Этические проблемы проведения организационных изменений

Оглавление:

Реализация выбранной стратегии компании — это задача искусства управления, требующая использования ресурсов организационного управления. Внимание топ-менеджеров на этапе реализации стратегии сосредоточено на способах достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворенности работой.

Изменения — это постепенный или поэтапный процесс, который выводит организацию на новый уровень, используя существующие идеи и концепции. Инновация — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в условиях конкретной организации. Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения способа работы организации, вызванного кардинально меняющейся средой.

Стратегические изменения имеют большие перспективы с точки зрения карьерного и профессионального роста одних людей в организации и угрожают другим, которые могут опасаться потерять свое место в организационной иерархии или вообще потерять работу. Таким образом, люди в организациях по-разному реагируют на перспективы стратегических изменений: одни становятся активными сторонниками и исполнителями стратегии, другие — активными противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. Оба они являются полезными игроками в стратегии осуществления для специалистов по планированию стратегических изменений и менеджеров. Традиционно стратегическая перемена изображается как редкое, иногда единовременное, широкомасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость дальнейших изменений. Понятно, однако, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Обычно стратегия реализуется посредством постепенных и пошаговых изменений.

Сущность стратегического изменения

Рассмотрим сначала три термина, встречающихся в литературе по стратегическому управлению и организационным инновациям, а именно: изменение, инновация и преобразование.

Изменения — это постепенный или поэтапный процесс выведения организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте организации. Трансформация — это процесс быстрых и фундаментальных изменений в работе организации, вызванных кардинально меняющейся средой.

Традиционно стратегическая перемена изображается как редкое, иногда единовременное, крупномасштабное преобразование. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Понятно, однако, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Как правило, стратегия реализуется посредством постепенных и пошаговых изменений.

Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать в соответствии с их сферой охвата (т.е. степенью, в которой они носят инкрементальный, инкрементальный, фундаментальный или революционный характер). Инкрементальное или постепенное изменение представляет собой серию непрерывных стационарных движений вперед, которые позволяют организации поддерживать равновесие и деятельность в нормальном состоянии и, как правило, затрагивают только части системы организации в любой момент времени. Фундаментальные, революционные изменения, с другой стороны, представляют собой гораздо более широкий процесс, ведущий к трансформации всей системы организации.

Организация может со временем развиваться и менять свою стратегию, но, по словам Джонсона и Скоулса, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что, с точки зрения организации, инкрементальными изменениями легче управлять и меньше нарушать функционирование организации, чем фундаментальными или революционными изменениями.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегическое управление как сочетание стратегического планирования, планирования управленческих возможностей и управления процессом стратегических изменений.

То есть важны обе составляющие стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют стратегические изменения, которые позволяют организации осуществлять свою стратегию посредством изменений в различных аспектах ее функционирования.

Цель организационных преобразований заключается в более эффективном осуществлении организационной стратегии.

Направления стратегических изменений в компании

стиль руководства и методологию.
При реализации стратегии лидер должен выполнять следующие функции:

Будь в курсе происходящего;
Поддерживать культуру организации;
Держите организацию открытой для новых возможностей;
Избегайте конфликта интересов;
Придерживайся этических стандартов;
Примите корректирующие меры.
Основные ценности и организационная культура.
Сильная организационная культура и ее тесная связь с бизнес-стратегией являются мощными рычагами для управления человеческими ресурсами, поскольку:
Организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил и четкими установками;
Высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, а также поощряет и мотивирует сотрудников.

организационные и другие структуры.
Чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, это необходимо:

Определить стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении организационной структуры;
Создайте систему коммуникации и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные между собой организационные подразделения должны отчитываться перед одним человеком; если это невозможно, можно укрепить систему коммуникации и отчетности, сформировать команду для выполнения межфункциональных задач).
определить сферу полномочий каждого руководителя и степень независимости каждого подразделения
Определить, могут ли неосновные виды деятельности более успешно выполняться за пределами объекта.

финансовые и прочие ресурсы.
компетенции и навыки сотрудников компании.
Стратегические изменения должны быть надлежащим образом встроены в профессиональные навыки соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют соответствующие изменения в «ключевых компетенциях» организации.
Ключевыми компетенциями являются знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации. Основные виды стратегических изменений рассмотрены в таблице. (См. Приложение 3.)
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для существующего размера организации. Как правило, влияние размеров организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества иерархических уровней управления в организации. Когда организация маленькая и менеджер может контролировать деятельность сотрудников в одиночку, используется простая организационная структура. Однако, когда количество сотрудников увеличивается до размера, затрудняющего управление одним руководителем, или когда происходит определенная специализированная деятельность, создается промежуточный уровень управления организацией и применяется функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как подразделения или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Появление потребности в сложных проектах в организации приводит к применению матричной структуры.

Виды стратегий организационных изменений

Разнообразие стратегий изменений можно разделить на пять групп. Конечно, возможны и промежуточные формы, смешанные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии, существуют различные подходы и способы реализации стратегий изменений.

Стратегия директив
В директивной стратегии менеджер реализует стратегические изменения с небольшим вовлечением других сотрудников и небольшим отклонением от первоначального плана. Целью стратегий директив часто является реализация изменений, которые должны быть выполнены в течение короткого промежутка времени: Это, конечно, снижает эффективность использования других ресурсов. Данный вид стратегии требует для ее реализации высокого уровня авторитета руководителя, развития лидерских качеств, сосредоточенности на поставленной задаче, наличия всей необходимой информации и способности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Использование директивной стратегии наиболее уместно в условиях кризиса и когда банкротство неизбежно, когда организация, образно говоря, имеет «спину к стене», а ее руководители имеют очень ограниченное пространство для маневра и альтернатив в выборе того, как действовать. Эта ситуация часто усугубляется внешними и внутренними факторами.

Наиболее типичными внешними причинами директивной стратегии являются нежелательные явления среди конкурентных факторов (например, конкуренты, выпускающие новые продукты более высокого качества и доступные по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. Внутренние причины могут включать в себя очень высокий уровень сопротивления запланированным изменениям, независимо от мотивов поведения. При директивном подходе люди, участвующие в изменении, вынуждены просто принять факт изменения. Из этого следует, что директивные стратегии могут использоваться только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, лидер, который выбирает эту стратегию, должен осознавать необходимость осуществления изменений в короткие сроки в качестве основного или даже неизбежного условия работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительным авторитетом, силой и стойкостью.

Управление реализацией стратегических изменений

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления выполняет свои конкретные задачи и выполняет возложенные на него функции. Решающую роль играет топ-менеджмент. Его деятельность на этапе реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение окружающей среды, разработанных целей и стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи [11]:

Уточнение сущности поставленных целей, разработанных стратегий, их правильности и согласованности друг с другом, а также состояния окружающей среды;
Донесение идей стратегического плана и значения целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их участия в реализации стратегии.

Второй этап: разработка комплекса решений для эффективного использования имеющихся ресурсов компании. На этом этапе ресурсы оцениваются, распределяются и согласовываются с реализуемыми стратегиями. С этой целью создаются конкретные программы, реализация которых будет способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы по повышению квалификации сотрудников.

На третьем этапе руководство принимает решение о внесении изменений в существующую организационную структуру.

Четвертый этап — это реализация тех необходимых изменений в компании, без которых невозможно перейти к реализации стратегии. Для этого создается сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются меры по устранению или сведению к минимуму реального сопротивления и консолидации реализуемых изменений.

Пятый этап: адаптация стратегического плана, если новые обстоятельства делают его срочным.

Реализация стратегии направлена на решение трех задач. Во-первых, речь идет о расстановке приоритетов среди административных задач таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, речь идет об оценке соответствия выбранной стратегии и внутренних организационных процессов с целью направления деятельности компании на реализацию принятых стратегических решений. Соответствие должно достигаться за счет таких особенностей организации, как ее структура, мотивационная система, нормы и правила поведения, квалификация сотрудников и т.д. В-третьих, это выбор и согласование с реализуемой стратегией стиля руководства и подхода к корпоративному управлению.

Внедрение необходимых изменений помогает создать в компании необходимые условия для реализации выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько компания готова к эффективной реализации стратегии. Можно выделить четыре типа стратегических изменений, которые достаточно стабильны и характеризуются определенной полнотой.

Реструктуризация компании подразумевает фундаментальные изменения, влияющие на миссию и организационную культуру компании. Такой тип изменений характерен для ситуации, когда компания меняет свою отрасль и место на рынке. В случае организационной перестройки наибольшие трудности возникают при осуществлении стратегии, поскольку они возникают как в технологической области, так и в области людских ресурсов.

Проблемы в осуществлении стратегических изменений

по поводу предлагаемого изменения;

чтобы минимизировать это сопротивление (потенциальное и реальное);
чтобы установить статус-кво нового государства.
Носителями сопротивления, как и носителями перемен, являются люди. В принципе, люди не боятся перемен, они боятся быть измененными. Люди опасаются, что изменения в организации повлияют на их работу, на их положение в организации, то есть на сложившийся статус-кво. Поэтому они пытаются предотвратить изменения, чтобы не оказаться в новой ситуации, которая им не совсем понятна, где они должны делать вещи не так, как они уже привыкли, и делать вещи не так, как они делали это раньше.
Отношение к переменам можно рассматривать как сочетание двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к переменам

Руководство организации должно попытаться выяснить, посредством бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации, какая реакция на изменение будет наблюдаться в организации, какие сотрудники организации займут позиции сторонников изменения, а кто будет находиться на одной из трех оставшихся должностей. Такой тип прогнозирования особенно актуален в больших организациях и в организациях, которые существовали долгое время без изменений, поскольку в этих организациях сопротивление изменениям может быть достаточно сильным и распространенным.

Снижение сопротивления изменениям играет ключевую роль в осуществлении изменений. Анализ потенциальных сил сопротивления может выявить тех индивидуумов или группы в организации, которые будут сопротивляться изменениям и понимать мотивы сопротивления изменениям. Чтобы снизить потенциальное сопротивление, полезно организовать людей в креативные группы, чтобы стимулировать перемены, вовлечь широкий круг людей в разработку программы перемен, а также провести комплексную кампанию, чтобы убедить людей в организации в том, что перемены необходимы для достижения целей организации.

Успех управления изменениями зависит от их реализации. Менеджеры должны помнить, что при внедрении изменений они должны проявлять высокую степень убежденности в их обоснованности и необходимости и стараться осуществлять программу изменений как можно более последовательно. В то же время, они всегда должны помнить, что отношение людей может измениться во время перемен. Поэтому они должны игнорировать некоторое сопротивление переменам и смириться с людьми, которые сначала сопротивлялись переменам, а затем перестали сопротивляться им.

Серьезное влияние на то, в какой степени руководству удается снизить сопротивление изменениям, оказывает стиль реализации изменений. Менеджер может быть жестким и непоколебимым в устранении сопротивления, или он может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления очень важным изменениям. В большинстве случаев более приемлемым считается стиль, при котором руководство снижает сопротивление изменениям, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся изменениям. Очень успешным стилем руководства в этом отношении является партисипативное руководство, в котором многие члены организации участвуют в решении проблем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: