Этапы организационных изменений - Изменения в организации

Оглавление:

Теория организации как научная дисциплина является неотъемлемой частью системы дисциплин управления. Она основывается, с одной стороны, на достижениях фундаментальных и прикладных наук и, с другой стороны, на повседневной практике организационной деятельности человека. Организационная теория последовательно и детально изучает законы, связи, зависимости, позиционирование, классификацию, структуру объекта (общественных организаций), процедуры его формирования, функционирования и развития. Она представляет собой своеобразную философию управления и в то же время практического осуществления функции управления — организации.

Основной задачей предмета является развитие системного подхода студентов к анализу организаций как сложных динамических систем с конкретной целью. Изучение организационной теории обогащает менеджеров знаниями организационных законов, принципов и правил, необходимых для формирования современного организационного мышления и способности к практической организации.

Необходимость изучения теории организации в подготовке менеджеров разных уровней и направлений связана с тем, что достижение определенных результатов управленческой деятельности предусматривает создание научно обоснованной системы управления качеством. В то же время она призвана обеспечить преемственность новых подходов к организационной теории по отношению к традиционным методам и подходам, положительно зарекомендовавшим себя в процессе развития общества.

В сочетании с другими дисциплинами базовой части профессионального цикла ФГОС ВПО, дисциплина «Теория организации» предоставляет инструмент формирования профессиональных компетенций бакалавра.

В результате изучения дисциплины «Теория организации» студенты должны обладать следующими знаниями, навыками и умениями, необходимыми для выполнения функций руководителя:

имеют представление о современных подходах к изучению проблем управления организациями, типов и моделей организаций, принципов, форм и законов развития организаций;
Понимать особенности организации управления на предприятиях и в организациях разных организационно-правовых форм, характера и объема деятельности, разных форм собственности; уметь учитывать эти факторы при построении системы организационного управления.
Знать основные принципы, методы построения организационных структур для того, чтобы иметь возможность применять их при проектировании организационных структур управления
Знать основные подходы к оценке организационной культуры, знать методы поддержания и развития организационной культуры, уметь применять их в управлении организационным персоналом;

Изменения в организации

Все в мире меняется. Вечны только сами изменения. Изменения в организации — это переход из одного состояния в другое, появление новых свойств, функций, отношений. Как реализовать эти изменения, рассматривается относительно отдельный вид управления — управление изменениями.

Изменения происходят как в торговой компании, так и в любой другой организации. Они происходят не только в регионе, городе, стране, но и в деятельности человека. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на эволюцию окружающей среды. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой они существуют. Они также сами создают изменения, разрабатывая и внедряя новые продукты и технологии, которые получают широкое признание. Выживание любой организации тесно связано с ее способностью постоянно меняться. Организация, способная быстро меняться как в технологическом, так и в управленческом плане, способна противостоять постоянно растущей конкуренции.

Характер изменений в организации может варьироваться. Эти изменения могут касаться производимых продуктов и услуг, они могут быть связаны с новыми технологиями, используемыми при их производстве. Может измениться и сама организация — она может изменить свою модель управления, свои методы мотивации, свою организационную структуру управления, свою организационную культуру, свою бизнес-модель.

Изменения подразделяются на продукт и процесс, материальные и нематериальные. Кроме того, происходят технические, технологические, организационные и управленческие, информационные и социальные изменения. В современном мире ключевую роль играют не только и не столько изменения в материальной сфере (производство нового самолета, нового компьютера, применение нового метода плавки стали и т.д.), но и изменения в нематериальной сфере (новые бизнес-модели, новые технологии управления, новые социальные решения).

То есть все большее значение приобретают процедурные нематериальные изменения организационного, управленческого, информационного или социального характера. Эти изменения касаются внедрения современных информационных технологий, трансформации бизнес-процессов, культуры, организационной структуры управления, использования новых каналов и новых методов распределения. В некоторых случаях именно эти изменения приводят к устойчивой конкурентоспособности и успеху всей организации.

Процесс изменений в компании — будь то изменение корпоративных целей, внутрикорпоративной структуры, ответственности отдельных сотрудников, внедрение новых производственных мощностей, изменение технологий — должен быть хорошо организован и управляться таким образом, чтобы изменения приносили положительные результаты с наименьшими затратами усилий, денег и нервов сотрудников и руководства. Управление изменениями — это вопрос, который затрагивает все предприятия и организации.

Изменения в организации могут быть плановыми и незапланированными, регулярными и эпизодическими, они могут быть пятнистыми или охватывать всю организацию, они могут затронуть различные ее части.

Этапы изменений

Психолог Курт Левин предложил простейшую модель управления организационными изменениями. Он рассмотрел три этапа любых преобразований: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (реализация конкретных мер), замораживание (фиксация и стабилизация инноваций).

Эта модель отличается своей простотой, но в последнее время она стала неполностью совместима с реальностью. Современная организация почти никогда не находится в «замороженном» состоянии. Она находится в состоянии постоянного развития и постоянных изменений.

Как правило, каждое изменение в организации проходит через стадии, которым соответствуют весьма специфические управленческие действия (рис. 17.1).

Эти этапы не являются абсолютными; они могут меняться местами или повторяться по мере необходимости, а также сжиматься или расширяться в зависимости от ситуации в организации.

подготовка изменений. Это — отправная точка изменений, на данном этапе необходимость изменений должны осознавать не только их инициаторы, но и участники будущих изменений. На данном этапе целесообразно провести диагностику состояния организации. Для успешной реализации изменений необходимо проанализировать причины предстоящих изменений, положительные и отрицательные моменты, четко сформулировать цели изменений и только после этого осуществить эти изменения.
создание видения. Видение развития компании — это желаемая картина будущего, построенная на ключевых ценностях и основных идеях развития. Для формирования видения необходимо учитывать многие факторы, в том числе историю и традиции компании, тенденции рынка, возможные сценарии развития отрасли, возможности и угрозы для компании, внутренние сильные и слабые стороны компании.
разработка стратегии изменений. На данном этапе необходимо не только разработать корпоративную стратегию, но и сформировать сильную коалицию изменений, то есть круг людей, вовлеченных в перемены. Обычно наличие или отсутствие необходимого персонала становится основным фактором успешной реализации изменений. Не всегда удается найти нужных людей в компании или найти их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно проверить, способны ли люди, занимающие руководящие должности, осуществить перемены — это вопрос отношения, навыков и их психологических характеристик.
Изменения в организации могут быть эффективными только в том случае, если она пользуется поддержкой людей, которых она затрагивает. Получить поддержку людей иногда бывает очень трудно. Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию во всех этапах перемен. Это помогает создать всеохватывающую атмосферу перемен, в которой участвуют все сотрудники. Менеджеры должны создать среду, в которой каждый сотрудник видит конкретные ценности, стоящие за планами, заданиями и инструкциями, чтобы понять, зачем они ему лично нужны. В этом и заключается главный секрет успешного управления изменениями — не навязывать их, а вовлекать в них сотрудников через продуманные формы мотивации, через индивидуальную работу с людьми в команде.
реализация стратегии. После того, как будет разработан план действий, отобраны ключевые сотрудники и сформирована широкая коалиция, запланированные изменения могут быть реализованы. Настало время для решительных действий. Реализация планов качества требует сочетания дисциплины, креативности и сотрудничества. Конечно, вы должны придерживаться плана и последовательно работать над достижением своих целей. Однако важно понимать, что план — это просто «дорожная карта» для достижения этой цели. План может и должен меняться в зависимости от ситуации, обеспечивая необходимую гибкость в процессе. Роль формальных и неформальных лидеров важна на данном этапе.
интеграция изменений. На этом этапе желательно создать среду, в которой внедренные изменения станут органической частью самой организации. Кроме того, в организациях, которые постоянно сталкиваются с тем, что внешние условия для развития организации постоянно меняются, целесообразно создать атмосферу необходимости постоянных изменений. Целесообразно культивировать состояние самообновления и развития.

Особенности изменений в различных типах организаций

В начале 1960-х годов Т. Бернс и Г. М. Сталкер описали два типа организаций: механистическую и органическую.

Механическая форма организации адаптирована к стабильным внешним условиям. Управленческие функции в такой организации разделены на нити, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия, в которой ответственность за общую координацию лежит в основном на верхней ступени иерархии. Вертикальная коммуникация играет особую роль, так же как и лояльность к руководству. Этот тип лидерства обычно реализуется через линейно-функциональные и линейно-личностные структуры.

Органический тип организации адаптирован к нестабильным, меняющимся условиям, где постоянно возникают незнакомые задачи, которые невозможно решить стандартными подходами и методами, поэтому требуются новые методы решения проблем. Взаимодействие и коммуникация существуют как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Этим двум типам организаций соответствуют различные методы управления изменениями.

Существует два полярных метода управления изменениями, каждый из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Эти методы были предложены профессорами Гарвардской бизнес-школы Майклом Биром и Нитином Норией как «Теория Е» и «Теория О». «Теория Е» касается финансовых целей и направлена на их эффективное достижение под постоянным давлением со стороны акционеров компании. «Теория О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и уделяет больше внимания корпоративной культуре, целям и мотивам сотрудников организации.

Лидеры типа «Е» склонны использовать жесткие методы, делать акцент на изменениях «сверху вниз» и фокусироваться на строительных конструкциях, т.е. на механистическом подходе. Лидеры теории «О» больше внимания уделяют обучению и развитию сотрудников, изменению культуры организации и изменениям по принципу «снизу вверх». В таблице 17.1 приведены характеристики этих теорий.

Технологии управления изменениями

Управление изменениями может осуществляться на основе двух основных подходов:

реактивный подход — позволяет реагировать на события, адаптироваться к изменениям и смягчать их последствия. В этом случае происходит временная задержка внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.
проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опередить их и инициировать изменения самостоятельно. В этом случае роль лидера заключается в том, чтобы постоянно вносить изменения, направляющие развитие организации.
Управление изменениями, как и любое другое управление, может быть представлено в виде комбинации базовых функций управления:
планирование изменений.
координация участников.
мотивация к переменам.
контроль результатов, мониторинг процессов.
информирование участников об изменениях.
обучение персонала материальным и социальным технологиям, позволяющим эффективно внедрять изменения.
В современном мире происходит клонирование новых продуктов, копирование передовых технологий. Все различия, которые делают продукт или услугу той или иной компании специфичной, легко принимаются конкурентами и, таким образом, теряют свою новизну и оригинальность. Это подрывает конкурентоспособность инновационных компаний.

Хотя копировать технологические и продуктовые различия довольно просто, в случае бизнес-процессов дело обстоит сложнее: известно, что важнейшим элементом бизнес-процесса являются люди, обладающие соответствующими знаниями и навыками, которые являются создателями и носителями корпоративной культуры и хранителями традиций организации. Браконьерство одного или двух перспективных специалистов из успешной компании-конкурента не всегда позволяет воспроизводить целостность бизнес-процесса. Эта проблема может быть решена только путем постепенного переноса заимствованной технологии в почву корпоративной культуры путем «имплантации» ее в организационную ткань.

Сокращение жизненного цикла товаров, технологий и организаций является основной тенденцией нашего времени. Скорость изменений становится ключевым конкурентным преимуществом. Это приводит к тому, что эффективное управление изменениями становится основным фактором конкурентоспособности.

Большая инерция в распространении инноваций бизнес-процессов по сравнению с распространением продуктовых и технологических инноваций делает изменения в бизнес-процессах основным фактором конкурентоспособности в современном мире. Сегодня инновационный процесс стал нелинейным, источником инноваций являются не столько регулярные научные исследования, сколько взаимодействие производства, маркетинговых услуг и потребителей, выявление потребностей потребителей и предложений поставщиков.

Кто быстрее: «автократы» или «демократы»?

Сторонники «Теории Е» считают, что руководство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда компания сталкивается с проблемами, которые могут привести к краху. Они используют военную метафору: «Только генералы разделяют общее мнение о поле боя. Другими словами: Только президент компании может принимать правильные стратегические решения относительно изменений, внедрения новых технологий и улучшений, т.е. всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Скорость важна, и лидер сам может принять решение наиболее быстро, чтобы другие могли его реализовать. В то же время эти инициативы требуют слишком много знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени на анализ альтернативных решений.

Лидеры, применяющие «Теорию Е», фокусируются, прежде всего, на стратегиях, структурах и системах — так называемых жестких элементах организации. Это те элементы, которые можно легко изменить с помощью централизованного принятия решений.

Целью изменений по «Теории О» является развитие способностей сотрудников вовлекать их в процесс принятия решений о развитии организации в целом. Важно создать среду, в которой сотрудники эмоционально связаны с целями организационного развития. Основное внимание уделяется эффективности и производительности, с которой люди работают на всех уровнях.

Сторонники «О-Теории» считают, что создание «обучающейся организации» необходимо для развития организации. (Подробнее об учебной организации см. гл. 7, «Обучение»).

«Теория О» характеризуется высокой степенью вовлеченности и сотрудничества сотрудников. Сотрудники вовлечены в выявление проблем и их решение. «Теория О» основана на предположении о том, что участие имеет важное значение для создания партнерства, доверия и приверженности, которые необходимы для достижения долгосрочных улучшений.

В «Теории О» меньше внимания уделяется стимулам материального характера, особенно индивидуальным стимулам. Эти стимулы используются в качестве дополнительного механизма мотивации сотрудников в организации. Сторонники «Теории О» считают, что не только стимулы, но и эмоциональная преданность движут людьми.

В чистом виде «Теория О», основанная на мягких методах изменения, встречается реже, чем «Теория Е», основанная на жестких методах. В то же время, ведущие эксперты в области менеджмента считают, что для достижения максимального эффекта необходимо сочетание жестких и мягких методов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: