Для связи в whatsapp +905441085890

Дипломная работа на тему: оптимизация бизнес процессов

У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.

Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:

  1. Дипломная работа на тему: стратегия развития предприятия
  2. Дипломная работа на тему: анализ заработной платы на предприятии
  3. Дипломная работа на тему: социально-психологический климат в коллективе
  4. Дипломная работа на тему: учет расчетов с подотчетными лицами
Дипломная работа на тему: оптимизация бизнес процессов

Дипломная работа на тему: оптимизация бизнес процессов

Введение

Иногда компания работает удовлетворительно. То есть ясно, что серьезных системных проблем нет, все департаменты функционируют нормально. Однако бизнесмен не должен успокаиваться. Он или она понимает, что клиенты могут обслуживаться лучше и быстрее, можно получить больше прибыли, а затраты могут быть снижены. В этом случае помогает оптимизация бизнес-процессов. Это означает, что серьезных реструктуризаций и изменений в структуре производства и управления компанией не произойдет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов для повышения производительности в компании.

Для проведения такой оптимизации, даже небольшой реструктуризации, необходима большая исследовательская работа. Необходимо учитывать условия, в которых работает ваша компания, понимать внутренние проблемы в компании, моделировать все процессы, учитывать имеющиеся ресурсы. Детальный анализ выявит слабые места в деятельности компании и поможет вовремя их устранить, не прибегая к решительным мерам.

Целью данной аннотации является анализ оптимизации бизнес-процессов.

Цель:

1) Проанализировать основы бизнес-процесса.

2) Рассмотреть типы, уровни, принципы и этапы оптимизации бизнес-процессов.

3) Изучить описание бизнес-процесса.

Методы исследования. Теоретический анализ психолого-педагогической и научно-методической литературы, методы исследования теоретического уровня — анализ, синтез, обобщение.

Актуальность этой темы обусловлена тем, что в настоящее время все больше организаций основывают свою деятельность на оптимизации бизнес-процессов. 

Основы бизнес-процесса

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируются с помощью блок-схемы бизнес-процессов.

Существует три типа бизнес-процессов:

1. контроль — бизнес-процессы, контролирующие функционирование системы. Примерами процесса контроля являются управление бизнесом и стратегическое управление.

2.операционные — бизнес-процессы, являющиеся основным видом деятельности компании и приносящие основной доход. Примерами операционных бизнес-процессов являются закупки, производство, маркетинг и продажи.

3.поддержка — бизнес-процессы, обслуживающие основную деятельность. Например, бухгалтерский учет, подбор кадров, техническая поддержка, ахо.

Бизнес-процесс начинается с потребности клиента и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стремятся устранить барьеры и задержки, которые возникают при выполнении одного бизнес-процесса на стыке двух разных частей организации.

Бизнес-процесс может быть разбит на несколько подпроцессов, которые имеют свои собственные атрибуты, но также предназначены для достижения цели основного бизнес-процесса. При таком анализе бизнес-процессов бизнес-процесс и его подпроцессы обычно сопоставляются на конкретных уровнях деятельности.

Бизнес-процессы должны быть структурированы таким образом, чтобы создавать стоимость и потребительскую ценность и устранять все ненужные или избыточные виды деятельности. Правильно спланированные бизнес-процессы ведут к увеличению стоимости для клиентов и повышению рентабельности (снижению себестоимости товаров или услуг).

Разница между оптимизацией бизнес-процессов и реинжинирингом бизнес-процессов

Разница между оптимизацией и реинжинирингом в данном случае заключается в скорости результатов, объеме работ и характере изменений. Чтобы не вдаваться в подробности, во время оптимизации правило быстро доводится до исполнителя и корректируется «на лету». Реинжиниринг включает в себя длительный и тщательный процесс разработки конкретного набора правил, которые затем тестируются и впоследствии внедряются, часто включая разработку и внедрение различных форм автоматизации.

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки. Четко определить скорость, с которой необходимо изменение бизнес-процессов, невозможно, так как это в значительной степени зависит от конкретной ситуации в компании.

Реинжиниринг необходим, например, когда на рынке происходят серьезные изменения:

— есть или скоро появится новый продукт, который заменит тот, который производит наша компания (цифровые фотоаппараты заменили камеру Polaroid);

— Западные банки, предлагающие кредиты в течение часа, выходят на национальный рынок;

— Заработная плата (или затраты на энергию) значительно возрастает, и мы теряем конкурентоспособность (это относится к компаниям, которые экспортируют свою продукцию);

— крупные компании из столицы с проверенными технологиями дистрибуции и логистики выходят на региональный рынок

— Конкуренты проводили или проводят реинжиниринг и, как правило, готовят проект и т.д.

Оптимизация или усовершенствование бизнес-процессов необходимо в совершенно разных ситуациях — когда нет причин для серьезного беспокойства, но в деятельности компании происходят небольшие досадные ошибки и недостатки: товар поступает с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора купли-продажи и т.д.

Чтобы прояснить разницу между оптимизацией процесса и реинжинирингом, необходимо знать, что выше мы описали две крайние точки, на оси которых, конечно же, много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процесса или частичный реинжиниринг. В последние годы в нашей работе мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда глобальная оптимизация плавно переходит в реинжиниринговые решения.

Оптимизация: искусство или технология?

В последние годы увеличилось количество специалистов в области оптимизации: Менеджеры по развитию, консультанты и т.д. D. Они прошли специальное обучение и имеют большой опыт решения задач оптимизации и владеют техникой оптимизации. Техника, в отличие от искусства, — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному результату и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени.

Мы понимаем, что топ-менеджерам не нужно самому оптимизировать свои процессы — это работа профессионалов. Но менеджерам необходимо понимать, как работают эти профессионалы, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. Существует гораздо больше технологий, чем может быть описано в этой статье, и многие из них понятны только профессионалам.

Начнем описание основных техник с принципов, без которых оптимизация становится упражнением на рассуждения: или высоким искусством.

Есть четыре основных принципа.

Принцип 1. Оптимизация должна иметь под собой основу. Суть этого принципа заключается в том, что перед оптимизацией необходимо четко определить бизнес-процессы. Только Бог может оптимизировать хаос. Человек должен сначала «увидеть» ход процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если мы не можем описать текущие процессы (например, из-за их высокой вариабельности), то оптимизировать нечего (в этой ситуации мы можем перепроектировать процессы, оценить их оптимальность и усовершенствовать новые процессы).

Второй принцип. Оптимизация включает в себя «очистку рыбы от хвоста». Этот принцип означает, что вы должны оценить оптимальность от конкретного к общему, отфильтровывая отдельные недостатки, группируя их и своевременно устраняя. И если вы лично предпочитаете общий подход к конкретному, то вам необходимо провести реинжиниринг, то есть комплексно, системно, «добраться до дна».

Третий принцип. Решения по оптимизации неоднозначны. Другими словами, существует высокая вероятность того, что, устранив неоптимальность по одному критерию, мы сделаем процесс хуже по другому. И недостаточно просто знать об этом, нужно уметь распознавать такие последствия, оценивать преимущества и недостатки, принимать обоснованные решения.

Четвертый принцип. Работникам не нравятся упорядоченные процессы. Неизбежным следствием истинной оптимизации процесса является увеличение эксплуатации высокопроизводительных предприятий, так что явное и неявное, зачастую бессознательное, сопротивление неизбежно.

Из этих принципов вполне логично следовать условиям и этапам оптимизации:

1) Перед началом работы по оптимизации необходимо описать существующие бизнес-процессы в компании «как есть» (создать их модели). Описания должны быть ясными и недвусмысленными и должны быть направлены на уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Размеры моделей могут быть разными: как для одного бизнес-процесса, так и для группы взаимосвязанных бизнес-процессов. Очевидно, что чем больше процессов описано в модели, тем лучше и комплекснее можно оценить их оптимальность.

2) При оценке оптимальности сначала необходимо проанализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным агентом (далее мы называем это процедурой). При оценке необходимо учитывать, к каким результатам приводит правильное исполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в результате, что он с ним делает, насколько оптимальны его действия, а также рабочее время и продолжительность процедуры.

3) После анализа каждого процесса и выявления его очевидных недостатков можно оценить оптимальность управления бизнес-процессами и оптимальность группы процессов. Результатом оценки оптимальности должны быть выявленные недостатки процесса и/или группы процессов.

4) Затем необходимо разработать предложения по устранению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет») с учетом этих предложений, рассмотреть действия исполнителей и самих кандидатов исполнителей (при необходимости) и, самое главное, усовершенствовать средства работы. Совершенствование средств работы, конечно, заключается не в разработке экспертных систем (которые осуществляются в процессе реинжиниринга), а в совершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при проведении той или иной процедуры. Например, если полномочия по установлению правил предоставления скидок делегированы менеджеру по продажам, то в электронную форму формы заказа можно вставить поля, при заполнении которых автоматически будет рассчитываться скидка (в этом случае можно использовать обычную программу microsoft excel).

5) На последнем этапе необходимо оценить возможное негативное влияние предлагаемых улучшений на другие составляющие процесса, включая возможное сопротивление сотрудников.

Схема процесса.

Таким образом, важнейшим требованием для успешной технологической оптимизации является наличие технологической модели или схемы. Рассмотрим требования к представлению схемы процесса. На самом деле их довольно много; они даже широко используются в профессиональных кругах в качестве языков обозначения или описания. Давайте теперь сосредоточимся на основных требованиях.

Очень малое можно узнать из этой диаграммы. Понятно только, что кто-то знает, что работа должна начаться, и составляет проект договора. Проект передается кому-то на утверждение. На этом этапе неустановленный специалист (или группа специалистов) рассматривает проект договора неизвестными способами. Потом кто-то посылает его кому-то другому на одобрение. И непонятно, кто пересматривает договор, если есть замечания в ходе обсуждения и утверждения.

Успех оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимальный объем информации о деятельности компании.

Для того чтобы собрать именно оптимальную информацию, т.е. не слишком мало, но и не слишком много, необходимо иметь представление об уровнях анализа деятельности. В целях оптимизации можно упростить пять основных уровней анализа.

1) Операция — это наименьшая анализируемая деятельность отдельного сотрудника, которая выполняется им без сознательного контроля, «автоматически», автоматизм ее выполнения достигается повторением (например, переключением передач или нажатием ctrl+b в микропрограммном слове, чтобы сделать слово полужирным). Каждый процесс был когда-то действием.

2) Действие — это несколько последовательно выполняемых операций, после которых исполнитель осуществляет сознательный контроль (например, парковка или выдача одноразового пропуска). И в разграничении процедур и действий следует руководствоваться уровнем профессионала, а не начинающего работника.

3) Процедура — это последовательность действий, выполняемых конкретным исполнителем. Процедура должна иметь результат, который, в зависимости от процесса, может быть документом, вещью или незадокументированной частью информации (устное сообщение, электронная почта, факс:).

4) Бизнес-процесс базового уровня — это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, которые приводят к значимому результату для организации. Например, заполненный контракт, акт приемки-передачи, отгрузка товара на склад и т.д. П.

5) Деятельность — это совокупная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Возникает логический вопрос: на каком уровне должна быть описана схема процесса? Потому что, с одной стороны, не зная, какие операции и действия выполняют сотрудники и в каком порядке происходят процессы, трудно оценить деятельность всей бизнес-дисциплины и необходимые точки оптимизации. С другой стороны, описание процесса на операционном уровне слишком трудоемко и занимает много времени.

Поэтому, согласно второму принципу оптимизации («Рыба должна быть очищена от хвоста»), описание деятельности начинается с описания бизнес-процессов на базовом уровне, т.е. описывается деятельность отдельных исполнителей, что приводит к результату, имеющему смысл для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются вплоть до уровня действий. Детализация до уровня операции полезна только при написании спецификации для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методологий описания бизнес-процессов и программных продуктов, поддерживающих эти методологии. Выбор методологии и программного инструмента зависит от многих факторов.

При описании бизнес-процесса важно обратить внимание на такие кажущиеся мелочами мелочи, как методы передачи информации и носители данных (например, информация, передаваемая устно, в лучшем случае может быть «испорченным телефоном», а в худшем — утерянным). Они могут стать одним из объектов оптимизации.

Описание бизнес-процесса

Часть 1 «Подходы к описанию бизнес-процессов

Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процесса

В вертикальном описании представлены только виды деятельности и их иерархическое расположение в дереве бизнес-процессов. В этом случае существуют только вертикальные связи между деятельностью на более высоком и более низком уровнях.

Горизонтальное описание бизнес-процессов также показывает, как эти виды деятельности связаны друг с другом, порядок их выполнения, а также информационные и материальные потоки между ними. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными видами деятельности, составляющими процесс.

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Таким образом, вертикальное описание бизнес-процесса называется функциональным описанием, в то время как горизонтальное описание называется описанием процесса или просто описанием бизнес-процесса.

Способы описания бизнес-процессов

Рассмотрим теперь основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существует три основных метода описания.

Первый метод — это не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: «Отдел продаж готовит договор купли-продажи и координирует его с юридическим отделом».

Многие российские компании разработали и используют регламентирующие документы, некоторые из которых являются технологическими регламентами и представляют собой не более чем текстовое описание бизнес-процессов.

Это не подходит для целей анализа и оптимизации деятельности предприятия. Дело в том, что текстовое описание бизнес-процесса не может быть просмотрено и проанализировано систематически. Текстовая информация последовательно воспринимается человеческим мозгом. Например, когда человек читает правила и доходит до их конца, он почти всегда забывает то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческий разум рассчитан на эффективную работу только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг требует дополнительных временных и умственных усилий. По этой причине, когда бизнес-процессы описываются в тексте, производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно заметно, когда решение принимается группой людей.

Давным-давно IT-специалисты разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Они предложили разбить бизнес-процесс на ячейки в структурированной таблице, где каждый столбец и строка имеют определенное значение. Эта таблица легче читается, она облегчает понимание того, кто за что отвечает, в каком порядке осуществляется деятельность в рамках бизнес-процесса и, таким образом, бизнес-процесс легче поддается анализу. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно используется профессионалами в области информационных технологий для описания бизнес-процессов применительно к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно разрабатываются и используются графические подходы к описанию бизнес-процессов. Признано, что графические методы наиболее эффективны при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией предприятия.

Трафик — это хорошо, потому что графическая информация, которая находится в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество заключается в том, что менеджер является правополушарным мыслящим человеком и мыслит в картинках. Он разбивает любую текстовую информацию на картинки. Когда информация представляется ему в виде графических изображений, значительно повышается его способность анализировать и принимать решения. В этой книге будут рассмотрены в основном графические подходы к описанию процессов, так как они хорошо зарекомендовали себя и могут быть эффективно использованы для оптимизации организации.

Часть 2 » Описание среды бизнес-процесса

Описание среды бизнес-процессов

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание среды бизнес-процесса, которая представляет собой набор входов и выходов бизнес-процесса и определяет поставщиков и заказчиков. Процесс может быть как внутренним, так и внешним поставщиком и заказчиком. Внутренние поставщики и клиенты — это подразделения и сотрудники компании, с которыми взаимодействует рассматриваемый бизнес-процесс.

Рассмотрим следующий пример. Бизнес-процесс «Поиск, подбор и найм» имел в качестве входной информации запрос о найме сотрудника, поступивший из основного бизнес-подразделения, которое в данном случае является поставщиком внутренних процессов. Результатом процесса считается наемный сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в данном случае профильное подразделение также является внутренним заказчиком бизнес-процесса.

Горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы, описывая входы, выходы, поставщиков и потребителей. Это одно из преимуществ по сравнению с вертикальным описанием.

Рассмотрим следующий пример. В компании было проведено вертикальное описание бизнеса, в ходе которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализованных в компании. Среди этих бизнес-процессов был процесс, называемый «ввод в эксплуатацию». Новые сотрудники, пришедшие на работу в компанию, медленно понимали, что такое бизнес-процесс. Интересно, что даже сотрудники, проработавшие в организации несколько лет, были смущены и объясняли структуру по-другому.

Это естественная ситуация для описания деятельности по вертикали, поскольку само по себе название не может четко определить бизнес-процесс. Когда эта организация применяла горизонтальное описание, где описывалась среда этого процесса, это было следующим. Вклад в бизнес-процесс ввода в эксплуатацию заключался в запросе набора заказов, который поступал от внутреннего поставщика процессов — Продажи. Результатом этого процесса стал сборный заказ, который был внутренним клиентом отдела отгрузки, который затем доставил заказ внешнему клиенту. Теперь можно догадаться, что этот бизнес-процесс «комплектации» связан с комплектацией заказов на продажу, которая происходила на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, а зачастую практически невозможно обойтись без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях.

Классификация вводимых и выводимых ресурсов в рамках того или иного рабочего процесса

При описании среды бизнес-процесса его входы и выходы должны быть разделены на два типа: первичный и вторичный. Результатом работы этого подразделения являются первичные и вторичные вводимые ресурсы и первичные и вторичные мероприятия.

Это сделано для того, чтобы не нарушить принцип Парето от 20 до 80. Дело в том, что при описании среды бизнес-процессов количество различных входов и выходов очень велико, что делает описанную среду чрезвычайно большой и насыщенной. Это занимает много времени и усилий, и в то же время информация, не имеющая отношения к анализу и принятию решений, ставится на пути, что в будущем может привести к провалу проекта оптимизации. Для того чтобы отделить основное от второстепенного, используется разделение вводимых и выводимых ресурсов бизнес-процесса на основное и второстепенное. Для такого разделения необходимо использовать следующие определения в таблице 1 и примеры.

Первичный вход — это вход, который инициирует бизнес-процесс. В примере бизнес-процесса ввода в эксплуатацию основным входом является приложение «набор заказов». В этом процессе сеттеры, которые выбирают заказ, используют тару, которая также является входом, но это вторичный вход, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса следует выделить описание первичных входов и показать их. Вторичные входы можно забыть. Они будут описаны автоматически по мере уточнения процесса, так как на более низком уровне будут выполняться операции, для которых эти входы являются первичными.

То же самое относится и к выводам. Первичный выход — это выход, для которого существует процесс. В примере бизнес-процесса Pickking первичным продуктом является собранный заказ. Когда этот бизнес-процесс был выполнен, были и другие результаты. Когда в ячейке склада опустошалась та или иная товарная позиция, сборщик сообщал об этом работникам склада, в обязанности которых входил бизнес-процесс «Пополнение ячеек склада». Эта информация также является выходной, но не основной для «подбора» бизнес-процесса. Следовательно, это вторично.

Данный инструментарий начального среднего образования должен использоваться для упрощения, ускорения и улучшения описания и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании условий бизнес-процесса следует сосредоточиться на описании его основных вводимых и выводимых ресурсов. Вторичные входы и выходы должны быть описаны на более подробном уровне при поиске подпроцессов, для которых эти входы и выходы будут первичными.

Часть 3 «Описание бизнес-процессов верхнего уровня».

Классический подход к описанию бизнес-процессов

После описания среды бизнес-процессов наступает очередь описания ее внутренней структуры. Вертикальное описание показывает виды деятельности, составляющие бизнес-процесс. Горизонтальная фаза описания включает описание взаимодействия между видами деятельности, в том числе материальными и информационными потоками.

В настоящее время существуют десятки подходов или стандартов описания бизнес-процессов — aris, idef0 и другие. Однако те, кто хочет овладеть описанием и оптимизацией бизнес-процессов, часто сталкиваются с трудной задачей сортировки всего этого многообразия и принятия окончательного решения о том, какой стандарт использовать в данной ситуации.

Очевидная сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая методика описания бизнес-процессов, разработанная на заре управления технологическими процессами, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов: dfd и wfd. Большинство других современных стандартов, несмотря на их различные названия, являются незначительными вариациями и дополнениями к двум классическим подходам, dfd и wfd.

Согласно классическому подходу, стандарт dfd, который расшифровывается как диаграмма потока данных, представляет собой диаграмму потоков данных, используемую для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Стандартный wfd, в свою очередь, обозначает технологическую схему и представляет собой технологическую схему, используемую для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Диаграмма технологического процесса имеет другое название — «Диаграмма алгоритма». Рассмотрим эти два стандарта, составляющие классическую методологию описания бизнес-процессов.

Структура диаграмм рабочего процесса — dfd

Стандарт для описания бизнес-процессов dfd — Data flow diagram транслируется как диаграмма потоков данных и используется для описания процессов верхнего уровня.

Диаграмма потока данных показывает виды деятельности, которые являются частью описанного бизнес-процесса, и показывает входные и выходные данные по каждому виду деятельности. Эти входы и выходы являются информационными или материальными потоками. В этом случае результаты одного вида деятельности могут быть вкладом в другие виды деятельности.

Входы и выходы, которые отображаются в описании среды бизнес-процесса, являются внешними. Внешние входы на dfd диаграмме поступают извне поставщика процесса, а внешние выходы идут извне к клиенту процесса. При создании dfd-диаграммы бизнес-процесса, они должны быть перенесены с диаграммы среды процесса на dfd-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса необходимо описать только внутреннюю информацию и материальные потоки. Каждый из них является выходом для одного вида деятельности и одновременно входом для другого (рис. 4).

Оптимизация бизнеса

При построении dfd диаграммы бизнес-процесса следует отметить, что эта диаграмма представляет собой материальные и информационные потоки и никоим образом не говорит о сроках осуществления деятельности. В большинстве случаев сроки проведения мероприятий совпадают с направлением потоков в рамках того или иного бизнес-процесса.

В этом примере второе задание начало выполняться до первого, но документ переходит от первого задания к второму. Поэтому стандарт dfd подходит для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, где, как правило, невозможно указать временную последовательность действий, поскольку все действия выполняются одновременно или существует несколько возможностей разных последовательностей, которые также могут зависеть от разных точек зрения.

Если компания использует рабочий процесс <на складе>, то на вопрос о том, что происходит до покупки или продажи продукта, можно ответить двумя разными способами, в зависимости от двух разных ситуаций. Если конкретный товар имеется на складе, то его покупка во времени более первична, чем продажа. Если продукт отсутствует на складе, когда клиент связывается с ним, и клиент готов подождать до покупки, то процесс продажи начинается раньше, чем покупка, и заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и схожих процессов полезно использовать стандарт dfd, который не акцентирует внимание на сроках осуществления деятельности.

При построении dfd диаграммы бизнес-процесса необходимо также показать отделы и должности, вовлеченные и ответственные за деятельность, включенную в процесс. Рекомендуется назначать идентификатор каждой задаче.

Правило 1: Названия видов деятельности должны быть сформулированы по следующей формуле.

Название деятельности = деятельность + объект, на котором осуществляется деятельность

Например, если деятельность связана с продажей продукции, то ее следует назвать <продажа продукции>, а еще лучше указать, что это за продукция. В этом случае <purchase> — действие, а <product> — объект, по которому действие продается.

Правило 2.При формулировке названия работы постарайтесь использовать короткую и лаконичную формулировку, которая повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальный случай, когда название работы сформулировано в 2-3 словах. В крайних случаях следует использовать заголовок, состоящий не более чем из 50 символов. В сложных случаях также рекомендуется создавать подробное описание для каждого короткого заголовка работы, которое должно быть помещено в глоссарий.

Аналогичные правила необходимо использовать и при формулировке обозначений для материальных и информационных потоков. В этом случае второе правило используется без изменений, а первое правило формулируется по следующей формуле:

Имя потока = объект, представляющий поток + статус объекта.

Например, если речь идет о продуктах, отгруженных клиенту, то этот поток должен быть сформулирован следующим образом — <продукция отгружена> или <продукция отгружена клиенту>. В данном случае <product> — это объект, представляющий поток, а <shipped to client> — это статус объекта.

Построение сети бизнес-процессов

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать dfd диаграмму на самом высоком уровне — уровне всей компании. В статье <Технология структурирования и организационное описание — шаг за шагом> (Директор-консультант № 8 (212), апрель 2004). Было принято во внимание, что при назначении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы делятся на основные, вспомогательные и управленческие. Основной целью данной классификации является облегчение работы по назначению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также визуализация назначенных бизнес-процессов, разделенных на небольшие группы.

Еще одним визуальным представлением бизнес-процессов компании является сеть процессов, которая представляет собой dfd схему, построенную на основе бизнес-процессов, образующих дерево.

При построении бизнес-процессов были описаны исходные и конечные результаты. Вход и выход каждого бизнес-процесса — это соответственно выход и вход в другой бизнес-процесс или внешнюю организацию, с которой организация взаимодействует.

Иерархия бизнес-процессов и их классификация не отображаются в сети процессов, чтобы не перегружать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов, сеть процессов обеспечивает более полное системное представление организации, так как показывает не только элементы организации, но и взаимодействие между ними. Кроме того, сеть процессов позволяет проверить разработанную модель деятельности организации на целостность, правильность назначения бизнес-процессов и описание их окружения. Если результат бизнес-процесса, например, документ, нигде больше не используется, то есть не является входом в другой бизнес-процесс или внешнюю организацию, то это означает следующее. Первое, что описанный вывод бизнес-процесса является либо неправильным, либо ненужным. В противном случае нам необходимо найти бизнес-процесс, для которого этот вывод является входным, и улучшить схему среды этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия между бизнес-процессами. Разница между сетью процессов и классической схемой dfd заключается в том, что сеть предназначена для отображения внешних объектов, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании: Клиенты, поставщики, банки и т.д.

Часть 4 «Описание бизнес-процессов нижнего уровня».

Рассечение бизнес-процесса

При построении диаграммы бизнес-процесса в dfd необходимо применять правило «7», по которому следует выбрать такой уровень абстракции и детализации, чтобы диаграмма бизнес-процесса состояла в среднем из семи видов деятельности. Более высокий уровень детализации и соответствующее количество мероприятий приводят к значительному усложнению схемы и снижению способности выполнять качественный анализ бизнес-процесса. Это, в свою очередь, связано с тем, что один человек может эффективно работать не более чем с семью разными объектами. Использование в диаграмме бизнес-процессов низкого уровня детализации и меньшего количества видов деятельности приводит к тому, что виды деятельности для нее достаточно широки, а также снижает возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

Если оптимизация бизнес-процесса требует более детальной проработки, то это следует делать путем декомпозиции действий, составляющих процесс. Для этого каждая или некоторые из технологических операций рассматриваются как подпроцессы и описываются в отдельной схеме бизнес-процесса второго уровня (рис. 9).

Используя классический подход описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня, мы можем использовать как dfd, так и wfd форматы описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и не может быть представлена как временная последовательность более мелких действий, то для ее описания используется стандарт dfd. В противном случае полезно описать работу с использованием модели wfd.

При необходимости работу над технологической схемой второго уровня можно разбить на схемы бизнес-процессов третьего уровня и так далее. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В этом случае удобно использовать термины «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 9, схема рабочего процесса 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом, технологические схемы 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами второго уровня.

В результате описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор схем dfd и wfd, где схемы более высокого уровня относятся к схемам более низкого уровня. В то же время, схемы dfd, используемые на более высоких уровнях, разлагаются или ссылаются на схемы dfd и wfd. Схемы wfd, используемые на более низких уровнях, разлагаются или ссылаются только на схемы wfd.

Построение технологической схемы — wfd.

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные диаграммы процессов, называемые wfd — work flow diagram, что переводится как work flow diagram. На данной диаграмме отображаются дополнительные объекты, описывающие процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, указывающие на временные задержки (рис. 10).

Логические операторы, также называемые блоками решений, показывают альтернативы, используемые в процессе, и указывают, когда процесс использует одну технологию, а когда — другую. Используя эти элементы, можно описать, например, ситуацию, когда заказ со стоимостью ниже определенной суммы решается группой работников, а заказ с более высокой стоимостью решается более сложной технологией, включающей цепочку из большего числа работников.

События начала и окончания процесса показывают, когда процесс начинается и когда он заканчивается. Для строго формализованных бизнес-процессов, таких как составление бюджета, время может выступать в качестве события.

В случаях, когда описание бизнес-процесса выполняется с целью его дальнейшей временной оптимизации, элементы временной задержки используются для указания точек, в которых существует временный разрыв между последовательно выполняемыми действиями. В этом случае последующая работа начинается через некоторое время после завершения предыдущей.

В классическом подходе wfd не показывает документы в этой схеме, поэтому эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные действия и где ясно по имени, что является входом, а что выходом.

Отличительной особенностью wfd — диаграммы является то, что стрелками между операциями бизнес-процесса не отмечаются потоки объектов (информационных и материальных), а потоки или сроки деятельности.

Так, с помощью двух классических диаграмм dfd и wfd можно подробно описать все бизнес-процессы предприятия.

Важнейший вопрос при описании бизнес-процессов — выбор метода и инструмента описания. Эта тема освещается в статье «Современные методы описания бизнес-процессов — простота над сложностью».

Заключение

Итак, вам необходимо оптимизировать работу вашей компании, если вы считаете, что ваша компания должна работать лучше по некоторым показателям. Например, это касается себестоимости продукции. Если ваши объективные расчеты показывают, что вы можете потратить меньше, то оптимизация необходима. Обратите внимание, что это верно только в том случае, если вы хотите улучшить число не более чем на 15 процентов.

Кроме того, оптимизация может помочь, если все сотрудники точно знают, что им нужно делать и грамотно выполняют поставленные перед ними задачи. Чтобы улучшить производство, достаточно дать им более продвинутые инструменты для автоматизации части производства.

Оптимизация включает несколько этапов. Сначала в общем изучаются бизнес-процессы, происходящие в компании, из них назначаются вспомогательные и основные процессы. Затем определяются слабые места, например, повторяющиеся функции сотрудников. После этого создается план реорганизации и оптимизации деятельности компании. Далее необходимо прогнозировать влияние предлагаемых действий на бизнес. И только после этого запланированные изменения начинают реализовываться в компании в соответствии с планом.

Список литературы

1. фидельман с.в., дедиков с.в. Бизнес-процессы и изменения в организации // Методы управления качеством. — 2002. -№1,2.

2. ефимов В.В. Описание и совершенствование бизнес-процессов: Справочник — Ульяновск: материал, 2005г. — 84 с.

3. Андерсен, бьорн. Бизнес-процессы. Инструменты улучшения / б. Андерсен. Андерсен. — М.: Стандарты Риа и качество, 2003. — 272 с.

4 Булатович М. Конструирование продуктов на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 6. — с. 29-31.

5. . Маккормик, К. Ориентация бизнес-процессов. Есть ли у вас это // стандарты и качество. — 2002. — № 2. — с. 86-88.

6. Орел Джей Пи, Щепетова Е.С. Что мы должны построить процесс? — 2002. — № 6. — с. 4-8.

7 Владимирцев а.В., Мартынковский О.А., Шеханов Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. — 2002. — №8.-с. 15 -21.

8. 8. тотальный менеджмент качества: учебник для вузов / О.П. глюдкин, а.и. гуров, Ю.В. горин. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

9. И. Голубев, М.П., Маклаков, С.В. Эффективное управление бизнесом: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. — 2003. — № 9. — с. 38-44.

10. Гарднер, Роберт. Десять уроков по совершенствованию процессов для менеджеров // методы управления качеством. — 2003. — № 7. — с. 16—21.

11. элиферов, В.г. стандарт iso 9001:2000 и технологический подход // все о качестве. -2004. -№1 (28 ). -с. 19-31 .

12. Ефимов В.В. Улучшение качества проектов и процессов / V. В. Ефимов. — Ульяновск: УЛРТУ, 2004. — 185 с.

13. Мортенсен, Андерс. Управление бизнес-процессами на основе информационных технологий // Методы управления качеством. — 2002. — № 8. — с. 32-36.

14. полоцкий, и.и., виноградов а.В. Идентификация и описание процессов // Методы управления качеством. — 2002. — № 11. — с. 7-9.