как новички адаптируются, может многое рассказать о развитии, сплоченности и внутренней интеграции их подразделений.
Этапы корректировки
Процесс настройки можно разделить на четыре этапа.
Этап 1: Оценка уровня готовности новичка. Это необходимо для разработки наиболее эффективной программы настройки. Если сотрудник не только имеет специализированное обучение, но и опыт работы в аналогичных отделах других компаний, время адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях не исключено, что в организации будут незнакомы уже известные ему варианты решения задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как операционная технология, внешняя инфраструктура и персонал, сотрудник неизбежно окажется в частично незнакомой ситуации. Корректировка должна включать ознакомление с оперативными особенностями организации, а также участие в сетях связи, знакомство с персоналом, особенностями связи и правилами поведения.
Этап 2 — Ориентация — практическое ознакомление нового сотрудника с его обязанностями и тем, чего ожидает от него организация. Большое внимание должно быть уделено адаптации нового сотрудника в организации. В эту работу вовлечены как их непосредственные руководители, так и HR-менеджеры. Как правило, ответственность между ними распределяется следующим образом Базаров т.у. Йемен b.l. «Управление людскими ресурсами», 2009 год, стр. 294:
Этап 3. эффективная регулировка. Этот этап заключается в фактическом приведении сотрудника в соответствие с его новым статусом и во многом обусловлен его вовлеченностью в отношения с коллегами. На этом этапе важно оказать максимальную поддержку новому сотруднику и проводить с ним регулярную аттестацию.
Этап 4: Функционирование. Этот этап завершает процесс адаптации, который характеризуется постепенным преодолением оперативных и межличностных проблем и переходом на постоянную занятость. Обычно, когда процесс адаптации развивается спонтанно, этот этап наступает после 1 или 1,5 лет работы. Если процесс настройки регулируется, то стадия эффективного функционирования может наступить через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации может принести значительные финансовые выгоды, особенно если в организации задействовано большое количество сотрудников.
Формы и виды адаптации
Термин «адаптация» используется во многих различных областях. В социологии и психологии проводится различие между социальной и профессиональной адаптацией. В некоторой степени эти два типа адаптации пересекаются, но в то же время каждый из них имеет свои особенности: Социальная деятельность не ограничивается производством, в то время как производственная деятельность включает в себя как технические, так и биологические и социальные аспекты.
С точки зрения управления человеческими ресурсами наибольший интерес представляет адаптация производства. Это инструмент для достижения требуемого уровня производительности и качества работы нового работника за более короткое время.
Следует также проводить различие между активной корректировкой, когда работник стремится воздействовать на окружающую среду, чтобы изменить ее, и пассивной корректировкой, когда он не стремится к такому влиянию. Адаптация наиболее эффективна, когда новый сотрудник активно адаптируется к изменившимся условиям посредством соответствующих мер контроля и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.д.).
В зависимости от их влияния на сотрудника, они различают прогрессивные и регрессивные результаты коррекции. Регрессия происходит при пассивной адаптации к окружающей среде с негативным содержанием (например, низкая трудовая дисциплина).
Они также различают первичную производственную корректировку, когда человек впервые начинает постоянную трудовую деятельность в конкретной фирме, и вторичную корректировку, когда происходит последующее изменение работы.
Автор статьи «Методы корректировки персонала» В.Волина выделяет еще два вида корректировки:
— Корректировка сотрудника на новую должность;
— Настройка сотрудника на понижение в должности;
В той же статье обсуждается корректировка после увольнения, в качестве примера: В начале 1980-х годов в США прокатились волны увольнений. Чтобы помочь уволенным, около 60% крупных компаний не только увольняли сотрудников, но и старались помочь им найти новую работу, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.
Адаптация также подразделяется на производственную и непроизводственную. Этот критерий имеет решающее значение для более широкой классификации. Наиболее ярко она может быть представлена схемой, приведенной в работе А.Я. Кибанова. «Основы управления персоналом», 2008, с. 308 (рис. 1).
Рассмотрим важность основных видов настройки.
Производственная адаптация является сложным явлением, ее можно рассматривать с разных сторон, различая психофизиологические, профессиональные и социально-психологические формы. У каждой из них есть свой предмет, цели и показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация — это адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника, приводящая к незначительным изменениям его функционального состояния (снижению усталости, адаптации к высоким физическим нагрузкам и т.д.).
Профессиональная адаптация — это полное и успешное освоение новой профессии, т.е. привыкание и адаптация к содержанию и характеру трудовой деятельности, ее условиям и организации. Она выражается в определенном уровне профессиональных знаний и навыков, в соответствии личности с сущностью профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — это адаптация к ближайшей социальной среде в коллективе, к традициям и неформальным нормам коллектива, к стилю работы менеджеров, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Это означает включение работника в коллектив как равного, принятого всеми членами коллектива.
При решении кадровых проблем на предприятии важны все виды наладки производства. Таким образом, при формировании команды необходимо учитывать, что текучесть кадров во многом зависит от результатов корректировки. Профессиональная адаптация определяет условия овладения новой профессией, что влияет на выбор кадровой политики (ориентация на привлечение новых работников извне или на перераспределение собственных) и период сохранения сниженных производственных показателей, присущих неадаптированному работнику.
Следует также отметить, что задача управления системой кадровой перестройки заключается в ускорении ее процесса и уменьшении сопутствующих негативных аспектов.
Управление системой корректировки
Управление процессом корректировки является активным влиянием на факторы, определяющие его ход, сроки и снижение негативных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, требует знания как субъективных характеристик работника (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, опыт работы и т.д.), так и факторов производственной среды и характера их влияния (прямого или косвенного) на показатели и результаты адаптации. Поэтому оптимизация процесса адаптации должна основываться на существующих возможностях и ограничениях при смене сотрудника. Необходимо также учитывать различия между новой и предыдущей работой, так как они могут быть значительными, а это является серьезным препятствием для реализации кадровой политики компании.
Различные формы профессиональной адаптации могут иметь различные значения в зависимости от конкретной ситуации. Для профессии, в одних условиях работы, психофизиологическая сторона адаптации может быть самой сложной проблемой, в то время как в других — социально-психологической стороной. Например, молодой работник, принятый на работу на предприятие, как правило, сталкивается со всеми аспектами адаптации производства, в то время как для работника, переведенного в другой цех, требования социально-психологической адаптации могут быть значительно смягчены, так как ему приходится адаптироваться только к первичному трудовому коллективу.
Таким образом, определение подхода к каждому работнику, определение важности того или иного аспекта адаптации к конкретным условиям производственной среды и разработка соответствующих мер по содействию его прохождению составляют основу процесса управления адаптацией.
В организации научно-обоснованной системы профориентации и управления процессом корректировки карьерного роста исходят из целей организации. Для достижения этих целей организациям рекомендуется иметь специалистов или независимое подразделение по профориентации и управлению процессом адаптации. Персонал такого подразделения должен состоять, как минимум, из двух человек: консультанта по вопросам карьеры (который заботится о карьерной ориентации сотрудников) и менеджера по персоналу (который подбирает, обучает и адаптирует сотрудников). Руководители также принимают непосредственное участие в процессе настройки.
Подразделение по профессиональной ориентации и управлению коррективами должно выполнять следующие функции.
1) Изучение и прогнозирование условий рынка труда, проведение корректировочных мероприятий к ним, проведение соответствующей реструктуризации трудовых ресурсов;
2) Участие в подборе и отборе персонала, организация тестов и собеседований сотрудников для лучшей профессиональной ориентации.
3) участие в распределении персонала по подразделениям, местам нахождения и рабочим местам, осуществление внутреннего перевода персонала, формирование стабильного трудового коллектива
4) Участие в подборе руководителей среди молодых сотрудников, обладающих организаторскими способностями;
5) организовать взаимодействие с региональной системой профориентации и адаптации на взаимовыгодных условиях.
Оценка эффективности регулирования
Успешная адаптация персонала — это достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная корректировка характеризуется:
— нормальная продолжительность;
— Удовлетворенность работой; — Выполнение работником требований, предъявляемых требованиями работы;
— Выполнение работником требований, предъявляемых к должности или работе;
— признание коллективом социальной роли адаптированного работника.
Успех адаптации зависит от характеристик рабочей среды и самого работника. Чем сложнее среда, тем больше она отличается от обычной рабочей среды на предыдущем рабочем месте, чем больше изменений, тем сложнее процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и поэтому имеет начало и конец. Хотя начало адаптации бесспорно (это начало деятельности работника в новых условиях), ее конец определить очень сложно. И не следует забывать, что адаптация — это процесс, который постоянно продолжается за счет изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника и изменений в самом человеке. Поэтому адаптация актуальна даже для человека, который не сменил работу.
С точки зрения управления персоналом, такое понятие, как предел коррекции, важно для определения периода коррекции. При определении времени корректировки в качестве ее предельного значения могут быть использованы определенные количественные показатели, т.е. в качестве отправной точки для завершения процесса. Среди них мы можем различить:
— объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей работы (систематическое выполнение нормативов, качество продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейера или сборочного конвейера, профессиональная стабильность, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);
— субъективные показатели — степень удовлетворенности работой, условиями труда, коллективом и др.
Другой подход к оценке корректировки производства основан на характеристиках и результатах отдельных участков. Например, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на рабочих местах с высокой физической нагрузкой, используются показатели производства и потребления энергии, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания и скорости восстановления. Профессиональная адаптация характеризуется такими показателями, как степень овладения нормами времени, средний уровень отбраковки продукции по вине работника. Показателями, характеризующими социально-психологическую адаптацию, являются степень психологической удовлетворенности новой рабочей средой в целом и ее основными составляющими, характер взаимоотношений с коллегами и администрацией, удовлетворенность собственной позицией в коллективе.
Развитие и текущее состояние проблемы адаптации
Адаптация — это адаптация к новым условиям. Каждый новый сотрудник, поступающий на работу в компанию, должен пройти адаптацию. Смена работы рассматривается психологами как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является необходимость периода адаптации. Работник может не знать, что идет процесс адаптации, но это неизбежно, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях. За это время его работа менее эффективна, а его положение более уязвимо.
Сегодня многие компании говорят о мотивации и развитии сотрудников, активно набирают и обучают сотрудников. Но очень немногие активные и прогрессивные компании уделяют внимание кадровой перестройке. По данным сайта www.hrm.ru, консалтинговая компания «Авенир» провела опрос среди посетителей своего сайта о наличии систем настройки в российских компаниях. Вопрос был «Есть ли в вашей компании система настройки для всех новых сотрудников?». Из 243 респондентов подавляющее большинство — 85,2% — ответили «нет», и только 14,8% респондентов указали, что такая система существует.
В последнее время HR-отделы все чаще говорят о создании механизмов удержания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, мы очень редко слышим о том, что делать с новыми сотрудниками. Предполагается, что специалист ценен для компании, если он проработал на предприятии 1 год и более. Они вложили деньги, время и усилия в их обучение и развитие, они владеют некоторыми из работы, и их отъезд может привести к поломке в компании. Но если специалист — новичок и в течение месяца-двух не нашел подходящую работу, то это не так уж и больно для компании, потому что рынок труда большой и можно найти другого специалиста.
Эта точка зрения очень близорука и неразумна, потому что, во-первых, время впустую тратится на поиск нового специалиста, во-вторых, это психологически тяжело для коллектива сотрудников, и, в-третьих, это сказывается на производительности труда. Все это говорит о несомненной важности системы адаптации. Тем не менее, термин «кадровая адаптация» до сих пор мало знаком отечественным работодателям. Это можно объяснить тем, что адаптация сотрудников в классической форме относится к западным технологиям управления человеческими ресурсами, и, несмотря на желание все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления человеческими ресурсами, не все из них могут быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие до сих пор винят HR, считая, что текучесть кадров среди новых сотрудников в основном вызвана ошибками при наборе персонала. Однако для комплексного решения проблем, связанных с управлением новыми сотрудниками, требуется не только индивидуальная работа по оформлению найма, но и документированная и жестко контролируемая система корректировок в рамках общей системы управления.
Анализ и совершенствование управления системой корректировок в ООО «Аэлита»
ООО «Аэлита» практически не имеет системы корректировки сотрудников. Профессиональная адаптационная деятельность сотрудников осуществляется в соответствии с негласно существующими правилами, которые не приняты и не закреплены в корпоративной культуре. Другим аспектам адаптации новых сотрудников уделяется внимание только в той мере, в какой менеджер осознает важность этого процесса.
По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, если принимается решение о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный начальник одобряет прием нового сотрудника на работу. На этом настройка сотрудника завершена.
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы, которые носят негативный характер:
1. Основным негативным моментом является то, что корректирующие действия выполняются только тогда, когда непосредственный начальник считает их необходимыми.
2. в компании отсутствует нормативно-методическая и нормативная документация по адаптации сотрудников. Процесс адаптации часто ограничивается приветствием нового сотрудника и предоставлением ему необходимой информации.
3. кадровый персонал занимается только подбором сотрудника, проведением с ним первичного собеседования и подготовкой необходимых документов для найма. Они полностью игнорируют проведение первоначальных информативных интервью с новичком и деятельность, связанную с дальнейшим мониторингом его прохождения испытательного срока. Компания уделяет мало внимания вопросу корректировки и практически не предпринимает никаких мер по ее обеспечению.
Организация имеет минимальный набор мероприятий, обеспечивающих новому сотруднику первоначальную ориентацию на новое рабочее место. Процесс адаптации включает в себя знакомство с командой, наставником и сотрудниками других отделов, с которыми должен работать новичок.
Для более успешного вовлечения новых сотрудников в деятельность компании необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудников, уже имеющих опыт работы, и сотрудников с организационными новшествами в компании. Необходимо разработать корректирующие мероприятия, перечень и содержание документов, которые должны быть предоставлены сотруднику в ходе коррекции, а также программы для оценки бизнеса сотрудников. Также необходимо непосредственно управлять процессом настройки и получать обратную связь как от сотрудника, так и от его руководителя во время испытательного срока.
3. проектирование системы управления кадровой адаптацией в ООО «Аэлита».
Анализ проведенной кадровой перестройки показывает, что на данный момент нет документа, регламентирующего процесс перестройки в компании, а работа по перестройке с новичками не носит системного и формального характера.
Руководство организации должно разработать необходимую документацию для эффективного управления корректировками. Во-первых, необходимо разработать следующие нормативные документы:
1. должностная инструкция сотрудника, на которого возложена функция управления корректировками;
2. положение о регулировании численности персонала. Это организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление кадровой адаптацией в компании. На основе этого документа разработана процедура управления корректировками.
Положение о корректировке численности персонала ОАО «Аэлита».
1 Общие положения
1.1 Корректировка — это процесс интеграции работника в новую производственную и социальную среду.
1.2. Настоящие положения определяют общие принципы и процедуры управления кадровой адаптацией при приеме на работу нового сотрудника (при приеме на новую или более высокую должность).
2. цели и задачи управления кадровой адаптацией
2.1 Целями управления адаптацией являются: сотрудник как можно быстрее овладевает профессиональными навыками и умениями, адаптируется к рабочему графику и специфике рабочего места, умеет раскрывать и реализовывать свои способности, интегрируется в коллектив подразделения и систему взаимоотношений компании.
2.2 Задачи управления адаптацией:
2.2.1 Формировать у работника представления об организационной структуре предприятия, организационных отношениях между подразделениями, вовлекать в них работника;
2.2.2 Ознакомить работника с общими экономическими условиями структурного подразделения и предприятия в целом;
2.2.3 информирование работника о нормах поведения, внутренних правилах и положениях; помощь работнику в их освоении;
2.2.4 вовлечение работника в социально-психологические отношения в рамках структурного подразделения и предприятия в целом;
2.2.5. определение профессиональных, деловых, психологических и мотивационных характеристик работника.
3. этапы управления кадровой адаптацией
3.1 Руководитель отдела кадров на основании анализа информации о сотруднике, полученной на этапе приема на работу, а также информации о характеристиках структурного подразделения и команды, к которой принадлежит этот сотрудник, готовит план действий по управлению корректировками в период ____. План согласован с руководителем структурного подразделения.
3.2 Менеджер выбирает наставника. Наставник утверждается от имени руководителя компании.
3.3 В соответствии с программой коррекции каждого сотрудника осуществляется деятельность по управлению коррекцией.
3.4 По истечении одного месяца с начала процесса адаптации работника менеджер по персоналу совместно с наставником проводит первоначальную оценку уровня адаптации работника в соответствии с методологией управления адаптацией персонала. Предлагаются меры по совершенствованию процесса корректировки.
3.5 Незадолго до окончания испытательного срока менеджер по персоналу вместе с наставником проводит переоценку уровня адаптации работника. Сотрудники отдела кадров проводят сравнительный анализ результатов. По результатам анализа делается вывод об уровне корректировки сотрудника к концу испытательного срока:
— высокий уровень регулировки: рекомендуется завершить работы по регулировке;
— средний уровень адаптации, тенденция к повышению, повышение уровня показателей оценки: рекомендуется продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мер);
— низкий уровень корректировки: рекомендуется рассмотреть возможность прекращения трудовых отношений с работником до окончания испытательного срока.
3.6 Менеджер по персоналу предложит свое заключение руководителю в качестве рекомендации для принятия окончательного решения о результатах корректировки сотрудника во время испытательного срока.
3.7 На основании рекомендации менеджер примет соответствующее решение и доведет его до сведения сотрудника.
4. Распределение функций по управлению кадровой корректировкой
4.1 Функции управления кадровыми перестановками распределены между руководителем Структуры, руководителем отдела по работе с персоналом и куратором.
4.2 Руководитель структурного подразделения выполняет следующие функции:
4.2.1 Представить нового сотрудника сотрудникам этого подразделения и сотрудникам других подразделений, с которыми он будет работать при выполнении своих основных обязанностей;
4.2.2 Информировать сотрудника об обязанностях подразделения и взаимоотношениях с другими подразделениями;
4.2.3 Ознакомить сотрудника с внутренними правилами;
4.2.4 информировать работника об основах принятой системы оплаты труда;
4.2.5 знакомить работника с основными функциями;
4.2.6 Информировать об особенностях социально-психологического климата в коллективе, правилах поведения в структурном подразделении и на предприятии;
4.2.7 Выбрать наставника и представить его сотруднику;
4.2.8 Участие в текущем обзоре коррективов для сотрудников;
4.2.9 Предоставление дополнительной информации о процессе корректировки специалисту по вопросам людских ресурсов в ходе оценки корректировки.
4.3 Функции руководителя отдела кадров, участвующего в управлении процессом адаптации сотрудников:
4.3.1 Анализировать информацию о работнике, полученную на этапе приема, и информацию о структурном подразделении, в которое будет принят работник;
4.3.2 назначить встречу между работником и его непосредственным руководителем в первый день работы новичка;
4.3.3 предоставить работнику общую информацию об организации и структурном подразделении;
4.3.4 Разработать критерии и условия оценки уровня адаптации работника;
4.3.5 Участие в периодической оценке уровня адаптации работника;
4.3.6 Анализировать результаты оценки;
4.3.7 Включить выводы и разработать рекомендации по корректировке результатов оценки для руководителя и сотрудника;
4.3.8 Выявить факторы, препятствующие адаптации работника.
4.4 Наставник выполняет такие функции:
4.4.1 Предоставить подробную информацию об обязанностях и ответственности сотрудников;
4.4.2 Оказывать работнику помощь в развитии основных трудовых навыков и умений в соответствии с требованиями к квалификации;
4.4.3 Контролировать работу работника;
4.4.4 Информирование о неформальной структуре, неформальной связи в подразделении;
4.4.5 Участие в постоянной оценке уровня коррекции работника;
4.4.6 Предоставление информации о процессе корректировки руководителю отдела кадров при оценке уровня корректировки.
4.5 В процессе выполнения функций по управлению кадровой адаптацией руководитель подразделения, наставник и менеджер по персоналу взаимодействуют друг с другом и совместно решают вопросы по мере их возникновения.
Описание должности менеджера по персоналу — это документ, который регулирует деятельность должности менеджера по персоналу и содержит требования к сотруднику, занимающему эту должность. Данное должностное положение подготавливается кадровым инспектором на основании типовых требований к должности, содержащихся в справочнике квалификации руководителей, специалистов и других работников, но с учетом деятельности предприятия. В соответствии с должностной инструкцией функция управления корректировками возложена на руководителя отдела кадров.
Описание вакансии менеджера по персоналу
1 Общие положения
1.1 Менеджер по персоналу отчитывается перед директором по персоналу и получает от него указания, рабочие задания.
1.2 Назначение и снятие с должности HR-менеджера осуществляется по указанию HR-директора в соответствии с действующим законодательством.
1.3 Руководитель кадровой службы руководствуется действующим трудовым законодательством Российской Федерации, приказами, инструкциями руководителя кадровой службы и настоящей должностной инструкцией.
1.4 Руководитель отдела кадров должен быть лицом с высшим экономическим или психологическим образованием и не менее чем двухлетним практическим опытом работы.
2. рабочие задания
2.1 Организовать работу с персоналом в соответствии с разработанными методическими документами и общими целями развития Общества для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
2.2 Обеспечить предприятие необходимым персоналом;
2.3 Определить потребности в персонале, изучить рынок труда для определения возможных источников необходимого персонала;
2.4 Совместно с руководителями отделов принимать решения о наборе и проводить отбор персонала;
2.5 Проводить собеседования с кандидатами;
2.6 Поддерживать благоприятный моральный климат во всех подразделениях предприятия;
2.7 Организовать процесс адаптации новых сотрудников;
2.8 Подготовить необходимую документацию, относящуюся к задачам, возложенным на менеджера по персоналу.
3. права
3.1 Требовать от оперативных подразделений предоставления данных, необходимых для выполнения вышеуказанных обязанностей;
3.2 Общаться с руководителями подразделений, принимать и консультировать сотрудников компании по вопросам, связанным с обязанностями, возложенными на него настоящим должностным инструкциям;
3.3. принимать самостоятельные решения и предложения по улучшению работы при выполнении обязанностей, предусмотренных настоящим должностным инструкциям.
4 Обязанности
4.1 Руководитель отдела кадров несет ответственность за задержки и неудовлетворительную работу по достижению поставленных целей, а также за ненадлежащее выполнение обязанностей, возложенных на него в соответствии с настоящим описанием должностных функций.
Технология процесса корректировки состоит из трех основных этапов, которые включают в себя ряд мероприятий, подпадающих под конкретный этап корректировки. Этапам технологии процесса настройки предшествовал подготовительный этап — разработка документации процесса настройки. В соответствии с должностной инструкцией разработка документации для процесса корректировки является обязанностью руководителя отдела кадров.
На этапе подготовки руководитель отдела кадров должен был разработать следующие документы:
1. информационная брошюра;
(2) Проекты общих и специальных программ коррекции персонала;
(3) Лист регулировки;
(4) Методические рекомендации по оценке степени коррекции;
(5) Форма оценки корректировки;
(6) Отзывы о работе нового сотрудника в период корректировки;
7. анкета для сотрудников;
8. заключение по результатам корректировки.
В будущем разработанные документы будут использоваться в процессе корректировки. В случае отсутствия изменений и дополнений к этим документам фаза подготовки отсутствует.
На начальном этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, ускоряющие получение информации о компании в целом. Разработка информационных материалов для новых сотрудников является инструментом их интеграции в систему предприятия. Основными преимуществами информационных материалов являются следующие:
— выдаются каждому новому сотруднику, и он может использовать их в любое время;
— такие материалы являются важным средством удовлетворения потребности нового сотрудника в актуальной информации.
— Информационные материалы позволяют новым сотрудникам воспринимать информацию независимо от эмоций и влияния других людей;
— возможность поверхностного первоначального внедрения в новую среду, что ускоряет интеграцию новых сотрудников в систему компании.
Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общими и специальными программами адаптации, т.е. информирует его о разработанных мерах по управлению его адаптацией и сроках их реализации.
Программа общей корректировки — это документ по управлению организационной корректировкой, который создается для конкретного сотрудника на период вводного этапа корректировки. В нем содержится перечень запланированных мер по интеграции работника в новую рабочую и социальную среду (с указанием сроков и ответственных лиц).
Среди мер следует выделить следующие:
1. предоставление новому сотруднику информации, дающей представление о компании;
2. представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;
3. информирование новичка о нормах поведения и внутренних правилах компании;
4. вовлечение в социально-психологические отношения в подразделении, знакомство сотрудника с коллективом, сотрудниками других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;
5. деятельность, способствующая развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);
6. деятельность, направленная на ускорение процесса приобретения работником необходимых условий в процессе работы (санитарно-гигиенические, технологические);
7. информация о внутренней экономической ситуации на предприятии: Нормы вознаграждения, отчисления, способ оплаты, возможности разделения прибыли и т.д.
На основе общей программы корректировки HR-менеджер разрабатывает проект специализированной программы корректировки для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных характеристик. Специализированная программа регулировки решает вопросы, специфические для конкретной области или задачи. Проект согласовывается с менеджером структурного подразделения, в которое нанимается новый сотрудник. В процессе согласования менеджер может вносить изменения в специализированную программу настройки.
Работник должен знать, что параллельно со стадионом его непосредственной работы будет проводиться оценка текущих результатов корректировки (по истечении 1 месяца и 3 месяцев с начала работы).
Вторая стадия процесса адаптации заключается в знакомстве сотрудника с непосредственным руководителем и рабочей командой.
В оговоренный день менеджер по персоналу сопровождает нового сотрудника на рабочее место и знакомит его с непосредственным руководителем. Работник получает конкретную информацию о работе от руководителя. Более подробно объясняется конкретный раздел информационного буклета и даются ответы на вопросы. Руководитель также рассказывает сотруднику об основных правилах и требованиях к работе, которые включают в себя:
— Правила, которые применяются только к виду работы или узла;
— Отношения с коллегами, не принадлежащими к данному подразделению;
— особенности социально-психологического климата в рабочей группе и нормы поведения;
— Контроль и оценка эффективности работы;
— Контроль за нарушениями;
— Использование оборудования;
— Правила безопасности;
— Ответственность предприятия перед работником (поощрение честного труда, материальная поддержка);
— Особенности коммуникации компании;
Руководитель информирует сотрудника о своих основных функциях, разъясняет обязанности и ответственность информацией:
— Подробное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
— Информация о том, как эта работа соотносится с другой работой в подразделении и компании в целом.
— Обсуждение общих проблем и путей их решения;
— Стандарты качества выполнения работ и основы оценки эффективности;
— Продолжительность рабочего дня и расписание;
— Выполнение обязанностей отсутствующим сотрудником.
Для поддержки адаптации к условиям труда руководитель знакомит сотрудника с внутренними правилами работы компании.
На третьем этапе процесса адаптации наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решать текущие проблемы, дает советы и рекомендации. При необходимости ментор уточняет информацию, полученную от менеджера. По окончании испытательного срока (3 месяца) проводится оценка бизнеса нового сотрудника. По окончании испытательного срока непосредственный начальник опрашивает команду о новом сотруднике, определяет мнение команды, формирует собственное мнение, анализирует работу новичка. По результатам этих действий принимается решение о прохождении (невыполнении или продлении) испытательного срока. Решение фиксируется в аттестационной форме, которая подписывается непосредственным руководителем и сотрудником и заносится в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и отдела кадров.
По результатам оценки менеджер по персоналу к концу испытательного срока подготовит письменный отчет в свободной форме об уровне проведенной сотрудником корректировки. В заключении указывается определенный уровень корректировки, зарегистрированный в Форме оценки корректировки, и дается рекомендация продолжить или прекратить работу по управлению корректировками.
На основании рекомендации менеджер принимает соответствующее решение и доводит его до сведения сотрудника. В случае принятия решения о продлении работы по корректировке руководитель совместно с руководителем отдела по работе с персоналом определит период времени, в течение которого эта работа будет проводиться. Планируются также меры по поддержке тех элементов процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), для которых оценка выявила низкий уровень адаптируемости. Реализация мероприятий направлена на повышение уровня адаптации работников. В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптации) осуществляется мониторинг процесса адаптации. Эта работа выполняется руководителем отдела кадров, в обязанности которого входит проведение встреч с сотрудниками и их руководителями для выявления факторов, препятствующих дальнейшему процессу адаптации.
Заключение
Адаптация персонала — это взаимная адаптация работника и организации, основанная на постепенной интеграции работника в производственный процесс в новых профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-распорядительных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Наиболее важными компонентами адаптации работника являются меры, направленные на соответствие самооценки и стремлений работника его способностям, с одной стороны, и реальности рабочей среды, к которой он адаптируется, с другой стороны. Противоречия здесь возможны, и успех корректировки зависит от глубины и разрешимости этих противоречий.
Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита» показал, что практически не уделяется внимания адаптации новых сотрудников в компании. В этом контексте в документе представлены подробные предложения по совершенствованию процесса управления кадровыми корректировками. Прежде всего, предлагается создать регулируемое управление корректировками. В целях методического обеспечения, установления общих положений, принципов и регламентации процедурных вопросов, связанных с управлением процессом адаптации работников, разработаны документы, регламентирующие этот процесс, а именно: «Положение о настройке персонала», «Описание должностных обязанностей руководителя отдела кадров». Была разработана подробная технология процесса корректировки с указанием всех этапов корректировки и персонала-исполнителя, участвующего в процессе корректировки. Вся необходимая документация была разработана и представлена для каждого этапа процесса.
Предлагаемая технология документирования процесса адаптации сотрудников позволит повысить качество процесса адаптации, повысить его уровень и устойчивость, своевременно выявлять и снижать влияние негативных факторов на адаптацию новых сотрудников, а также сократить время, затрачиваемое руководителем и коллегами по работе с новым сотрудником.
Список литературы
1. «Управление персоналом» А.Ю. Кибенов — Москва: инфракрасный, 2008 — 638 с.
2. «Управление людскими ресурсами», t.Y. Базаров Б.Л. Еремин-Москва: ЮНИТ, 2009. — 560 с.
Управление персоналом предприятия», Е.В. Маслов — М.: ИНФРАМ, 2009 — 312 с.
4. «Адаптация персонала» Н.В. Володина — Москва: эксмо, 2009. — 240 с.
Веснин В.Р. — М.: Юрист, 2009 — 496 с. «Практическое управление персоналом: пособие по управлению персоналом».
6. «Создание эффективного отдела кадров» Е.В. Талицкого — Петра: Вершина, 2008. — 232 с.
7. сообщество hr-менеджеров [электронный ресурс] урл: http://www.hr-portal.ru/.
8. hr-менеджмент [электронный ресурс] урл: http://www.hrm.ru/.
