Эдхократическая организация - Транснациональное предприятие как сверхсложная социально-экономическая система

Оглавление:

В целом, искусство управления многими из них такое же, как и управление немногими. Это вопрос организации.

Сунь Цзы (6-4 век до н.э.), древний китайский теоретик и военачальник.

После изучения главы 5, студент должен:

Знать

Условия системы управления МНК;
основные организационные структуры международного менеджмента
Преимущества адаптивных систем управления с учетом специфики ЧПУ;
сетевая модель организации и децентрализованного управления ТНК;
может
проанализировать преимущества и недостатки иерархических и адаптивных структур управления
принимать управленческие решения по выбору оптимальной системы управления при определенных условиях
прогноз направления дальнейшего организационного развития международных компаний
анализировать факторы, определяющие эффективность и качество управления;
знать
умение анализировать специфику международного менеджмента и структурировать его основные задачи
логика конкретизации требований к системе управления ТНК в контексте глобализации
Методы критического анализа систем управления российских и ведущих зарубежных ТНК.

Транснациональное предприятие как сверхсложная социально-экономическая система

Под философией управления мы понимаем наиболее общие принципы, на основе которых строится структура управления современными ЧПУ и осуществляются процессы управления такими сложными системами. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны — философия качества задает цель и направление деятельности компании, а философия управления определяет соответствующие организационные средства для достижения этой цели. Кстати, основы как менеджмента, так и философии качества были заложены Ф.В. Тейлором.

Термин «система» (один из центральных в деловой кибернетике) в широком смысле означает упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые образуют единое целое и взаимодействуют определенным образом для достижения определенной цели[1].

С точки зрения системной теории ТНК представляют собой открытые, высокосложные социально-экономические системы, которые функционируют в условиях изменчивости и слабой предсказуемости внешней среды.

Работающие в таких условиях ТНК должны удовлетворять следующим основным системным требованиям:

Способность предсказывать поведение системы при определенных условиях;
Способность противостоять тенденциям, разрушающим систему;
Способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
Способность изменять свою структуру и формировать свое поведение.
Способность и желание ставить цели, т.е. формировать задачи внутри системы.
Эффективное управление такими системами является сложной задачей, тем более что в процессе построения соответствующих организационных структур необходимо проанализировать многие специфические условия, рассмотрение которых, в свою очередь, является сложной задачей. Рассмотрим самые важные.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей глобальной экономической системы, универсальность потребительского и ресурсного рынков требуют от компаний организации глобальных действий. Международная компания не может ограничиваться только производством и экспортом продукции в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, позволяющую ей действовать в разных странах на каждом этапе технологической цепочки создания стоимости. В то же время, для разработки глобальной стратегии международная компания должна учитывать конкурентную и внешнюю среду в каждой из заинтересованных стран.

Моделирование. MNC может обеспечить быстрое, независимое и ответственное действие своих сотрудников только в том случае, если общей основой для принятия ими управленческих решений является анализ результатов моделирования возможных вариантов социально-экономических процессов в компании.

Создание стоимости и качество работы. Для того чтобы максимизировать объем создаваемой новой стоимости, необходимо сосредоточить усилия и ресурсы MNC на тех областях, где компания имеет конкурентные преимущества и возможность производить продукцию высокого качества. Это требует повышенного внимания к качеству не только разработки и распространения продукции, но и к деятельности всего международного предприятия.

Основные организационные структуры управления международным бизнесом

Функционирование международной компании невозможно без соответствующей интеграции ее структурных подразделений в единую, эффективно функционирующую систему. Формирование рациональной организационной структуры международного предприятия преследует следующие цели:

Распределение ресурсов компании между подразделениями, расположенными в разных странах;
Распределение рабочих мест среди сотрудников компании;
Декомпозиция целей с целью их оптимизации;
Сбор и передача данных, используемых для обоснования эффективных управленческих решений.
Организационные структуры управления международными компаниями претерпели значительные изменения в процессе своего развития.

Научные исследования общих принципов построения организационных структур корпоративного управления, в том числе международных, позволяют выделить два типа управленческих структур: иерархическую и адаптивную (органическую). Первый тип включает линейно-функциональные, линейно-штатные и дивизиональные структуры управления, а второй тип включает бригадные (кросс-функциональные), проектные и матричные (связанные с программой) структуры.

Рассмотрим вышеперечисленные типы организационных структур (моделей) управления с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Дивизиональная структура управления ТНК

Классические линейно-функциональные структуры в настоящее время встречаются только на малых и малой части средних предприятий. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. В крупных компаниях преобладал дивизиональный подход к созданию организационных структур управления.

Необходимость преобразования линейно-функциональных структур в дивизионные вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности, когда в условиях динамически меняющейся среды стало невозможным эффективное управление из одного центра, отличающегося друг от друга или географически очень разрозненных подразделений предприятия.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (филиалов, отделений) и соответствующих уровней управления, наделяющие эти подразделения операционной и производственной автономией и передающие на этот уровень ответственность за получение прибыли.

Топ-менеджмент компании осуществляет тщательный контроль над общекорпоративными вопросами стратегии развития, НИОКР, финансов, инвестиций и др. Поэтому дивизиональные структуры характеризуются сочетанием централизованного стратегического планирования на верхних управленческих уровнях и децентрализованной деятельностью департаментов, отвечающих за оперативное управление и получение прибыли. В связи с передачей ответственности за прибыль на уровень департаментов (подразделений) они стали считаться «центрами прибыли», активно использующими свою свободу для повышения эффективности.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных департаментов, а руководители, возглавляющие производственные департаменты (отделы). Подразделения, как правило, организованы по одному из критериев:

1) Выходные продукты (продукты или услуги) — специализация продукта;
2) Адресация на конкретные группы потребителей — специализация потребителей.
3) Обслуживаемые территории — региональная специализация.
Международная дивизионная структура продукции (рисунок 5.3)

используется ТНК с сильно диверсифицированной продукцией, которая значительно отличается по технологии производства, методам маркетинга, каналам сбыта и т.д. Эту структуру в основном используют те ТНК, для которых различия между типами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых реализуется продукция. Это, например, такие корпоративные «гиганты», как General Electric, Unilever, General Motors и др. Этот тип структуры способствует международной направленности компании, но (как и любой другой тип дивизиональной структуры) характеризуется ослабленной координацией между подразделениями и усилением дублирования их деятельности.

Адаптивные структуры управления для транснациональных компаний

Адаптивные структуры управления начали развиваться в начале 1980-х годов, когда, с одной стороны, появление международного рынка товаров и услуг значительно усилило конкуренцию среди международных компаний, потребовало от них высокой эффективности и качества работы и быстрого реагирования на рыночные изменения, а с другой стороны, выявило неспособность иерархических структур адекватно справляться с этими условиями.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими особенностями:

Отсутствие бюрократического регулирования деятельности органов управления;
Отсутствие детального разделения труда по видам работ.
Неопределенность уровней управления и их малочисленность
Гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений;
индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общую эффективность работы.
Кроме того, адаптивные организационные структуры обычно характеризуются следующими особенностями.
Способность изменять свою форму относительно легко приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентация на ускоренную реализацию комплексных проектов, комплексных программ, решение сложных задач;
временное действие, т.е. формирование вовремя на время решения проблемы, реализации проекта или программы.
Создание временных органов управления.
Рассматриваемые ниже варианты адаптивных структур включают бригадные, проектные, матричные (программно-ориентированные) и сетевые организационные структуры.

Структура управления бригадой. Основой этой структуры управления является организация работы в рабочих группах (командах). Основные принципы этой формы организации:

независимая работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и горизонтальная координация деятельности
замена жестких бюрократических управленческих звеньев гибкими связями
Вовлечение сотрудников различных отделов в разработку и решение задач.
Эти принципы разрушают присущие им иерархические структуры, жестко распределяющие сотрудников между производственными, инженерными, деловыми и управленческими службами, которые формируют изолированные системы с собственными целями и интересами.

В организации, построенной в соответствии с этими принципами, функциональные подразделения могут либо сохраняться либо устраняться

В первом случае сотрудники находятся в двойном подчинении — административном (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональном (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Эта форма организации называется кросс-функциональной и во многом близка к матрице.

Во втором случае функциональных подразделений как таковых нет, такую организацию мы называем собственно бригадной. Эта форма достаточно распространена в организации управления проектами.

Создание сетей как новая форма организации бизнеса и управления транснациональной компанией

В последнее десятилетие в большинстве развитых стран наблюдается сильная и устойчивая тенденция, в соответствии с которой все больше ведущих компаний, в том числе многонациональных корпораций, начинают отходить от жесткой вертикальной иерархии в организации своего бизнеса. Иерархически структурированные экономические системы эффективны только в том случае, если источники их конкурентных преимуществ известны, детерминированы и постоянны. Очевидно, что с учетом нынешних реалий международного бизнеса, где экономические процессы отличаются высокой динамичностью и развиваются такими темпами, которые трудно предсказать, и где значительная часть современной деятельности ТИЦ осуществляется с использованием интеллекта и знаний, традиционные иерархические системы становятся менее эффективными.

В этих условиях происходят значительные изменения в структурах ведущих ТНК мировой экономики, суть которых заключается во внедрении глобального подхода, предусматривающего оптимизацию результата не по каждому отдельному звену, а по группе в целом, децентрализацию управления международной компанией и повышение роли ее региональных связей.

В современной инновационной экономике лучшие международные компании с миллиардными продажами постепенно начинают понимать, что инновации не начинаются на вершине пирамиды (корпорации). Поэтому эти иерархические структуры все больше трансформируются в самоорганизованные структуры, напоминающие сеть и основанные на принципе сообщества. Кстати, все это вполне вписывается в известный закон Коаза[1], читайте задом наперёд: Фирма должна сокращаться до тех пор, пока стоимость сделок внутри фирмы не будет ниже, чем на внешнем рынке.

Таким образом, переход к современным методам управления транснациональных корпораций неразрывно связан с сетевыми организационными структурами, сетевыми компаниями.

Использование сетевых принципов организации становится ведущим направлением в практике многих ТНК, что обусловлено следующими основными причинами:

1) растущая динамика внешней среды и необходимость быстрой адаптации компаний к этим изменениям;
2) постоянное усложнение производственно-торговой деятельности международных компаний.
3) усиление международной конкуренции;
4) Расширение международного пространства предприятий: Чтобы выжить, фирма должна быть в состоянии быстро расширить свой рынок до глобального масштаба.
5) Низкая эффективность общих форм сотрудничества в решении сложных проблем международного производства;
6) Желание иметь автономные формы работы;
7) развитие сетевых компьютерных технологий и глобальных коммуникационных сетей.
Можно предположить, что из информационных сетей международные компании переняли структуру сети, модульность, открытость, а также возможность гибкого изменения конфигурации управления.

Конечные соединения современных ТНК — это, на языке компьютерных сетевых технологий, своего рода «порты», открытые для подключения новых элементов к сети предприятия через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов различных уровней. В частности, сеть может объединять, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После завершения проекта участники проекта разрывают связь, чтобы стать элементами новой сети начисления стоимости в следующем предпринимательском проекте. В этом случае, поскольку все функции реализуются на договорной основе, контрагенты по сделке при необходимости могут быть заменены, что приводит к снижению стоимости рассматриваемой сетевой структуры.

Новейшие типы структуры транснациональных компаний

К основным тенденциям, определяющим эволюцию организационных структур ТНК, которые значительно эволюционировали за последние два десятилетия, относятся:

1) возрастающая роль человеческого фактора;
2) преобладание информации над другими факторами производства.
Результатом их взаимодействия стало развитие так называемых горизонтальных предприятий, основные черты которых характеризуются следующим образом:

Организационная структура горизонтального предприятия строится вокруг небольшого числа (от пяти до шести) основных процессов;
горизонтальное предприятие представляет собой плоскую структуру с возможным полным отказом от иерархии и разделением функциональных блоков
Операции, не создающие добавленной стоимости, исключаются;
Основными структурными компонентами горизонтального предприятия являются автономные, межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет конкретную цель, достижение которой четко контролируется организационным руководством;
Основным критерием эффективности деятельности компании становится не рентабельность, а степень удовлетворения потребностей клиента.
Горизонтальный подход к построению их конструкций, позволяющий обеспечить высокую гибкость и адаптируемость к изменяющимся внешним условиям, снизить нерациональные затраты и мобилизовать все ресурсы компании, используется многими успешными компаниями, в том числе Motorola, Xerox, Rider, а также российскими «Вымпелкомом», «Интерросом» и другими.

Горизонтальные международные компании очень разнообразны, основные типы:

1) эдхократия;
2) многомерный;
3) виртуальный.

Эдхократическая организация структуры компании.

Основные особенности адхократической организационной структуры компании:

Высокий уровень квалификации сотрудников;
способность сотрудников эффективно взаимодействовать друг с другом;
отсутствие четкой организационной структуры управления, преобладание неформальных и горизонтальных связей;
обязательное использование экспертных знаний при принятии управленческих решений;
Использование системы вознаграждения исключительно за знания и умения сотрудников и степень их участия в совместной работе. Следует отметить, что вознаграждение является групповым;
Разделение риска и вознаграждения между участниками;
Осуществление контроля путем постановки сложных целей.

Структура адхократической международной компании может быть представлена в виде нескольких кругов, отражающих в последовательности (от центра к периферии) высшее руководство, корпоративную штаб-квартиру, руководителей, специалистов и рабочих

Эдхократическая структура наиболее распространена в компаниях, работающих в отраслях с высокими и сложными технологиями, включая научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, компьютеры, электронику, консалтинг и инновации, медицинские технологии и др.

Многомерная организация структуры предприятия. Главной отличительной чертой многопрофильных предприятий является унификация работы с ориентацией на некоторые основные параметры, в частности, ресурсы, результаты, территорию, рынок и заказчиков

Основой многоплановой организации международного предприятия является автономная рабочая группа, которая выполняет следующие задачи:

Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
Производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;
обслуживание определенного потребителя, вход на определенный рынок или проникновение на него, а также осуществление деятельности на определенной территории.

По совокупности выполняемых функций такие автономные группы обычно приобретают статус «центров прибыли», а в некоторых случаях могут быть самостоятельными предприятиями. Однако в обоих случаях они облагаются налогом на прибыль предприятий. На многопрофильном предприятии бюджеты подразделений разрабатываются самостоятельно, а руководство предприятия выделяет им только средства или кредитует их деятельность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: