Оглавление:
У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!
В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.
Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:
- Дипломная работа на тему: бухгалтерский учет кассовых операций
- Дипломная работа на тему: перевозка опасных грузов автомобильным транспортом
- Дипломная работа на тему: устройство техническое обслуживание и ремонт
- Дипломная работа на тему: налог на прибыль организаций
Дипломная работа на тему: управление мотивацией и стимулированием труда персонала в организации
Введение
Среди комплекса проблем управления особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задача этого направления управления заключается в повышении эффективности производства за счет всестороннего развития и осмысленного использования творческих сил человека, повышения уровня квалификации, компетентности, ответственности и инициативности.
Управление людскими ресурсами включает в себя многие компоненты. Среди них: Кадровая политика, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение путей повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, стимулирования и мотивации сотрудников.
Незаметно для неподготовленного глаза процесса потери интереса к работе сотрудника, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, вдруг обнаруживается, что ему приходится вникать в детали каждого дела, осуществляемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации снижается.
Чтобы гарантировать, что потенциальные выгоды не будут потеряны, менеджер должен получить максимальную отдачу от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджер должен определить определенные параметры работы, которую он назначает своим подчиненным, изменяя которые он может влиять на психологическое состояние исполнителей и тем самым мотивировать или демотивировать их.
Любой менеджер, если он хочет добиться эффективной работы своих подчиненных, не должен забывать о наличии рабочих стимулов для них. Традиционно считается, что если работнику платят за его работу, он должен быть удовлетворен. Если он пренебрегает своей работой, его могут уволить. Значит, у него есть стимулы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это достижение целей, на которые сотрудник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию и убивает инициативу. Этого не произойдет, если менеджер обладает необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
Мотивация персонала является наиболее важным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Актуальность проблемы мотивации является одной из наиболее актуальных проблем современного предприятия, поскольку от точного развития эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности отдельного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.
Однако характерной чертой многих российских предприятий является ограниченная, а порой и отсутствующая современная система мотивации высокопроизводительных работников. В большинстве случаев причина заключается в том, что система мотивации не учитывает специфику конкретного предприятия. Система мотивации любого предприятия должна разрабатываться с учетом его особенностей и характеристик персонала. Большинство сотрудников не склонны проявлять инициативу и креативность в работе, брать на себя полную ответственность за принимаемые решения и воплощать их в жизнь. Как известно, есть два способа заставить человека выполнять определенную работу — принуждение и мотивация. Общепризнано, что принуждение неэффективно при решении управленческих задач и достижении результатов. Поэтому, особенно в последние годы, механизм мотивации активно развивается. Для российских компаний это важнейший фактор мотивации персонала к выполнению поставленных задач.
Вышеуказанные обстоятельства определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.
Предметом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО «МТС».
Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО «МТС».
Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, которая обеспечит эффективную работу сотрудников ПСОУ.
Для достижения цели необходимо решить определенные задачи.
1. определить суть понятия «мотивация».
2. анализировать систему мотивации работающего персонала.
3. изучение методов оценки эффективности системы мотивации персонала.
5. дать общую характеристику исследуемого предприятия ОАО «МТС».
6.проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».
7.разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».
Изучить литературу, раскрывающую суть этого предмета.
Для раскрытия темы курсовой работы были использованы научные работы Анисимова О.С., В.Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехин И.В., Милкович Д., Минцберг Г., Михалина Г.И., Подопригора М.Г., Руденко В.И., Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Травин В.В., Дятлов В.А., Фринцевич А.С., Фролов С.С., Цветаев В.М.
Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
Суть концепции мотивации
В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если сотрудники организации не будут состоять из профессионалов, преданных своей работе. Для повышения эффективности функционирования организации акцент смещается на конкретного человека.
Высшее искусство менеджера, чтобы понять человека тщательно, чтобы понять, что ему нравится, потому что, как ни странно это может звучать, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, какой вид деятельности они больше склонны и в чем состоит их особый талант. Когда человек делает то, что любит, он доволен и счастлив, а когда все спокойны, счастливы и дружелюбны, это создает особую атмосферу в компании. Задача любого менеджера — создать мотивацию сотрудников работать все лучше и лучше, в то же время мотивация, которая относится к психическому состоянию человека, определяет основы его поведения, формирует ограничивающие барьеры поведения.
Суть мотивации заключается в том, чтобы сотрудники компании выполняли свою работу в соответствии с закрепленными за ними правами и обязанностями и в соответствии с принятыми управленческими решениями. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебник / Н.И. Кабушкин. — 6-е изд. — Минск: Новое Знамя, 2007. С.336.
Реформы, проводимые в стране, не могут быть эффективно реализованы, если не будут созданы эффективные стимулы для работы и предпринимательства в сочетании с дисциплиной и организацией. Реальная эффективность всех экономических мер определяется их влиянием на отношение людей к работе. Изменить отношение людей к работе законодательно невозможно, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, трезво оценив конкретную ситуацию и рассмотрев причины, приведшие к ней. К сожалению, многие современные менеджеры редко задумываются о социальных последствиях своих решений, а сами решения зачастую носят чисто экономический или технократический характер.
Менеджеры всегда осознают необходимость поощрять людей к работе в организации, но считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика является успешной, хотя в корне неверной.
При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно он хочет, чтобы организация, которую ему удалось сделать, кто должен это сделать, как они должны это сделать, и когда они должны это сделать. Когда эти решения принимаются эффективно, менеджер способен координировать усилия многих людей и коллективно реализовывать потенциал группы сотрудников. Менеджеры превращают свои решения в действия, воплощая в жизнь основные принципы мотивации. Люди, которые работают в современных организациях, как правило, гораздо более образованные и богатые, чем в прошлом, поэтому их мотивация работы более сложна и на нее труднее оказывать влияние. Волшебной формулы для разработки механизма эффективной мотивации сотрудников к работе не существует. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.
Мотивацию можно определить различными способами. С одной стороны, под мотивацией понимается готовность людей приложить усилия во имя удовлетворения своих индивидуальных потребностей для достижения целей организации; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые заставляют людей быть активными, устанавливают пределы и формы деятельности, и придают этой деятельности направленность, которая направлена на достижение определенных целей. Термин «мотивация» охватывает вопросы активации, контроля и реализации целеустремленного человеческого поведения. Мотивация отвечает на вопрос, почему тот или иной человек поступает так, а не иначе. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебник для студентов и аспирантов. — Таганрог: Издательский дом СФУ ТТИ, 2008, с. 261 С другой стороны, мотивация — это процесс осознанного решения человека за то или иное поведение, которое определяется комплексным воздействием внешних (раздражителей) и внутренних (мотивов) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения рабочих заданий.
Мотивация труда — это желание работника удовлетворить потребности (получить определенную выгоду) через трудовую деятельность. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление персоналом предприятия. — М.: Дело, 2000, с. 108.
По определению автора, мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в выбранной работе, который осуществляется в результате поставленных целей, в соответствии с задачами предприятия, и в то же время представляет собой комплекс мер, применяемых субъектом хозяйствования для повышения эффективности труда работников.
Это определение сочетает в себе два основных направления, которые обычно воспринимаются менеджерами как идентичность: Мотивация и стимуляция. Часто, когда менеджер дает задание сотруднику, он говорит ему: «Я буду стимулировать вас» или «Я буду мотивировать вас». В то же время, он думает о том же, а именно о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле, мотивация и стимулирование — это разные вещи, хотя они и служат одной и той же цели — повышению эффективности работы работника. Процесс удовлетворения, который стоит на первом месте в определении, представляет собой мотивационную политику, выстраиваемую руководством организации на основе потребностей и интересов известных ей сотрудников. Серия мер — это стимулирование труда, которое всегда дополняет мотивационную политику и является средством удовлетворения конкретных потребностей работника, как правило, материальных.
Давайте сначала попробуем прояснить различие между «стимулом» и «мотивом». Вот четыре определения стимулов.
Стимулом является остроконечная палка, используемая для охоты на животных.
Стимул (латинский стимул — стрелка, драйв-палочка) — внешний импульс к действию, импульс, причина стимуляции. И.В.Лехин и профессор Ф.Н.Петров, Словарь иностранных слов, М.: UNWEС, 1995, с.205.
Стимул — это физический агент (стимул), действующий на орган чувств (рецептор). В.П. Зинченко, Б.Г. Мешерякова, Психологический словарь, 2-е издание, Москва: Педагогическая пресса, 1996, с.187.
Из этих определений очевидно, что стимул — это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул также включает в себя способность «возбуждать» органы чувств человека, т.е. функция стимула должна находиться в пределах порога чувствительности человека. Таким образом, в самом широком смысле стимул — это эффект от одного человека к другому, который заставляет последнего совершить направленное действие, желаемое инициатором эффекта. Если эффект не приводит к конкретному действию, стимул может быть признан неэффективным. Вывод заключается в том, что стимул дается человеку кем-то извне.
В отличие от стимула, мотив — это идеальный образ на внутреннем уровне сознания человека. Это также не просто идеальное представление и энергетически насыщенный образ нужного, малозначительного объекта. Анисимов О.С. Методологический вариант категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, с. 334 Источник движущей силы. Как справедливо отметил классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, только столкнувшись с потребностью с субъектом, удовлетворяющим эту потребность, последний впервые становится способным направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с объектом — это акт … наполнения потребности содержанием, взятым из окружающего мира». Это то, что переносит потребность на актуальный психологический уровень», — Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические работы. Деятельность. Сознание. Личность, т. 2, М.: «Педагогика», 1983, с. 295, т. е. в мотив. Таким образом, формирование мотива основывается на человеческих потребностях, а значит, исходит изнутри.
В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению людскими ресурсами лежит через понимание мотивации. Только когда мы знаем, что движет человеком, что мотивирует его к действию, какие мотивы лежат в основе его поведения, мы можем попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления людьми. Для этого необходимо знать, как возникают определенные мотивы, как и каким образом их можно реализовать, как люди мотивированы.
Также необходимо знать, что основными компонентами эффективного стимулирования работы является стимуляция работающего человека. В компаниях, где люди работают в тесном контакте, при использовании стимулов следует учитывать потребности и их удовлетворение, корпоративные и индивидуальные интересы и даже характер и образ жизни. Тогда стимулы будут действительно эффективными и личностно значимыми.
Система мотивации работающего персонала
Одной из основных задач современного предприятия является формирование эффективной системы управления, во внедрении которой главную роль играет управление человеческими ресурсами. В экономике на данный момент сложилась достаточно сложная ситуация, которую можно назвать «нехваткой кадров». Во многих отраслях промышленности ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов. Эта проблема с каждым годом усугубляется ухудшением демографической ситуации. В этих условиях хорошо развитая система мотивации является важным элементом системы управления человеческими ресурсами, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. В.Врум.Работа и мотивация. Jossey-Bass Publishers, 2011 p.404.
Существует система прямой финансовой мотивации. Рассмотрим его и определим его основные черты и характеристики, а также ответим на вопрос: зачем нужно выстраивать эффективную систему прямой финансовой мотивации сотрудников в современном динамичном предприятии.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премий.
Базовая зарплата — это постоянная часть зарплаты работника.
Бонус — это переменная часть зарплаты сотрудника, которая может быть скорректирована.
Так что система прямой финансовой мотивации на самом деле является системой оплаты труда.
Эффективная система вознаграждения (компенсация) играет важную роль в управлении человеческими ресурсами, а именно в привлечении, мотивации и удержании сотрудников, обладающих соответствующими навыками в компании, поощрении сотрудников к повышению производительности труда, что приводит к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, найм и адаптацию вновь нанятого персонала компании.
Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает недовольство наемных работников размером и способом определения вознаграждения за труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества работы, а также ухудшение трудовой дисциплины.
В настоящее время каждая компания использует собственную систему оплаты труда, основанную на специфике бизнеса, корпоративных целях и стратегии управления.
Эффективная система оплаты труда основывается на компромиссе между работодателем и работником:
Со стороны работника: заработная плата должна превышать сумму, необходимую для восстановления усилий, затраченных на его работу (для удовлетворения индивидуальных потребностей). Если зарплаты недостаточно для удовлетворения его индивидуальных потребностей и обеспечения заработка, негативность и неудовлетворенность специалиста на работе возрастут, что напрямую скажется на выполнении им своей работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы работника должен быть соотнесен с результатами его работы.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеупомянутом компромиссе между работником и работодателем, чтобы заработная плата сотрудников стала реальным денежным эквивалентом результатов работы каждого работника и стоимости его труда. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, с.384.
Существуют две основные формы оплаты труда: почасовая и сдельная оплата труда, а также ряд их производных, из которых предприятия по-разному получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному предприятию.
Технология построения системы компенсации достигается путем выполнения следующих этапов:
Анализ работы (подробный анализ должностных обязанностей работника, условий труда и т.д.).
Наблюдение за исследованиями в области компенсационной политики в организациях со схожими характеристиками и показателями.
Разработка принципов классификации должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, обязанностей, условий, квалификации, опыта работы.
Установить систему оплаты труда и квалификаций, соответствующую принципам классификации персонала компании.
Составление/оптимизация кадрового плана компании в соответствии с разработанной системой оплаты труда и квалификаций.
Составление/оптимизация схемы премирования компании, в которой должны быть определены способы выплаты бонусов и ключевые показатели эффективности для каждого подразделения/сотрудника.
Прямое внедрение системы компенсаций.
Эффективная система оплаты труда является частью системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутренними документами — положениями (методологией) системы оплаты труда, положением о премировании, штатным расписанием.
По мере роста и прохождения компанией различных циклов развития (становления, роста, зрелости, упадка) возрастает роль системы оплаты труда как части управления компанией. Важно строить эффективную систему компенсаций в соответствии с бизнес-стратегией компании на самых ранних этапах развития бизнеса.
Рассмотрим далее подробно систему косвенной материальной мотивации, определим ее основные характеристики в современной динамично развивающейся компании.
Система косвенной материальной мотивации — это так называемый компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (социальный пакет) — это льготы, предоставляемые работнику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и так далее.
В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительное неденежное вознаграждение работников, которое можно разделить на 2 блока:
Обязательные льготы (регулируются трудовым законодательством):
Оплата больничного;
Оплата ежегодного отпуска;
Обязательное медицинское страхование;
Обязательные пенсионные взносы.
Льготы добровольного характера (не регулируются государством и используются работодателями на добровольной основе):
Добровольное медицинское страхование (сотруднику компании предоставляется добровольное медицинское страхование на определенную сумму, которая будет использована для получения различных медицинских пособий);
Медицинские льготы для вышедших на пенсию работников в качестве штатных сотрудников (обеспечение добровольного медицинского страхования, предоставление специализированного медицинского центра и т.д.).
Механизмы накопления пенсии (компания выплачивает дополнительные пенсии работникам, проработавшим на предприятии определенное количество лет);
Оплата отпуска по болезни (на некоторых предприятиях работникам разрешается отсутствовать по болезни до одной недели в году без предоставления работодателю отпуска по болезни);
Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания предоставляет страхование жизни работникам и членам их семей на установленную сумму, бесплатно для работника);
Оплата дополнительных выходных (личных, детских) (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц — называется личным или детским днем);
Оплата дополнительных отпускных дней для сотрудников компании;
Оплата обучения, дополнительного образования работников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная оплата в пределах определенной суммы или беспроцентные ссуды работникам на образовательные цели);
Для акционерных обществ — возможность выкупа акций акционерами компании;
Возмещение расходов на услуги сотовой связи;
Транспортировка сотрудников на работу и обратно на фирменных транспортных средствах или возмещение командировочных расходов;
Возмещение санаторно-курортных расходов сотрудникам (полная или частичная оплата санаторно-курортных чеков);
Оплата за обеды;
Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
Платежи за оздоровительные клубы;
Выдача кредитов и займов на приобретение жилья, автомобилей и т.д.
Система льгот не ограничивается вышеперечисленным перечнем вознаграждений, а настраивается для каждой конкретной компании, а также для конкретного сотрудника.
Система косвенного материального стимулирования давно и успешно применяется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. К сожалению, в Твери практика использования системы косвенного финансового стимулирования не очень высока и, как правило, активно используется только на вертикально интегрированных предприятиях с московским менеджментом. На малых местных предприятиях система льгот ограничивается обязательными видами оплаты труда, регулируемыми трудовым законодательством.
Рассмотрим, что такое система нематериальных стимулов для персонала и определим ее основные черты.
Нематериальная система мотивации — это совокупность внешних стимулов неденежного характера, которые используются на предприятии для стимулирования эффективной работы сотрудников.
Практика показывает, что заработная плата и используемая система социальных льгот (социальный пакет) не всегда являются решающими факторами для повышения интереса сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения этой проблемы является использование методов нематериального стимулирования.
Каковы методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:
Традиционные методы нематериальных стимулов:
Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение «вверх» по карьерной лестнице, с повышением занимаемого статуса);
Гибкое планирование работы (система работы по проектам);
Приоритет в планировании отпусков для сотрудников компании;
Регулярная «горизонтальная» ротация сотрудников;
Упоминание имени сотрудника в проекте/услуге/продукте, выполняемом им/ею;
Предоставление мест для парковки автомобилей;
Приоритет при закупке нового оборудования, машин, мебели и т.д.
Вербальная и/или письменная благодарность за эффективную работу, реализованный проект;
Профессиональные конкурсы среди сотрудников, с вручением дипломов;
Публикация внутренней газеты с описанием результатов работы и размещением фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;
Публикация рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их увидеть;
Издание брошюр о компании с фотографиями лучших сотрудников;
Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие компании», поддержание дружеских отношений после переезда сотрудников на другое рабочее место;
Проведение корпоративных праздников.
Нетрадиционные способы нематериальных стимулов (довольно редко используются в отечественной практике):
Предоставление дополнительных выходных дней сотрудникам (например, начало отпуска ранее для эффективно реализованного проекта и т.д.) ;
Дарить подарки сотрудникам на различные праздники в зависимости от их интересов, увлечений и т.д.
Приведенный выше список не является окончательным вариантом нематериальных методов стимулирования. Система нематериальных стимулов разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе компенсаций и льгот (системы прямых материальных и косвенных материальных стимулов). Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический журнал. — 2009. — № 2 (12).С.4-5.
При внедрении системы нематериального стимулирования на предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к предприятию. По результатам диагностики можно выделить следующие категории сотрудников:
Индивидуалистичный сотрудник — не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.
Коллективный работник — считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.
Вид нематериального стимулирования зависит от того, к какой категории относится сотрудник. В то же время мы считаем невозможным создание единой универсальной системы мотивации для всех без исключения сотрудников; система должна быть грамотно градуированной, учитывающей как «ценность специалиста» с точки зрения общего успеха компании, так и его индивидуальную эффективность на занимаемой должности.
Следует отметить, что система нефинансового стимулирования, как одна из составляющих системы мотивации персонала, адекватно воспринимается работниками и поэтому работает эффективно только в том случае, если они получают заработную плату, соответствующую рынку, на величину которой работник может самостоятельно влиять в зависимости от достигнутых результатов работы.
Для современного работодателя очень важно определить основные мотивы, которые заставляют его специалистов работать эффективно и с полной отдачей для достижения целей компании и создать соответствующую систему мотивации сотрудников. Очень часто вопрос: «Как мотивировать своих сотрудников?» трудно ответить руководителям компаний. По мнению многих психологов, энтузиазм сотрудников зависит от следующих факторов:
Уверенность сотрудника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешное завершение проекта и т.д.);
Работник уверен, что его работа будет оценена и вознаграждена работодателем;
Уверенность сотрудников в ожидаемых стимулах.
На основе этих факторов современный работодатель может выстроить эффективную систему мотивации персонала, которая покупает не только рабочее время сотрудников, но и исключительно эффективный результат их работы, а также заблаговременно выявлять возможные демотивационные причины и минимизировать их риски при управлении персоналом.
Система мотивации персонала в современной интерпретации представляет собой совокупность систем идеального и материального стимулирования сотрудников.
Одной из главных причин, привлекающих людей к работе, является материальное вознаграждение за их труд. В настоящее время значительная часть населения России полагается на занятость как на основной и единственный источник дохода. Поэтому построение эффективной системы материального стимулирования является одним из важнейших элементов общей стратегии управления персоналом.
Система мотивации персонала включает в себя:
Система прямой материальной мотивации (система компенсаций);
Система косвенной материальной мотивации (система льгот);
Система нематериальной мотивации.
Система прямой финансовой мотивации — это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премий. Базовый оклад — это фиксированная часть заработной платы сотрудника, которая очень редко пересматривается или изменяется при переходе сотрудника на другую должность. Бонусы — это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может пересматриваться ежемесячно, ежеквартально и т.д.
Система косвенной финансовой мотивации — это так называемый компенсационный пакет (социальный пакет), который предоставляется работнику. Компенсационный пакет (социальный пакет) — это льготы, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и так далее. Традиционно во многих современных компаниях действует система социальных льгот: Медицинское страхование (обязательное и добровольное), компенсация за мобильные телефоны, служебные автомобили, оплаченная поездка, оплаченное обучение, хорошо оборудованные рабочие места и др. Система косвенной финансовой мотивации индивидуальна для каждой компании. Д. Милкович. Система оплаты труда и методы мотивации персонала. Издательство «Вершина», 2009, с. 160.
Эффективная система материальной мотивации должна устанавливать размер материальных выплат работникам компании в зависимости от статуса их должности, полномочий, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.
Система нематериальных стимулов включает в себя такие элементы как: Корпоративная культура, социальная политика, продвижение с различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Грамотно разработанная система мотивации сотрудников, состоящая из трех вышеперечисленных компонентов, позволяет современному работодателю:
1. четко согласовывать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также пути их достижения;
2. решать проблемы с текучестью кадров и «нехваткой кадров» и удерживать высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;
3. сократить время и деньги, затрачиваемые на укомплектование штата, набор и адаптацию;
4. создать сплоченную команду единомышленников, поддерживать уверенность в профессиональном спросе со стороны работодателя и иметь желание работать в этой компании эффективно, с полной отдачей, мотивированных на достижение результатов.
В конечном итоге, хорошо построенная система мотивации персонала — это инструмент, повышающий ценность компании за счет повышения эффективности работы всего коллектива и значительно снижающий затраты на подбор и адаптацию персонала (при одновременном снижении текучести кадров в компании).
Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
Необходимо постоянно улучшать и повышать мотивацию персонала. Для этого необходимо знать, в каком направлении двигаться, какие изменения делать и в какой области системы мотивации. Система мотивации является неотъемлемой частью системы управления персоналом в компании, поэтому методы оценки системы управления персоналом могут быть использованы для оценки эффективности системы мотивации труда.
Метод собеседования может быть использован для оценки системы мотивации труда. Интервью представляет собой опрос «лицом к лицу», в ходе которого информация получается при личном общении. Целью является не обмен мнениями, а получение информации от одного человека — интервьюируемого. В отличие от разговора, роли участников интервью различны: интервьюируемый выступает в качестве объекта исследования, другой — в качестве субъекта. Михайлина Г. И., М.: Дашков и Ко, Управление персоналом, 2006, с. 263 Суть метода: вопросы интервью разрабатываются либо для сотрудников компании, либо для специалистов, выступающих в роли интервьюеров. После интервью делаются выводы о системе мотивации труда и ее влиянии.
Опрос — это система логически последовательных методологических и организационно-технических процедур, связанных между собой одной целью: получить объективные достоверные данные об исследуемом объекте или процессе для их дальнейшего использования в практике управления. В.М. Цветаев, Управление персоналом, М.: СПб, 2002, с. 126
Методы обоснования включают сравнительный метод и метод оценки рентабельности системы премирования на предприятии.
Сравнительный метод позволяет сравнить существующую систему мотивации в компании с аналогичной системой развитой организации в соответствующей отрасли, со стандартным государством или государством в прошедшем периоде.
Об эффективности системы мотивации труда можно судить по эффективности системы премирования в компании, которая является основной формой ее проявления. Такую систему премирования можно считать экономически эффективной, которая формирует размер выплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта, превышающего или равного соответствующей премиальной части заработной платы.
При оценке эффективности бонусной системы необходимо качественно оценить ее с точки зрения функциональности. Для этого необходимо определить: соответствие установленных бонусных индексов корпоративной цели; соответствие уровня стимулов. Система бонусов не оказывает стимулирующего эффекта, если размер бонусов слишком мал (менее 7-10% от тарифной ставки или официальной зарплаты). Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Акбердин Р.З. и др., Управление организацией: учебник. М.: Унити-Дана, 2008, с.215.
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиции ее рентабельности для работодателя. Это означает: определение достигнутой степени выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (ОД); сравнение со степенью выполнения показателя в базовом периоде или другой степенью выполнения показателя, взятого за основу (РК), и определение значения изменения показателя; определение эффекта в денежных величинах, полученного от изменения показателей премирования (ред.); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной выплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. При абсолютной эффективности (Ae) системы премирования в рассматриваемом периоде (ред.) и соответствующем изменении величины выплаченных премий (P) и рассчитанной по формуле (1): Комиссарова Т. А., Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Дело, 2008, стр. 312.
Ae = Ed — P, (1)
Где Ae — абсолютная эффективность; Ed — индекс бонусов; P — сумма выплаченных бонусов.
Абсолютный индекс эффективности используется для сравнения различных схем премирования с точки зрения их доходности для работодателя. Денежный эффект получается в результате прямого сравнения достигнутого уровня эффективности с базовым и рассчитывается по формуле (2): См. там же.
Ed = En = Ud — Ub, (2)
Где Ed, En — бонусный показатель; Ud — период оценки эффективности; Ub — степень реализации базового показателя.
При расчете экономического эффекта долгосрочных схем стимулирования наиболее целесообразно брать средний уровень реализации показателя в базовом периоде. При расчете экономической эффективности необходимо учитывать стоимость премий вместе с отчислениями во внебюджетные фонды федерального правительства (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинское страхование).
Таким образом, система бонусов может быть использована для оценки системы мотивации труда в компании. Если система бонусных выплат экономически эффективна (Ed больше нуля, Ae больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и эффективна с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, Управление персоналом: учебник. М.: Дело, 2008, стр. 321.
Методы анализа включают: системный анализ, анализ функциональной ценности и метод экспертной аналитической оценки (метод экспертных оценок), шаблонный метод.
Системный подход фокусирует исследователя на изучении системы мотивации труда в целом и ее компонентов: Цели, функции, структура, средства (методы) стимулирования, информация; о выявлении видов связей этих компонентов между собой и внешней средой.
(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и объединить их в общую картину. Т.А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Дело, 2008, с. 74 Суть метода. Системный анализ системы мотивации труда имеет несколько целей:
Определение текущего состояния системы стимулирования;
Выявление изменений в состоянии системы стимулов в пространственно-временном контексте;
Выявить глубинные факторы, вызывающие изменения в состоянии системы мотивации;
Прогнозирование основных тенденций будущего состояния системы стимулов.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации, таких как производительность труда, рост заработной платы в компании, их доля, текучесть кадров, качественный состав работников (по возрасту, образованию, выслуге лет), дисциплина. После анализа соответствия этих показателей требуемому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше расхождений и непоследовательностей, тем менее эффективна система стимулирования. Преимущества данного метода оценки заключаются в том, что он не требует непосредственного участия сотрудников компании, а значит, дешевле; единственное, что нужно сделать — это проанализировать документацию с использованием показателей.
Функционально-стоимостной анализ системы мотивации труда (СКР) — метод технико-экономического изучения функций системы мотивации на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации с целью повышения ее эффективности. Т.А. Комиссарова. Управление персоналом: учебник. М.: Дело, 2008, стр. 71.
Экспериментально-аналитический метод является одним из наиболее широко используемых методов оценки не только системы мотивации труда. Этот метод оценки основан на рациональных аргументах и интуиции высококвалифицированных специалистов — экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в условиях рыночной экономики. М.: Новосибирск, 2007, с. 175.
Метод шаблона, сформированный из начальных букв английских слов, означающих помощь в планировании с помощью количественного анализа технических данных, был разработан в 1962 — 1964 годах. При применении этого метода выполняются следующие действия:
Исследуемая проблема разлагается на набор подпроблем, отдельных задач и элементов, которые должны быть технически оценены;
Проблемы, подзадачи, задачи и их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
Коэффициенты важности определяются для каждой задачи и элемента;
Оценки каждого эксперта открыто обсуждаются.
В качестве примера другого метода оценки эффективности системы мотивации персонала можно предложить формулу оценки, учитывающую эффект от повышения производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Во-первых, индивидуальные показатели эффективности определяются по формулам (3, 4, 5):
Рассчитан эффект от снижения текучести кадров (ежемесячно).
в соответствии с формулой (3)
Et = Zn x R (Kt1 — Kt2), (3)
Где Zn — стоимость новых сотрудников; Rt — количество отобранных кандидатов; Rt — среднее количество сотрудников; Ct — коэффициент текучести кадров, который соответствует количеству уволенных сотрудников Ruv/R.
Эффект обучения с последующей профессиональной комбинацией
рассчитывается по формуле (4)
Заоб = Зрн x Реп x Н — Зоб, (4)
Где Zrn — средняя месячная заработная плата на одного работника; Rep — количество работников, прошедших обучение по комбинированным профессиям; N — календарный период, за который рассчитывается эффект; Zob — стоимость обучения.
Эффект повышения производительности труда (в месяц) рассчитывается по формуле (5):
Ep = P x Dm x (P2 — P1), (5)
Где П — количество сотрудников; Дм — количество дней, отработанных сотрудниками в течение месяца; П — производительность труда как отношение объема продаж в день к количеству сотрудников.
Влияние программы обучения работников на производительность труда и качество продукции можно определить по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы управления. М.: Единство, 2006, с. 298
E=P x N x V x K — N x Z, (6)
Где P — продолжительность программы обучения производительности труда и других факторов эффективности; N — количество обученных сотрудников; V — стоимостная оценка разницы в производительности между лучшим и средним работником, выполняющим одну и ту же работу; K — коэффициент, характеризующий эффект от обучения сотрудника (например, рост производительности труда, выраженный в процентах); Z — стоимость обучения сотрудника.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные стороны и трудности в реализации. Наиболее приемлемым с практической точки зрения остается оценка отдельных направлений мотивационной политики, что позволяет с достаточной точностью определить затраты на ее проведение и определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют разную степень свободы в выборе методов реализации социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Таким образом, общими критериями эффективности могут быть следующие:
Срок окупаемости расходов на персонал;
Сумма увеличения продаж;
Минимизация текущих расходов;
Максимальное увеличение прибыли;
Минимизация затрат за счет расходов на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия определяет подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности мотивационной политики, ее форм и методов.
Таким образом, в результате изучения теоретических и методологических основ организации мотивации труда сотрудников можно сделать следующие выводы:
Мотивация — это мотивация, причина любого действия, активное состояние человека (структуры его мозга), которое заставляет его совершать кредитно обусловленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и т.д.) или групповых (забота о детях и т.д.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Учебник по подготовке к экзаменам. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. С.192.
Был приведен ряд определений мотивации, перечислены и проанализированы методы и типы мотивации сотрудников, а также концепции стимулирования сотрудников. В системе ценностей предприятия управление мотивацией труда должно стать основой, оптимальные методы мотивации персонала и их сочетания выбираются таким образом, чтобы усилия сотрудников стали наиболее эффективными и результативными;
Для достижения эффективной мотивации труда организация должна располагать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами должны быть принципы социального партнерства, рабочий потенциал компании, эффективная организация труда и грамотная социальная политика в компании;
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в области управления персоналом необходимо провести количественную и качественную оценку эффективности в соответствии с предложенными методами, выбрав наиболее подходящие для условий работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Переведено с английского языка. Редакция Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512.
Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»
Общие характеристики ОАО «МТС».
Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — ведущий телекоммуникационный оператор России и стран СНГ. Вместе со своими дочерними компаниями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние компании имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также владеет лицензией на 3G и предоставляет услуги 3G в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть CDMA-450 в Украине и запустила сеть LTE в Узбекистане в 2010 году. Компания регулярно внедряет новые тарифные планы и услуги с учетом потребностей различных групп абонентов.
Помимо высококачественных голосовых услуг МТС постоянно расширяет спектр дополнительных услуг, основанных на технологиях GPRS, WAP, MMS и LBS, а также развивает собственную брендовую линейку мобильных телефонов и устройств беспроводного доступа в Интернет — USB-модемов и маршрутизаторов. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU — универсальный интерактивный магазин с широким ассортиментом лицензионного музыкального, видео и игрового контента, а также дополнительными возможностями социальных сетей. МТС отдает приоритет обслуживанию и абонентской поддержке.
Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 центров МТС по всей России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть дилерских центров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела мобильные розничные сети Telephone.ru, «Эльдорадо» и «Телефорум». Благодаря большой зоне покрытия собственной сети и ряду роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах мира. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах мира. В 2012 году бренд МТС уже пятый год подряд является единственным российским телекоммуникационным брендом, вошедшим в рейтинг BRANDZ™ Top 100 Most Valuable Global Brands, публикуемый ведущим международным исследовательским агентством Financial Times и Millward Brown. МТС в четвертый раз стал победителем Всероссийского рейтинга прозрачности закупок Национальной ассоциации участников электронной торговли, Министерства экономического развития, Федеральной антимонопольной службы и Счетной палаты Российской Федерации. МТС в третий раз удостоена Гран-при Ассоциации менеджеров России «Лучший Инвестор-2012» и возглавляет рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров Ассоциации менеджеров России» и ИД «Коммерсантъ» в сфере коммуникаций. Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети Интернет. МТС — седьмой победитель ежегодного рейтинга «Знак доверия» в номинации «Мобильный оператор».
МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии Группы МТС «3i» являются развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с абонентами, использование «интеллектуальных сетей» и активное развитие интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предложения абонентам широкого портфеля эксклюзивных устройств и услуг.
В 2009 году в рамках реализации стратегии «3i» МТС завершила сделку по приобретению 50,91% уставного капитала компании «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы». Объединение МТС и Комстар-ОТС создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста компании и увеличения ее доли на российском телекоммуникационном рынке. Это позволит МТС эффективно развиваться как интегрированный оператор, предлагающий широкий спектр услуг связи.
МТС также уделяет пристальное внимание развитию собственной транспортной сети. С приобретением в 2009 году магистрального оператора ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, общая протяженность единой магистральной сети Группы МТС составила около 35 тыс. км.
МТС является одной из «голубых фишек» российского фондового рынка и входит в десятку крупнейших операторов мобильной связи в мире по количеству абонентов. Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которой принадлежит 52,8% акций мобильного оператора, при этом около 47% акций находятся в свободном обращении.
Консолидированная выручка МТС в российских рублях в третьем квартале 2013 года выросла на 4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 103 млрд рублей, увеличившись на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Консолидированный показатель OIBDA МТС в третьем квартале 2013 года вырос на 5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 46 млрд рублей, увеличившись на 4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Маржа OIBDA МТС в третьем квартале 2013 года составила 44,8%, увеличившись на 0,3 процентных пункта по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
В третьем квартале МТС сохранил соотношение чистого долга к показателю OIBDA LTM на рекордно низком уровне — 1,0x, что было достигнуто благодаря улучшению операционных показателей и эффективному управлению долговым портфелем.
Чистая прибыль МТС без учета разовых статей в третьем квартале 2013 года увеличилась на 3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 18,1 млрд рублей (17,6 млрд рублей). Без учета единовременных статей, включая неденежные доходы/убытки от курсовой разницы и выплаты, связанные с расчетом «Бител», чистая прибыль МТС в третьем квартале 2013 года снизилась на 14% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Свободный денежный поток МТС за девять месяцев 2013 года составил 72 млрд рублей, увеличившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 24,5 млрд рублей. Свободный денежный поток МТС за девять месяцев 2013 года увеличился на 51% по сравнению с девятью месяцами 2012 года.
В соответствии с новой дивидендной политикой, принятой в апреле 2013 года, дивидендные выплаты с 2013 года будут рассчитываться на основе свободного денежного потока, а не чистой прибыли компании.
МТС остается неизменным лидером в России по абсолютным показателям выручки и OIBDA. В России выручка в третьем квартале 2013 года выросла на 4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 91,5 млрд рублей. Рост по сравнению с предыдущим кварталом составил 6%. Операционная прибыль (OIBDA) увеличилась на 4% по сравнению с предыдущим годом и на 6% по сравнению с предыдущим кварталом и составила 41,5 миллиарда рублей. Маржа OIBDA в России составила 45,4%.
Выручка от услуг мобильной связи в третьем квартале 2013 года увеличилась на 6% по сравнению с предыдущим годом и кварталом и составила 70,3 млрд. евро. Выручка от оказания услуг фиксированной связи выросла на 2% по сравнению с предыдущим годом и составила 14,2 млрд рублей.
Выручка от оказания услуг по передаче данных в России выросла на 45% по сравнению с предыдущим годом и на 14% по сравнению с предыдущим кварталом и составила 12,5 млрд рублей.
По данным Ookla, основанным на более чем 600 тыс. измерений пользователей мобильного приложения Speedtest, за девять месяцев 2013 года МТС продемонстрировал лучшую скорость мобильного интернета, чем его конкуренты в Московском, Северо-Западном, Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах.
APRU составил 319 рублей, увеличившись на 2% по сравнению с предыдущим годом и на 4% по сравнению с предыдущим кварталом. MOU увеличился на 8% по сравнению с предыдущим годом и на 2% по сравнению с предыдущим кварталом и составил 337 минут.
В третьем квартале 2013 года уровень оттока клиентов в России снизился до 9,1%, что является четырехлетним рекордом среди основных конкурентов на российском рынке. В отчетном периоде МТС продемонстрировал постепенное снижение показателя оттока ниже порогового значения в 10% третий квартал подряд: 9,1% в третьем квартале 2013 года, 9,4% во втором квартале 2013 года и 9,5% в первом квартале 2013 года.
Анализ мотивации сотрудников МТС
Я провела исследование по мотивации сотрудников в партнерском отделе, который состоит из 16 человек и подчиняется коммерческому директору.
Основные функции PPR следующие:
1. предоставление достоверной информации о деятельности торговой сети и сети приема платежей региональному коммерческому директору, коммерческому директору по работе с розничным рынком, директору департамента по работе с партнерами бизнес-единицы «МТС Россия»;
2. посещение точек продаж, согласно адресной программе;
3. обучение и сертификация сотрудников отдела продаж;
4. обеспечение распространения комплектов в розничных магазинах;
5. организация работы торговцев;
6. ведение переговоров по увеличению продаж и улучшению визуализации доверенных торговых точек.
Основные обязанности сотрудников PPR:
1. адаптация и реализация стратегии развития дилерской сети в регионе, разработанной департаментом по работе с партнерами Бизнес-единицы «МТС Россия»;
2. адаптация и реализация стратегии работы с крупными дистрибьюторскими сетями в регионе, разработанной департаментом по работе с партнерами Бизнес-единицы «МТС Россия»;
3. обеспечить соблюдение стандартов мерчендайзинга в точках продаж дилерских сетей и сетях приема платежей в регионе;
4. заказывать необходимое количество и ассортимент оборудования и POS-материалов для обеспечения визуализации торговой сети в регионе;
5. организация и проведение мероприятий по оценке качества услуг для торговых сетей региона в соответствии с методикой, разработанной департаментом по работе с партнерами Бизнес-единицы «МТС Россия»;
6. 6. организация и проведение мотивационных программ для дилерских торговых представителей в соответствии со стратегией, разработанной департаментом по работе с партнерами Бизнес-единицы «МТС Россия»;
7. разработка и реализация программ мотивации партнеров в регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес-единицы «МТС Россия»;
8. обеспечение подписания стандартных договоров о торговом представительстве, а также дополнительных договоров и приложений к договорам;
9. оперативное решение любых вопросов, возникающих в процессе взаимодействия МТС с партнерами в регионе;
10. вести базу данных дилерских центров в регионе и кодовых дилерских центров в соответствии с правилами, разработанными департаментом по работе с партнерами дивизиона «МТС Россия»;
11. посещение назначенных торговых точек в соответствии с целевой программой;
12. 12. осуществлять визиты в пункты, указанные в адресной программе;
13. обучать и сертифицировать торговый персонал в назначенных дилерских центрах;
14. обеспечивать раздачу комплектов и модемов в назначенных точках продаж;
15.организовывать и планировать работу мерчендайзеров;
16.провести переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации доверенных торговых точек;
17. установление доверительных деловых отношений с персоналом и руководством отделений;
18. Придерживайся внутренних правил работы.
Компания поставила перед PPR следующие бизнес-задачи:
1. развивать непрофильный розничный бизнес.
Согласно стратегии компании, основной акцент должен быть сделан на реализацию комплектов связи для новых абонентов через новые каналы дистрибуции, которые не стандартизированы для реализации аналогичных услуг. Например, сети автозаправочных станций, салоны компьютерной техники, продовольственные гипермаркеты и др.
2. поиск новых партнеров, заключение контрактов.
Задача активного развития партнерской сети, разработка выгодных условий для партнеров, бонусных программ направлена на достижение быстрого роста продаж в регионе.
3. реализация планов продаж.
Основным показателем эффективности работы отдела является ежемесячное выполнение планов по продаже новых комплектов. Именно этому показателю руководство уделяет самое пристальное внимание на еженедельных совещаниях.
Ежегодно в компании происходят изменения в оплате труда. Основная цель изменений — повысить конкурентоспособность системы компенсаций в компании и скорректировать целевой уровень премий к рынку. Основные положения об оплате труда изложены в Директиве ПТ-042-6 «Оплата труда работников МТС». По аналогии с системами производственной мотивации, использующими систему градации, МТС с 2006 года использует систему градации — систему оценок рабочих мест. Система оценок в отделе по работе с партнерами представлена в таблице 5.
Таблица 2 Распределение оценок в отделе по работе с партнерами.
Должность класса
5 Менеджер по работе с партнерами/ руководитель группы партнеров
4 Ведущий специалист/ведущий партнерской группы
3 старший специалист/профессионал
Оценка позиции определяется на основе методологии Hay Group, мирового лидера в системе классификации.
Должности оцениваются по трем факторам: знания и навыки, решение проблем и уровень ответственности за должность. Эти факторы позволяют определить относительное значение различных позиций к организации и сгруппировать эквивалентные позиции по классам. Структура заработной платы МТС регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и введением новых должностей.
В компании действует система бонусов: бонус по результатам деятельности, указанный в бонусных планах.
Бонус по результатам работы предназначен для всех сотрудников, за исключением тех, кто работает в отделах продаж и обслуживания клиентов, которые имеют специальную систему мотивации. Размер целевого бонуса зависит от оценки работы.
Основная формула расчета квартальных/годовых бонусов:
{Зарплата за реально отработанные часы} * {Целенаправленная сумма бонуса} * {процент от реализации бонусного плана} {процент от реализации бонусного плана} * {процент от коэффициента оценки работы} — {плата за невыполнение заданий}.
МТС также предлагает своим сотрудникам добровольное медицинское страхование в РОСНО. Политика ДМС предоставляется работнику по окончании испытательного срока, установленного при найме. В зависимости от уровня занятости работник получает политику ДМС одной из трех категорий: Экономика, бизнес или VIP.
Программа VHI для каждого сотрудника включает в себя:
1. Услуги поликлиники;
2. стоматологические пособия;
3. Стационарная помощь;
4. Скорая медицинская помощь;
5. Посещение врача на дому.
В случае определенных жизненных обстоятельств Компания может оказать финансовую помощь работнику.
В соответствии с законодательством Российской Федерации каждому работнику оплачивается отпуск по болезни на основе среднего заработка. Если доходы работника превышают максимальную сумму, компенсируемую государством, то работник теряет доходы во время отпуска по болезни. МТС предоставляет своим сотрудникам отпуска по болезни сверх установленного законом максимума. Работнику может быть оплачен отпуск по болезни сверх установленного законом максимума во время его собственного отпуска по болезни (не более 45 дней непрерывного отпуска по болезни), во время ухода за больным членом семьи или во время отпуска по беременности и родам (за весь период отпуска по болезни во время беременности и родам).
В случае необходимости, связанной с работой, компания предоставляет своим сотрудникам услуги мобильной связи, принадлежащие компании. Сотруднику выдается SIM-карта определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории услуг мобильной связи установлен лимит расходов. Расходы в пределах лимита несет компания, в то время как расходы, превышающие лимит, возмещаются сотрудником за счет собственных средств.
Кроме того, в январе 2012 года МТС запустила внутреннюю реферальную программу. Теперь вы можете направлять своих друзей и знакомых на открытые вакансии в компании и получать компенсацию при найме на работу. Правила и условия:
1.программа охватывает регулярные вакансии МТС с постоянным трудовым договором;
2. программа открыта для всех штатных сотрудников МТС до уровня директора CC/BER/BER/Functional Director of MR/P включительно, за исключением:
2.1 Сотрудники отдела кадров;
2.2 Менеджеры, которые рекомендуют кандидатов на открытые позиции в своей прямой подчиненности или функциональной вертикальной подчиненности.
Компенсация рекомендованному кандидату будет выплачена в конце испытательного срока в день выплаты заработной платы за следующий календарный месяц. И Вы, и Ваш реферал должны быть трудоустроены в МТС. Сумма компенсации будет зависеть от позиции человека, которого вы рекомендуете.
Для определения степени удовлетворенности сотрудников PPR действующей системой мотивации я провела социологический опрос.
Тема: Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основными чертами которого являются девальвация трудовых ценностей, потеря семантической функции труда, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.
Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация труда как целенаправленное воздействие на сотрудника с целью изменения структуры ценностных ориентаций и интересов в соответствии с заданными параметрами, формирования соответствующего мотивационного ядра и на этой основе развития трудового потенциала.
Актуальность проблемы мотивации не отрицается ни наукой, ни практикой, поскольку от точного развития эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.
Все большее внимание уделяется проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом.
Как побудить людей работать хорошо, добросовестно и энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?
В настоящее время каждый руководитель, которому необходимо повысить мотивацию своих сотрудников, сталкивается с подобными вопросами.
Изучение этой проблемы и выработка оптимальных управленческих решений с точки зрения мотивации и стимулирования персонала, которые впоследствии успешно реализуются на производстве, позволит руководителям российских компаний стимулировать своих сотрудников к добросовестной и эффективной работе, что, безусловно, приведет к производительности и процветанию компании.
Более частной и специфичной является проблема социологических исследований, которая заключается в степени удовлетворенности сотрудников мотивационной деятельностью, осуществляемой руководством организации.
Цель: определить степень удовлетворенности сотрудников системой мотивационной деятельности в организации, которая стимулирует персонал к работе.
Объект: сотрудники ОАО «МТС».
Тема: удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации и стимулирования труда в их организации.
Гипотезы:
Основная гипотеза социологического исследования заключается в том, что одним из основных факторов мотивации к работе в организации является материальное стимулирование.
Дополнительная гипотеза:
Работники организации не удовлетворены существующей системой мотивации и стимулирования труда.
В соответствии с целью и гипотезами социологических исследований можно выделить следующие задачи:
1. выяснить степень удовлетворенности сотрудников существующими мотивационными мероприятиями в организации.
2. выяснить степень влияния различных мотивационных факторов на эффективность работы сотрудников.
3.определить степень влияния материального стимулирования как одного из основных факторов мотивации труда.
4.определить приоритеты в методах мотивации и стимулирования сотрудников.
Данное социологическое исследование проводится в Твери ОАО «МТС» в форме индивидуального анкетирования сотрудников. Для исследования была разработана анкета, на основе которой был проведен опрос.
Данное исследование было проведено случайным методом. Для отбора респондентов использовалась неповторяющаяся случайная выборка.
Для достижения поставленных целей необходимо опросить 20 респондентов. Шаблон вопросника приведен в приложении.
2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».
Для совершенствования системы мотивации персонала МТС необходимо реализовать следующие мероприятия.
1. активное продвижение внедренных мер по мотивации персонала под лозунгом «Только в МТС работаешь». Создайте ощущение привязанности сотрудников к МТС.
2. создание системы наставничества в компании, системы адаптации новых сотрудников. Создание системы обучения и оценки новых сотрудников для адекватной оценки и составления индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Включение дополнительных задач по мониторингу работы нового сотрудника в систему бонусов, а также применение системы бонусов для руководителя при успешном прохождении контролируемым сотрудником испытательного срока;
3. активное использование мероприятий компании для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и сотрудникам отдела;
4. регулярное проведение обследований и анкетирования с целью выявления основных нематериальных мотиваторов, предоставление экспертных консультаций по использованию нематериальных мотивационных мер, разработка путей повышения эффективности таких мер. Проведение еженедельных игр по волейболу — недорогой и эффективный способ сплотить команду. Волейбол, в отличие от баскетбола, менее травматичный вид спорта;
5. ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;
6. оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий труда в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник проявит повышенную работоспособность и не будет отвлекаться на накопившиеся повседневные проблемы, а будет полностью посвящать себя работе в компании;
7. расширение перечня «страховых» услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого племени; страхование личного автомобиля, используемого в служебных целях;
8. указать в переходном формуляре, при увольнении работника, досрочное расторжение страховых полисов с частичным возвратом денег или удержанием оставшейся стоимости страховых полисов из фонда заработной платы работника. Данное действие может создать дополнительный психологический барьер для сотрудника, чтобы он мог покинуть компанию;
9. разработка индивидуальных карт развития для каждого сотрудника. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-целями департамента. Оплата дорогостоящего обучения, в том числе и за рубежом. Привлечение корпоративного обучения от преподавателей с богатым опытом и уникальными обучающими программами;
10. проведение мини-презентации методов и опыта, использованных в предыдущей работе, новыми сотрудниками. Активное использование контролируемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, решается задача более быстрой адаптации нового сотрудника в компании;
11. информирование сотрудников о новых направлениях деятельности МТС, проведение специализированного обучения по новым направлениям. Эти мероприятия помогут сотрудникам быстрее освоить специфику новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, готовых развиваться в новом направлении, получить новый опыт, продвинуться по карьерной лестнице. В то же время избыток информации о направлениях бизнеса может привести к обратному эффекту — усталости и невозможности обрабатывать большое количество новой информации. Необходимо предоставить всем сотрудникам краткую сводку информации с помощью таблиц, диаграмм, чтобы за короткое время сотрудник смог ознакомиться с основными моментами нового направления. Углубленное изучение новых направлений должно проводиться только с теми сотрудниками, которые проявили интерес к этому бизнесу;
12. заключение дополнительных соглашений к трудовому договору с обязанностями и ответственностью работника после дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Эта деятельность также создаст дополнительные барьеры для принятия решения о выходе из компании;
13. необходимо ускорить обработку заявок на «фабрике идей», отбирать идеи по областям и проводить экспертные советы на региональном уровне. По мере своевременной обработки заявок и объективной оценки инициатив, а также повышения денежной мотивации повысится мотивация сотрудников к постоянному саморазвитию и желание оптимизировать свою трудовую деятельность. Соответственно, решается задача повышения уровня удовлетворенности результатами их работы;
14. необходимо включать KPI для новых направлений в карточки KPI, когда назначается сотрудник, отвечающий за это направление. Это классическая ситуация, когда компания дает задание сотруднику на развитие нового направления, но система мотивации не меняется, а задания назначаются опционально. Когда сотрудник понимает параметры оплаты за развитие нового направления, создается дополнительная мотивация и интерес к успеху;
15.При расширении бизнеса МТС и открытии новых направлений необходимо объявлять открытые конкурсы на вакансии, поощрять инициативу сотрудников к приобретению нового опыта. Если работник имеет возможность свободно выражать свое желание расти в новых областях, то это решает проблему снижения риска неинтересной работы (что было упомянуто в анкете);
16. все задания, данные руководством, должны быть отражены в карточке KPI сотрудника. В этом случае будет снижена мотивация из-за нескоординированных и противоречивых заданий. Расширяется участие сотрудников в решении бизнес-задач развития бизнеса МТС и новых направлений;
17. необходимо установить четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярную оценку сотрудников с точки зрения соответствия их знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника к достижению поставленных целей, а также снижают риск ухода сотрудника в конкурирующую организацию для карьерного роста. Отсутствие четких критериев карьерного роста создает ощущение неспособности влиять на повышение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.
Мотивация поощрительный персонал Работники
Заключение
Система мотивации является гибким инструментом управления человеческими ресурсами, направленным на достижение организационных целей. В его основе лежат три основные цели — привлечение в МТС лучших сотрудников, мотивация персонала к достижению выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции рынка, изучать эффективность существующей мотивационной модели и искать пути ее совершенствования.
Основной задачей проекта была разработка предложений по оптимизации существующей системы мотивации в отделе по работе с партнерами Тверского филиала МТС. При разработке системы мотивации необходимо учитывать текущее финансовое положение компании, существующую силу бренда компании и принятую корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие направленности мотивации поставленным бизнес-задачам.
В первую очередь было проведено ознакомление со структурой компании, с руководством компании, а также с отделом по работе с партнерами. Руководство компании выразило свои пожелания относительно системы мотивации персонала. В частности, в качестве целей было определено увеличение оборота по непрофильному бизнесу, сокращение числа неактивных участников и выполнение планов по обороту. Во время стажировки были изучены должностные инструкции мерчендайзера, супервайзера, специалиста, старшего специалиста, ведущего специалиста, начальника отдела. В должностных инструкциях отражена специализация специалистов в определенных областях и определены обязанности и ответственность каждого сотрудника. Были изучены документы по существующей системе мотивации.
В настоящее время компания использует как материальную, так и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из фиксированной части — зарплаты — и переменной части — бонуса, который выплачивается по результатам месяца. Из нематериальной мотивации используются следующие: Компенсация за мобильный телефон, компенсация за горюче-смазочные материалы, медицинское страхование. Нематериальная мотивация в первую очередь включает в себя силу бренда МТС.
Основной целью системы мотивации является стимулирование продуктивного поведения сотрудников компании путем сосредоточения внимания на достижении стратегических целей компании, то есть увязывания материальных интересов сотрудников со стратегическими целями компании.
Ситуация на рынке считается высококонкурентной, основными конкурентами являются «Билайн», Tele2 и «МегаФон». Beeline и Tele2 постоянно наводняют рынок новыми, временными супердешевыми предложениями с единственной целью — привлечь новых клиентов. МТС характеризуется стабильностью и статическими тарифными планами. Соответственно, система мотивации должна учитывать долю рынка МТС и динамику изменения доли рынка по сравнению с основными конкурентами.
По результатам разработки проекта руководству были предложены изменения в бонусной части: частично изменены показатели эффективности, добавлена система «экспертной карьерной лестницы». Система «экспертной карьерной лестницы» также была проанализирована с точки зрения экономических показателей. Кроме того, были высказаны следующие предложения: страхование жизни торговцев и супервайзеров в связи с частыми поездками по региону, проведение раз в неделю волейбольных матчей для тимбилдинга в неформальной обстановке.
В прошлом сотрудники получали бонус, если их магазин отвечал определенным целям компании. Тем не менее, обычному сотруднику часто бывает трудно увидеть связь между его или ее работой и общими результатами компании. Поэтому теперь, чтобы получить бонус, сотруднику достаточно выполнить задачи, указанные в его личном бонусном плане. Такой подход должен способствовать повышению индивидуальной эффективности.
Разработанные предложения были доведены до сведения руководства на совещании. Директор компании высоко оценил инициативы по адаптации системы мотивации, и большинство предложений было принято отделом кадров.
Список литературы
1 Анисимов О.С. Методологический вариант категориального аппарата психологии, Новгород, 1990.
2. V.Vroom, Работа и мотивация. Издательство Джози Басс, 2011.
3. Давыдов А. В. Мотивация и вознаграждение в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007.
4. О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы управления. М.: Единство, 2006.
5. Зинченко В.П., Мешерякова Б.Г., Психологический словарь, 2-е изд. М.: Педагогика-Пресс, 1996.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник / Н.И. Кабушкин. — 6 — д ред. — Мн: Новые знания, 2007.
7. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Дело, 2008.
8. Леонтьев, Алексей Николаевич. Избранные психологические работы. Деятельность. Сознание. Личность, т. 2, М.: Педагогика, 1983.
9. И. Лехин и проф. Ф. Петров, Словарь иностранных слов, М.: UNWES, 1995.
10. Д. Милкович. Система компенсаций и методы стимулирования персонала. Издательский дом «Вершина», 2009.
11. Минтцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Переведено с английского. Редакция Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2009.
12. Михайлина Г.И., М.: Дашков и Ко, Управление персоналом, 2006.
Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебник для студентов и аспирантов. — Таганрог: Издательский дом СФУ ТТИ, 2008.
14. Руденко В.И. Менеджмент. Учебник для подготовки к экзаменам. Ростов н.д: Феникс, 2007.
15. Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Акбердин Р.З. и др. управление организацией: учебник. Унити-Дана, 2008; Р. З. Р. Сагоматицева, Р. З. Акбердин и др.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление персоналом предприятия. — М.: Дело, 2000
17. Фринцевич А.С. Принятие административных решений в организации // Экономический журнал. — 2009. — № 2 (12)
18. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2006.
19. В.М. Цветаев, Управление персоналом, М.: СПб, 2002.
20. http://mobilebalans.ru/finansovyie-pokazateli-mts/.
21.http://mobilebalans.ru/finansovyie-pokazateli-mts/
