Оглавление:
У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!
В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.
Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:
- Дипломная работа на тему: система питания дизельного двигателя
- Дипломная работа на тему: кондитерские изделия
- Дипломная работа на тему: разработка веб сайта 2016
- Дипломная работа на тему: патриотическое воспитание молодежи
Дипломная работа на тему: управление персоналом
Введение
Актуальность исследований. Сегодня ресторанная индустрия занимает одно из ведущих мест в сфере услуг и является не только одним из самых высокодоходных, но и одним из самых рискованных видов экономической деятельности.
В борьбе за жизнеспособность ресторанной индустрии рестораторам предстоит решить ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления персоналом ресторана, так как наличие квалифицированного и хорошо подготовленного персонала — одна из важнейших составляющих успеха ресторанного бизнеса. управление персоналом — важная сфера жизни любого бизнеса, которая может многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта. (В. Данилова, 2007).
Суть управления персоналом заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. В центре этих отношений находятся принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью их максимального использования (Е.Агамирова, 2007).
Целью исследования является изучение процесса управления человеческими ресурсами в учреждениях общественного питания.
Предметом исследования является система управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».
Объектом исследования является ресторан быстрого питания «KFC».
Цель исследования:
1. рассмотреть теоретические основы системы управления человеческими ресурсами в учреждениях общественного питания;
2. Знакомство с международной сетью ресторанов быстрого питания «KFC»;
3. изучить организацию системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;
4. рассмотреть процесс оценки персонала в «KFC»;
5. рассмотрение системы мотивации персонала в компании;
Методы исследования — анализ научно-методической литературы и Интернет-источников, анкетирование.
Структура курсовой работы. Документ представлен на 35 страницах и состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных ссылок.
Характеристики иллюстративного материала. В диссертации четыре таблицы.
Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе
Система управления людскими ресурсами
Управление человеческими ресурсами в ресторанной индустрии, как и управление человеческими ресурсами в других секторах бизнеса, прошло несколько этапов развития после экономических и социальных изменений в обществе.
Американский инженер Ф. Тейлор (1856-1915) считается основателем школы научного менеджмента. Он стоял у истоков появления современного менеджмента. (О.Ефимова, 2009).
Основатели школы научного менеджмента основывали свои подходы на двух принципах.
Первый — принцип вертикального разделения труда: на менеджера должна быть возложена функция планирования, а на сотрудника — функция выполнения поставленной задачи.
Второй — принцип измерения работы. Суть в том, что с помощью наблюдений, измерений, логики и анализа руководство может улучшить многие процессы ручной работы и сделать их более эффективными. Методы научной организации труда позволили значительно снизить стоимость жизненного труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.
Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Ф. Тейлор на основе этих методов сформулировал новые задачи управления:
1; Разработка научных основ для каждого вида деятельности во всех видах работ, с установлением жестких правил для каждого движения, улучшение и стандартизация всех средств труда и условий труда. 2;
Тщательный подбор сотрудников и их обучение, воспитание и развитие с целью получения высококвалифицированных кадров. 3;
3; сотрудничество с работниками для достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, ранее разработанным администрацией, и обязательное поощрение работников к работе в ускоренном темпе и точному выполнению своих производственных задач;
4. равное разделение труда и ответственности между администрацией и работниками (администрация должна взять на себя те отрасли труда, для которых она лучше подходит).
5. Главным недостатком системы Ф. Тейлора, похоже, является то, что в своей первоначальной форме она предназначалась для дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления людскими ресурсами принципы управления наукой все еще находятся на продвинутом и актуальном уровне. (И.Волкова, 2009).
Следует отметить, что в настоящее время нет общих подходов к управлению, и, в частности, в области управления персоналом — есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы управления со своей спецификой, так как они учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти собственные пути и рычаги, чтобы применить теоретические знания и практический опыт разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе трудовых наук сформировалось самостоятельное научное направление — управление человеческими ресурсами.
Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта — функциональный и организационный.
В рамках функционального аспекта управление персоналом относится к следующим основным элементам:
— Определение общей стратегии;
— Планирование потребностей организации в людских ресурсах с учетом существующей кадровой базы;
— Набор, отбор и оценка персонала;
— Обучение и переподготовка;
— Система продвижения по службе (управление карьерой);
— Увольнение персонала;
— структура и организация труда, включая идентификацию рабочих мест, функциональные и технологические взаимосвязи между ними, содержание и последовательность работы и условия труда
— Политика в области заработной платы и социальные услуги;
— управление расходами на персонал.
В организационном плане управление персоналом включает в себя всех сотрудников и все структурные подразделения предприятия, ответственные за работу с персоналом.
Таким образом, целью кадровой политики компании или организации является обеспечение своевременного обновления и поддержания количественного и качественного состава персонала и его развития в соответствии с потребностями компании, требованиями действующего законодательства и условиями рынка труда.
Основные задачи, решаемые системой управления персоналом:
— Обеспечить эффективное развертывание персонала;
— обеспечение привлекательных и безопасных условий труда;
— Создание условий для повышения квалификации и профессионального роста сотрудников;
— Разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала с целью определения соответствующего вознаграждения за труд в соответствии с результатами деятельности каждого сотрудника.
— Организация оптимальных условий производства для простого и эффективного решения трудовых проблем;
— Формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.
— При формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, которая предполагает :
— Определение целей управления персоналом.
При принятии решений в области управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (адекватная заработная плата, удовлетворительные условия труда, возможности для развития и реализации способностей работников и т.д.).
Формирование идеологии и принципов работы персонала.
Обеспечение экономической эффективности в области управления человеческими ресурсами означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия в условиях ограниченных человеческих ресурсов, приемлемых для предприятия. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мероприятий, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Функциональная структура службы управления персоналом определяется типом и размером организации, а также спецификой ее выпуска.
В отдел кадров могут входить такие отделы, как: Отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и промышленной безопасности, социологическая лаборатория, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои собственные задачи и задачи. Однако, рассматривая общее развитие российской экономики как внедрение проверенных практикой и временем западных технологий управления, можно отметить, что в сфере общественного питания, решение вопросов, связанных с управлением и персоналом, зачастую является прерогативой первых лиц, руководителей и администраторов, а не специалистов и профессионалов. (А.Анцупов, 2008).
Персонал как ключевой фактор в управлении ресторанной деятельностью
Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала является одной из важнейших составляющих успеха работы ресторана.
Существуют различные категории персонала ресторана.
Первая категория — управление рестораном. Это менеджер ресторана, бухгалтерский учет, кадровые ресурсы, маркетинг, рекламные услуги, кадровые услуги, логистические услуги и т.д. То есть это специалисты, которые обеспечивают финансовое и административное управление рестораном.
Вторая категория — Кухонные специалисты. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.д. — Сотрудники, которые заботятся об ассортименте и качестве блюд в ресторане.
Третья категория — обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала — сотрудники, обеспечивающие прямой контакт с посетителями ресторана.
Четвертая категория — вспомогательные службы (уборка, подача еды, мытье посуды и вспомогательные работы на кухне) — работники, создающие необходимые условия для работы всех остальных категорий. (Н.В.Позерстник, 2007).
Все категории персонала в той или иной степени вовлечены в систему продаж ресторана. Тем не менее, существуют ключевые фигуры, которые могут сильно влиять на поведение других сотрудников, создавать благоприятные условия труда и формировать сплоченную команду коллег. Это менеджер и шеф-повар. Именно через них реализуется надлежащая корпоративная культура во всех структурах ресторана (F.Lawsan, 2008).
1. Особенностью ресторанного бизнеса является то, что владелец ресторана, как правило, также является его менеджером. В этом случае именно он разрабатывает концепцию ресторана, определяет его направление и стиль.
В принципе, менеджер выполняет достаточно стандартные задачи любого бизнес-менеджера:
— Разрабатывает концепцию развития ресторана;
— участвует в создании меню;
— определяет корпоративную культуру;
— определяет стратегию позиционирования на ресторанном рынке;
— Осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;
— отвечает за маркетинг, рекламу, PR мероприятия;
— проводит кадровое планирование;
Иногда происходит разделение должностей менеджера и директора ресторана.
В этом случае директор выполняет больше административных обязанностей, а именно:
— Контролирует финансовые потоки бизнеса;
— Урегулирует вопросы с государственными органами, которые возникают при эксплуатации ресторана.
2. Шеф-повар
Главной обязанностью шеф-повара является контроль производственных процессов, происходящих на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно генеральному директору и его заместителю, если таковой имеется.
В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за правильное выполнение следующих действий:
— Разработка меню (особенно на начальном этапе работы ресторана);
— Организация кухни;
— Контроль качества покупок и готовых продуктов питания;
— Учет расходов и бухгалтерский учет. Бюджетный контроль;
— Разработка и обновление меню, блок-схем;
— Знание направления кухни;
— Подбор и обучение персонала кухни;
— Работа с поставщиками;
— Инвентаризация;
— Оптимизация технических процессов;
— Руководство и контроль за персоналом;
— Контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил безопасности.
2. готовка.
Решение проблем, связанных с..:
— Приготовление пищи (соответствие сорту);
— Порционирование, регистрация и доставка заказанных блюд для реализации;
— Участие в разработке новых блюд и электронных таблиц;
— Участие в подготовке заявок на продукцию.
3. Управляющий залом (метрдотель Ди).
Решение проблем, связанных с..:
— Проведение работ по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;
— контроль за сохранностью материальных ценностей;
— Урегулирование конфликтных ситуаций;
— Контроль за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, промышленной гигиены и санитарных требований. 4;
4; Ведущий.
Решить проблемы, связанные с:
— Встреча и приветствие гостей;
— Сопровождение к столу, обслуживание меню;
— Управление вниманием клиента на начальных этапах его пребывания в ресторане и за его пределами, если это необходимо;
5. Сомелье.
Решение проблем, связанных с:
— Составление винной карты и ведение винной карты ресторана в соответствии с ней;
— Консультации по выбору напитков;
6. Бармен.
Решить проблемы, связанные с:
— Обслуживание клиентов в баре с готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;
— Украшение и поддержание в образцовом состоянии окна дисплея и счетчика баров;
— следить за деньгами, посудой и посудой;
— Организация и контроль за хранением и реализацией продуктов и напитков;
7. Кассир.
Решить вопросы, связанные с:
— Обеспечение бесперебойной работы кассы;
— Обеспечение сохранности денежных средств в кассе, банкоматах и других материальных активах.
8. Официанты.
Решить проблемы, связанные с:
— Укладка таблицы в соответствии с установленными стандартами;
— Проверка чистоты, состояния и комплектности инструментов, посуды и салфеток на столах, закрепленных за официантом;
— Изучение меню и знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;
— Принимаю заказы от клиентов ресторана;
— Подача еды и напитков в соответствии с установленными правилами обслуживания;
— Представление счета гостям;
— Получение оплаты по счетам.
В целом, существует ряд специфических характеристик персонала ресторана, а именно:
— Высокая текучесть персонала на линии;
— отсутствие обслуживающего персонала или менеджера по персоналу во многих ресторанах;
— Непрофессионализм рядовых сотрудников, отсутствие высококвалифицированных менеджеров (В.Пастухов, 2008).
Текущее состояние рынка персонала ресторанов
Мотивация персонала управления рестораном
Рассматривая рынок ресторанного персонала в России в целом, можно заметить определенные изменения. Если до кризиса это был рынок работников, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону работодателей (E.Orobeiko, 2009).
Зарплаты персонала ресторана снизились в среднем на 30-40%. Дальнейшего снижения нет. Зарплаты стабилизировались.
Можно также отметить такой факт, как появление запросов на иностранных сотрудников. В то же время, структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка — от технологов по массовому производству хлебобулочных изделий до изысканных шеф-поваров.
Основной интерес работодателей по-прежнему вызывают повара (кондитеры) и менеджеры. И, в меньшей степени, официанты, бармены, администраторы и другие сотрудники. В целом это понятно, поскольку такие должности, как официанты, в большинстве случаев не требуют высокой квалификации и могут занимать на месте один и тот же менеджер или администратор. Кроме того, среди этих специальностей самая высокая текучесть кадров. Тем не менее, есть некоторый интерес к официантам, которые могут обучать других.
Иностранные специалисты, которых в настоящее время в стране много, не пользуются таким высоким спросом, как раньше. Тем более, что их зарплаты не снизились так сильно, как зарплаты местных специалистов. В последние годы в России достаточно собственных сотрудников, которые успели поработать и учиться за рубежом. Поэтому серьезных проблем с поиском квалифицированного персонала по приемлемым ценам больше нет. Единственное, что сейчас может составить серьезную конкуренцию нашим специалистам — это европейцы. В основном из Восточной Европы, они готовы работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса (В.Дятлов, 2007).
Сегодня мы видим неудержимое стремление работодателей брать на себя дополнительные задачи, которые зачастую чуждо наемному работнику. Однако это касается и тех, кто не был уволен во время кризиса — они должны были делать работу за себя и за «да» (Y.Новолоцкая, 2007).
Анализ системы управления персоналом сети ресторанов быстрого питания «KFC»
Характеристики ресторана быстрого питания «KFC».
KFC — американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на куриных блюдах. Она была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под названием «Жареный цыпленок Кентукки». В 1991 году бренд сократил свое название до аббревиатуры KFC. С 1997 года сетью владеет крупная ресторанная компания Yum! Бренды, которым также принадлежат такие бренды, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть KFC представлена в 110 странах мира, что составляет более 16,000 торговых точек, обслуживающих около 12,000,000 клиентов ежедневно. Его штаб-квартира находится в Луисвилле, штат Кентукки. По состоянию на декабрь 2011 года в странах СНГ насчитывалось 200 ресторанов под брендом KFC: 50 корпоративных точек, 122 по франчайзинговому соглашению. В странах СНГ рестораны открыты в Украине, Молдове, Армении, России, Азербайджане и Казахстане. Компания планирует продолжать активный рост, в том числе расширять границы присутствия сети в странах СНГ. Однако в настоящее время KFC сосредоточен на Москве и других мегаполисах России. Компания планирует активно развиваться через систему франчайзинга. По прогнозам топ-менеджеров компании, ежегодно под брендом KFC будут открываться 34 ресторана. К 2015 году сеть KFC должна расшириться до 300 ресторанов в России и странах СНГ. Компания намерена развивать поточные, фуд-кортовые и драйв-форматы.
Запуск KFC в России совпал с реализацией новой концепции глобального позиционирования сети, получившей название «SO GOOD». Изменение концепции с «Finger Lickin’ Good» на «SO GOOD» было призвано изменить отношение целевой аудитории к имиджу компании. По словам сотрудников компании, концепция «SO GOOD» позиционирует KFC как динамичный и молодой бренд. Основной целевой группой являются молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет, студенты и молодые специалисты. Для поддержки новой маркетинговой кампании будут использованы различные коммуникационные каналы — телевидение, наружная реклама, Интернет и продвижение через социальные сети.
KFC управляет группами на Facebook, Twitter и Вконтакте. В ноябре 2011 года компания провела в социальных сетях акцию «100 000 сэндвичей для друзей». Если вы присоединитесь или вам понравится группа, вы можете получить бесплатный сэндвич. Менее чем за 2 недели аудитория социальных сетей компании выросла до 133 269 человек.
Организация системы управления людскими ресурсами ресторана быстрого питания KFC
Организационная структура системы управления персоналом рассмотрена на примере Омского филиала «КФК».
Организационная структура «KFC», показанная на рис. 3, является иерархической структурой. Преимущества организационной структуры ООО «КФК»: четкое разделение труда способствует формированию высококвалифицированных специалистов в каждом конкретном случае; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижнего уровня контролируются вышестоящим уровнем; разработка единых правил, норм и стандартов для каждого вида деятельности; формальная безликость руководителей, которые должны следовать инструкциям и регламентам должности; прием на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «в строгом соответствии с законом
Директор — это лицо, которое выполняет основную функцию и осуществляет общее руководство компанией, ее службами и подразделениями. В обязанности директора входят также представительские функции и взаимодействие с партнерами, развитие и улучшение имиджа ресторана.
Секретарь помогает руководителю с оформлением документов, отвечает на телефонные звонки, назначает встречи и звонки, а также выполняет ряд других важных функций.
Бизнес-отдел ведет учет финансово-хозяйственной деятельности в сводном денежном виде, готовит отчеты, составляет балансовые ведомости, рассчитывает и выплачивает заработную плату работникам.
Первый помощник организует работу ресторанных систем, управляет сменами, занимается наймом персонала. Ему помогают второй помощник и менеджер по производству.
Второй помощник, старший менеджер и менеджер свинга управляют всеми сменами в ресторане и несут большую ответственность за все, что происходит в ресторане. Они мотивируют персонал и стажеров работать на 100%, чтобы полностью удовлетворить своих клиентов.
Инструкторы обучают стажеров, будущих членов экипажа, в течение двух месяцев, прежде чем они получат первую сертификацию.
— Менеджер по производству курирует три отдела:
— Кухня
— услуга хранения
— технические услуги
На кухне работает большое количество поваров, которые быстро выполняют все поступающие заказы. Служба хранения отвечает за закупку продуктов и других предметов первой необходимости и находится под надзором помощников. Техническая служба включает в себя посудомоечные машины, очистители и т.д.
При приеме работника на работу в КФК между работодателем и работником заключается трудовой договор, в котором работодатель обязуется предоставить работнику работу по конкретной производственной функции, обеспечить условия труда в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, выплатить работнику заработную плату в срок и в полном объеме, а работник обязуется лично выполнять определенные условия труда.
При заключении трудового договора заявитель должен представить следующие документы
— паспорт
— Рабочий буклет, за исключением случаев, когда трудовой договор заключен впервые;
— свидетельство о государственном пенсионном страховании
— свидетельства о воинском учете — для призывников и лиц, призванных на военную службу
— Документ, подтверждающий образование, квалификацию или специальные знания.
— Полис обязательного медицинского страхования;
— Медицинская книжка (с отметкой о прохождении медицинского осмотра);
— Свидетельство о постановке на налоговый учет физического лица;
При первом заключении трудового договора работодатель обязан выдать трудовую книжку и справку установленного законом пенсионного страхования.
Перечень форм первичной учетной документации по учету труда, используемых в ресторане быстрого питания «КФК», приведен в таблице 2.
С помощью первичных документов ведется оперативный учет численности работников, изменения в составе персонала ресторана, составляются отчеты, которые используются для управления и контроля за соблюдением кадровой дисциплины.
На основе данных первичных документов ведется оперативный учет численности сотрудников, изменений в составе персонала ресторана, составляются отчеты для администрирования и контроля за соблюдением дисциплины персонала.
Информация об имеющихся вакансиях публикуется в газетах и на интернет-порталах, в том числе на странице «KFC».
Собеседования с кандидатами проводятся в несколько этапов. Кандидаты, чьи резюме отвечают основным требованиям должности, будут приглашены на собеседование. После того, как кандидат пройдет все этапы собеседования, он пройдет двухмесячную стажировку. На этот период стажер будет закреплен за тренером. Для каждого нового сотрудника разрабатывается план обучения. Этот план отражает знания и навыки, которые сотрудник, как ожидается, приобретет к концу обучения, и только после этого он станет полноценным сотрудником «KFC». Подготовка и служебная аттестация осуществляются в соответствии с нормативными актами, установленными Трудовым кодексом РФ. Результаты оценки фиксируются и доводятся до сведения сотрудника.
Обучение сотрудников регулярно проводится в соответствии с годовым планом. Обучение проводится в форме тренингов. В учебном процессе принимают участие региональные менеджеры Компании по обучению.
Процесс оценки персонала в KFC
Ресторанный бизнес требует постоянного наличия и подтверждения специализированных знаний и навыков в области общественного питания. Поэтому рестораны KFC уделяют особое внимание процессу оценки персонала, согласно которому все сотрудники каждые три месяца получают промежуточную оценку, а окончательная оценка — каждые полгода.
Первая аттестация (аттестация по окончании испытательного срока) проводится для всех вновь принятых на работу сотрудников и претендентов на должность члена команды ресторана и проходит по окончании испытательного срока (2 месяца). Она проводится вторым ассистентом ресторана, который оценивает уровень знаний, полученных во время обучения, и решает, принимать персонал или нет.
В случае положительного решения и зачисления все слушатели будут повышены до уровня члена команды ресторана, а их зарплата увеличится на 20%.
Для всех нанятых сотрудников создается личное дело, в котором хранятся все персональные данные сотрудника и все формы документов, отражающих результаты его работы (информация и штрафы, акции, накопленные бонусы). В ресторанах «KFC» каждый сотрудник имеет в персональной карточке — контрольный список наблюдения (КЛО), который отражается в процентном рейтинге работы сотрудника на каждой позиции в ресторане. Члены команды ресторана со временем проходят обучение на трех позициях: Обслуживание в номерах, обслуживание счетчиков и работа на кухне.
Все сотрудники отдела продаж и эксплуатации, входящие в состав команды ресторана, раз в три месяца проходят среднесрочную оценку, которая проводится вторым ассистентом ресторана и непосредственным руководителем. Цель этой оценки — контролировать результаты работы сотрудника и оценивать их в течение трех месяцев. По результатам этой оценки руководители дают рекомендации о характере дальнейшей работы и подготовке к итоговой оценке.
Важным в системе оценки персонала является окончательная оценка, которая проводится для каждого сотрудника каждые 6 месяцев.
Цель этой оценки —
— Определить уровень подготовки торгового персонала и его соответствие требованиям компании;
— Вращайте персонал в соответствии с их уровнем профессионализма;
— Определите потребности в обучении для следующих должностей;
— Принятие решения об увеличении зарплаты сотрудников отдела продаж.
Окончательной оценке предшествует подготовка к аттестации, которая включает четыре этапа:
1. уведомление сотрудников о назначении на проведение оценки. Для информирования сотрудников об аттестации на информационном табло ресторана будет размещен график аттестации, отражающий список сотрудников, подлежащих аттестации, и характер аттестации.
2. определить сферу оценки требуемых знаний и навыков персонала — теоретическую и практическую.
3. собирать необходимую информацию для проведения аттестации работника (контрольные перечни наблюдений, отзывы руководителей, выдержки из претензионной книги и т.д.);
4. формирование аттестационной комиссии, в состав которой входят менеджер ресторана и второй ассистент ресторана.
Особое значение при подготовке к аудиту придается сбору всех созданных контрольных списков наблюдений, поскольку в этих списках отражена информация следующего характера:
— Качество работы, выполняемой на каждой позиции в процессе продажи и производства ресторана,
— Правильность выполнения производственных и технологических операций;
— Соответствие внешнего вида сотрудника стандартам компании.
— Оценка работы.
Контрольный лист наблюдения заполняется начальником производственного участка для сотрудника. В течение всей рабочей смены руководитель наблюдает за работой сотрудника и в конце смены дает ему на подпись лист наблюдения с устным обоснованием всех замечаний и жалоб на работу, отмеченных инспектором. CLS содержит процентную оценку, отражающую качество работы, выполненной в период наблюдения. Сумма среднего балла, вычисленная как среднее арифметическое всех баллов в контрольных списках наблюдения, влияет на результаты окончательной оценки.
Процесс оценки в ресторанах проводится в два этапа:
— Фактическая оценка деятельности, при которой комитет анализирует и доводит до сведения сотрудника результаты деятельности за период, предшествующий оценке деятельности, с составлением характеристики оцениваемого лица;
— Резюме, которое заключается в оценке профессиональной деятельности оцениваемого сотрудника на основании его соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.
На основании оценки Комиссия принимает решение о повышении оклада работника или о предоставлении испытательного срока. Рейтинг заносится в карточку сотрудника.
При присвоении оценки оценочный комитет учитывает все факторы, влияющие на решение комитета о результатах оценки деятельности. Эти факторы включают в себя:
— Уровень средней арифметической оценки по контрольным спискам наблюдений;
— Наличие или отсутствие нарушений торгово-технологических процессов;
— Наличие или отсутствие дисциплинарных санкций;
— Характер записей, оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.
Из таблицы 3 видно, что в случае присвоения грейда D за грубые нарушения в трудовой деятельности работнику назначается новый испытательный срок продолжительностью 2 месяца с соответствующей ставкой заработной платы за период до аттестации. Данное действие призвано отразить соответствие сотрудника занимаемой должности.
В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины, аттестационная комиссия может провести аттестацию в отсутствие сотрудника.
Результаты заседания Аттестационной комиссии будут занесены в протокол.
Существует ряд объективных и субъективных факторов, связанных с недостатками системы аттестации в Компании, а именно.
1. Менеджер ресторана часто воспринимает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, как дополнительную нагрузку.
2.для некоторых помощников руководителей, менеджеров и менеджеров ресторанов, если они назначаются членами оценочного комитета, то существует определенная проблема давать негативные отзывы сотрудникам: указывать на допущенные ошибки, просчеты или плохую работу.
3. некоторые менеджеры ресторанов предпочитают избегать открытой конфронтации со своими подчиненными и не давать отрицательных отзывов. Это приводит к предвзятой и расплывчатой оценке результатов работы и может снизить доверие сотрудников KFC к эффективности системы оценки, ее способности справедливо оценивать эффективность работы сотрудников, а также к эффективности используемых методов.
4. сопротивление созданию объективной системы оценки работы персонала возникает в связи с тем, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премий, ухудшение отношений в коллективе и т.д.). Некоторым менеджерам ресторанов трудно судить о своих сотрудниках.
5. в целом низкая осведомленность менеджеров KFC, проявляющаяся, в частности, в неспособности использовать результаты оценки сотрудников.
Таким образом, можно отметить, что возможности сертификации далеко не используются на практике в ООО «КФК» в связи с преобладанием формального подхода.
Система мотивации персонала KFC
KFC использует следующие виды стимулов:
1. Гибкий график работы, умение совмещать работу и учебу:
Можно организовать свой график работы параллельно с учебой, работать 3-4 дня в неделю, можно работать в неполную смену по 8 часов.
Кроме того, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, почасовая ставка увеличивается на 15%, а за отработку некоторых норм труда компания предоставляет дополнительные бонусы.
2. карьерный рост
Работа в KFC позволяет быстро подняться по карьерной лестнице и быть на вершине одного из ресторанов сети за 2-3 года. Причины такого карьерного роста за такой короткий промежуток времени — огромный оборот на всех позициях и открытие новых ресторанов, нуждающихся в сотрудниках. Обычно туда переводят опытных сотрудников с повышением.
По словам менеджеров, они продвигают тех, кто умеет управлять лучше, чем работать. Если сотруднику удастся не только справиться со своими обязанностями, но и оказать помощь на соседней станции, то, скорее всего, он получит повышение через 3 года, так как такие сотрудники восполняют пробелы в реестре и не хватает опытных сотрудников для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому те, кто имеет сильные коммуникационные навыки, а не трудолюбие, могут достичь высот своей карьеры.
Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах KFC, существует специальная программа обучения менеджменту под названием «Менеджер-стажер». Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги практически сразу, не проходя постепенно все уровни иерархии КФК, начиная от члена ресторанной бригады и заканчивая постом директора любого ресторана за 5-7 лет.
3. работа в ночную смену
Рестораны KFC работают в двух режимах: дневном (с 8 до 12) и ночном (с 12 до 8). При этом ночная работа в ресторане кипит так же жарко, как и дневная.
Работникам ночной смены платят больше за время работы. Ночные бонусы составляют около 40% от ставки для поденных работников. Льготы для работников дневной и ночной смены одинаковы. Девочек не нанимают на работу в ночное время, но если обстоятельства таковы, что ночная работа в KFC необходима, девушки могут взять дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне и перейти на ночную работу после испытательного срока. Ставка увеличивается на те же 40%.
Ночная работа обеспечивает большую гибкость во времени и значительно больший денежный доход, однако эта модель работы значительно более напряжена на теле.
4. бесплатный обед
Бесплатный обед — это дополнительная мотивация для работы в ресторанах, чтобы после учебы можно было перекусить, когда приедешь на работу, потому что компании не везде кормят своих сотрудников. Для смены за 8:35 раздается второй обед. Всегда есть повод немного задержаться на работе, если вы любите продукцию компании.
5. Заработная плата.
Зарплата в Макдональдс довольно приличная. Заработная плата выплачивается за отработанные часы, поэтому вы получаете возможность пользоваться ею каждую минуту, и нет никаких штрафов за опоздание или за то, что ваш сотрудник испортил изделие. Кроме того, предусмотрена премия за совмещение работы и учебы, а также индексация заработной платы на уровень инфляции и ее повышение за результаты, показанные в трудовой книге. Дополнительные бонусы будут выплачиваться за дополнительные часы работы каждый месяц.
6. команда
Молодая команда, работающая в основном в ресторанах, также является одним из определяющих факторов для выбора работы у Рональда Клоуна. Вы не только развлекаетесь на работе, но и встречаетесь с новыми друзьями и знакомыми, с которыми можете общаться не только во время смены.
Все члены команды — это команда, где каждый готов заменить и помочь друг другу, так как все они работают для достижения общей цели — обслуживания клиентов в соответствии со стандартами компании.
7. социальное страхование
Социальное страхование позволяет пользоваться большинством льгот, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации. Кроме того, нет штрафов за испорченную продукцию по вине сотрудника. Максимальное наказание — предупреждение сотруднику и заметка в файле. Все сотрудники компании должны следовать процедуре получения медицинской книги, которая оплачивается рестораном и хранится у всех сотрудников после их выписки.
8. «Веселые конкурсы».
Сотрудники KFC участвуют в том, что мы называем «Веселыми конкурсами», чтобы посмотреть, кто из них самый смелый, активный, быстрый и предприимчивый. По результатам этих конкурсов мы награждаем призами, подарками и даже акциями. Это помогает сотрудникам в материальной сфере, а также помогает расслабиться и повеселиться, повеселиться с коллегами. Эти соревнования также способствуют укреплению командного духа внутри компании.
9. бесплатное обучение
Новые сотрудники, только что поступившие на работу в компанию, проходят бесплатное обучение, которого не так уж много в компаниях. Они опасаются, что новые сотрудники уйдут после прохождения обучения, и поэтому оплачивают эти тренинги. KFC, с другой стороны, тренирует своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь Вы можете узнать, как работать в сети KFC и общаться с их сотрудниками, узнать из их опыта.
10. дискотека, пикники, спортивные соревнования.
KFC организует различные виды развлечений для сотрудников во внерабочее время за счет компании. Компания организует пикники, прогулки на природе, посещение шоу, дискотек, кинотеатров и театров и др. Сотрудники также могут участвовать в спортивных соревнованиях.
11. программа поддержки обучения
Для наиболее активных, трудолюбивых сотрудников, достигших хороших результатов в компании и пользующихся доверием менеджеров, а также для тех, кто учится в университетах и работает в KFC, существует программа поддержки образования, в рамках которой ежемесячно предоставляются стипендии.
Эта мотивационная программа привлекает многих молодых и активных людей, которые хотят работать и зарабатывать деньги, ведь в наше время очень важна не только хорошая зарплата, но и дружный коллектив, сочетаемость с учебой и многие другие факторы.
Заключение
В результате работы курса был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».
В ходе работы были решены поставленные задачи, а именно:
— Рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом в учреждениях общественного питания;
— изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;
— Рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания «KFC»;
— Проанализирована система мотивации персонала на предприятии ресторана «KFC»;
В результате проведенного анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC» можно сделать вывод, что подход к управлению является главной и неотъемлемой частью общей стратегии его развития.
Организационная структура «KFC» — это иерархическая структура, то есть в системе управления существует четкое разделение труда, которое помогает создавать в каждом магазине высококвалифицированных специалистов, строгая иерархия уровней управления, когда действия нижнего уровня контролируются вышестоящим уровнем, и когда для каждого вида деятельности разрабатываются единые правила, положения и стандарты.
Каждый сотрудник ресторана быстрого питания KFC имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой сотрудник в конечном итоге может получить более высокую должность, если он хорошо выполняет свои обязанности и отлично проходит все аттестации.
Процесс оценки состоит из нескольких этапов, после которых сотруднику присваивается оценка A(5), B(4), C(3) или D(2). На основании оценки комиссия принимает решение о повышении заработной платы работника или о предоставлении ему испытательного срока.
Однако следует отметить, что на практике в ресторане «KFC», в связи с преобладанием формальных процедур, возможность сертификации используется не в полной мере.
Другой особенностью управления людскими ресурсами в КФК является система стимулирования. В «KFC» используются следующие виды мотивации:
— Гибкое рабочее время (сотрудник может создать свой собственный график);
— Карьерный рост (любой может получить повышение);
— работая в ночную смену;
— бесплатные обеды;
— Хорошая и стабильная зарплата;
— Социальная защита (предоставление льгот);
— Веселые конкурсы, бесплатные тренировки, дискотеки, пикники и др.
Все это повышает интерес сотрудника к работе, увеличивает желание стать лучшим, работать и зарабатывать. И если у сотрудника есть такое желание, то, следовательно, повышается уровень обслуживания клиентов, а, следовательно, и уровень дохода всего ресторана.
Список литературы
1 Агамирова Е. Управление персоналом в сфере туризма и гостеприимства. : учебное пособие / М.: Дэш? — 265с.
2. антсупов А. Социально-психологическая оценка персонала. Учебник / М.: Единство, 2008. — 303 с.
3. Богушева В. Бары и рестораны: искусство сервировки. : учебное пособие / Ростов н.д.: Фенис, 2009. — 352 с.
4. вольт? ова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и преуспеть. : учебник / М.: Флинт, 2008. — 224 с.
5. Данилова В. История и современные проблемы управления человеческими ресурсами: учебник. : учебник / С.-Петербург: СЗАГС, 2007. — 251 с.
6. Руководство ресторана «Джеймс Д.». : учебник / М.: Prospe? t, 2007. — 362 с.
7. дятлов В., кибанов а.я., пихало в.т. Управление персоналом: учебник для вузов. Учебник / М.: А?адемия, 2007. — 368 с.
8. Ефимова О.Е. — фомика отелей и ресторанов. : учебник / М.: Новые знания, 2009. — 392 с.
9. Затуливетров А. Ресторан. : учебник / СПб: Петр, 2008. — 229 с.
10. Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. Учебник / М.: Prospe? t, 2008. — 160 с.
11. Мерман Е. Мотивация персонала. : учебник / М.: Prospe? t, 2008. — 365 с.
12. Наволоцкая Я. Управление современным менеджером ресторана. : учебник / Санкт-Петербург: Вершина, 2007. — 258 с.
13. orobey E. Организация обслуживания: рестораны и бары. : Учебник / М.: Альфа-М, 2009. — 320 с.
14. Ресторанный бизнес в России. Учебник / Омс?: Ма?имум, 2008. — 114 с.
15. позерстник Н.В. Кадровый бизнес. Практическое руководство. : учебник / М.: Проспект, 2007. — 366 с.
16. управление персоналом организации: учебник / М.: Кнорус, 2007. ред. A.Y. Кибанов : учебник. — 288 с.
