Европейская модель менеджмента - Основные модели системы бизнес-образования

Оглавление:

Экономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. Исходя из этого, часто говорят, что экономическая деятельность и управление как ее неотъемлемая часть становятся международными, т.е. утрачивают национальные особенности.

Национальные особенности организационного управления важны для руководителя по следующим причинам:

В настоящее время многие организации активно сотрудничают с иностранными компаниями и предприятиями. А в процессе взаимодействия могут возникнуть проблемы, связанные с тем, что участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
Опыт зарубежных компаний может быть полезен и в других культурах. Это особенно важно в связи с возникновением глобальной экономики и усложнением взаимозависимостей между экономиками;
Менеджер может найти работу за границей. Конечно, ему нужны хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в конкретной стране. То же самое относится и к обменам между фирмами.

Идея о том, что управление является особым аспектом организационного функционирования, впервые была реализована в Соединенных Штатах. А это значит, что само управление — это очень американский феномен, отражающий особенности американского мировоззрения.

Возможно, Соединенные Штаты можно рассматривать как страну, в которой обучение управлению ведется в самом широком масштабе.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Она характеризуется, прежде всего, стремлением формализовать управленческие отношения.

Для американского менеджмента очень характерна идея персональной ответственности сотрудника. Производительность конкретного менеджера измеряется тем, смог ли он лично достичь поставленных перед ним целей.

Разница между европейским и американским менеджментом незначительна. Дело в том, что Европа и Соединенные Штаты являются относительно близкими культурами, и поэтому обмен выступлениями между ними менее затруднен.

В Европе, как и в Соединенных Штатах, малые и средние предприятия играют очень важную роль в экономике. Это объясняет некоторые особенности европейского менеджмента. Для небольших фирм необходимость выживания является более насущной, и поэтому необходимо быстрее реагировать на любые изменения, какими бы малыми они ни были, в ситуации, к которой необходимо приспосабливаться.

Одно из главных различий между европейским и американским менеджментом заключается в том, что в Европе, даже в границах крупных групп и компаний, холдинговые компании сохраняют заметную степень независимости. Эта автономия может быть связана с производственными и финансовыми решениями, а также с инновациями. Проблемы управления относительно небольшими фирмами стоят в Европе более остро, чем в США.

Японское управление формируется под влиянием самобытной культуры Японии и того факта, что страна вышла на мировой рынок только после Второй мировой войны. Япония переняла положительные стороны европейского и американского опыта, особенно акцент на новые технологии и методы психологического менеджмента. В Японии высоко ценят опыт работы, а не образование, поэтому менеджеры в Японии обучаются непосредственно на рабочем месте. Если в Европе и США теоретические знания сначала преподаются, а затем закрепляются практикой, то в Японии — практикой, которая только затем трансформируется в знания.

Японцы уделяют пристальное внимание связям между людьми, а также личностным качествам сотрудников и склонны подстраиваться под должность под человека, а не под человека. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны навязывать личную ответственность, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; коллективная (групповая) ответственность для них гораздо важнее. Еще одной особенностью японского менеджмента является то, что менеджеры уделяют особое внимание технологическим новшествам. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Основные модели системы бизнес-образования

Полезность японского опыта для российского менеджмента заключается, прежде всего, в мягкой интеграции лучшего, что сложилось в бизнес-культуре Европы и США. Профессия «менеджера» является одной из самых популярных и, прежде всего, одной из самых востребованных.

Наука управления в России все еще находится в зачаточном состоянии. Существенные различия касаются культуры — ценностей и принципов, лежащих в основе нашего общества. Потребительское поведение также специфично. Богатые традиции, созданные государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, до сих пор ждут интеграции в наши идеи управления.

Первый, традиционный, который можно назвать немецким, основан на идее подготовки квалифицированного менеджера. Эта модель различает, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специализированные знания, и, во-вторых, повышение квалификации менеджеров. Последнее призвано обеспечить слушателей специальными знаниями и навыками, необходимыми для конкретной работы в области управления и экономической деятельности.

Вторая модель, американская, основана на подготовке так называемого профессионального менеджера. Это означает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на основе уже имеющегося диплома о высшем общем образовании в рамках бакалавриата в любой области. Однако в американской модели человек должен сначала получить некоторый практический опыт работы, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента.

В Японии всего три бизнес-школы, в основном для подготовки тех, кто хочет работать за рубежом. Менеджеры обучаются самими компаниями, используя концепцию «обучение через опыт», и систематически назначаются на различные должности. Это позволяет им узнать все тонкости различных аспектов бизнеса и основательно познакомиться со своей компанией. Только в возрасте около 35 лет сотрудники имеют возможность получить свою первую руководящую должность. В японских компаниях учатся все — от рабочего до президента, и основная ответственность за это лежит на руководителях каждого отдела, а старшие — на младших.

Большинство западноевропейских стран во главе с Италией, Францией, Испанией и Нидерландами следуют смешанной модели, сочетающей традиционную европейскую систему высшего образования немецкого типа с американской. Он короче, чем в США, но больше ориентирован на проектные работы, стажировки в компании и т.д.

Теоретические истоки немецкой модели управления восходят к началу прошлого века. Ее родоначальником можно считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864-1920 гг.). Маркс Вебер был в основном социологом, и ряд его исследований был непосредственно связан с экономикой, менеджментом и бизнесом.

Концепция Вебера по бюрократической рационализации была важной частью развития классического менеджмента. Он считал, что бизнес должен управляться на безличной, чисто рациональной основе, которую он называл «бюрократической» (не путать с современной интерпретацией этого термина). Бюрократия (по словам Вебера) — это система управления, основанная не на личных суждениях, а в соответствии с точным соблюдением лицами определенных правил и процедур. Формальная рационализация, по мнению М. Вебера, подразумевает процесс, в котором выбор средств для достижения цели действующими лицами полностью определяется правилами, положениями и законами, имеющими универсальную силу. Концепция включала: четкое определение задач и обязанностей сотрудников; введение формальной подотчетности; разделение функций собственности и управления. Это, несомненно, были прогрессивные базовые положения, которые характеризовали сущность управления.

Управленческие характеристики отдельных западноевропейских стран

M. Вебер сформулировал условия реализации предложенной им концепции:

Должности организованы в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность подчинена вышестоящей. Количество власти и полномочий увеличивается по мере продвижения вверх по иерархии.
Работники отбираются и продвигаются по службе в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется экзаменом или опытом и подготовкой.
Все административные (управленческие) действия и решения записываются в письменной форме; записи являются памятью организации и обеспечивают преемственность во времени.
Менеджеры не владеют организацией; они являются сотрудниками; они работают только на благо самой организации, а не на благо отдельных лиц и групп.
Менеджеры работают по четким правилам и процедурам, призванным обеспечить надежность и предсказуемость их поведения. Формальные настройки, определяющие и контролирующие поведение всех сотрудников во время работы, способствуют поддержанию трудовой дисциплины и контролю за достижением целей. В конечном счете, они гарантируют стабильность организации.
Важной особенностью бюрократического управления является рациональность, которая требует использования наиболее эффективных средств для достижения целей организации. Все принимаемые решения должны непосредственно приводить к достижению целей организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она вполне актуальна сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела множество последователей, в том числе и в менее развитых странах мира.

Сравнительные исследования обычно подчеркивают следующие особенности немецкой модели управления.

Стимулирование профессионального развития.

Характерные черты немецкой модели управления находят свое отражение в национальной системе профессионального образования, которая характеризуется ориентацией на инженерное, техническое и ремесленное образование и, по некоторым оценкам, является лучшей в Европе. Он предоставляет молодым людям в возрасте от 16 до 21 года возможность пройти обучение в течение 3 лет, ведущее к государственной квалификации. Процесс обучения включает как обучение на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическую подготовку (1 день в неделю). Содержание программы профессиональной подготовки утверждается тремя учреждениями — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Управление осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Не менее 5 процентов среднегодовой рабочей силы немецких предприятий состоит из стажеров, проходящих профессиональное обучение. Около 70% сотрудников промышленных предприятий прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены с учетом специфики отрасли и потребностей данной компании. Для сравнения, около 40 процентов сотрудников в Нидерландах и 30 процентов в США и Англии имеют такую квалификацию. Важную роль в подготовке квалифицированных рабочих играет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют диплом мастера. Результат: немецкие сотрудники обладают знаниями и навыками, выходящими далеко за рамки требований конкретной профессии.

Продвижение профессиональных навыков играет важную роль на немецких предприятиях. Однако это не ограничивается рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и нормами. Адаптация к изменяющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку из-за новых требований клиентов или новой тактики конкурентов относительно низки.

Техническая готовность менеджеров

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Интересно, что общее образование в области менеджмента в Германии не высоко ценится и, соответственно, степень MBA не является распространенным явлением. Поскольку в Германии управление не рассматривалось как отдельная академическая дисциплина, до 1980-х годов, в отличие от Соединенных Штатов, соответствующие академические дисциплины были редкостью. Немцы считали, что менеджмент как отдельная дисциплина может порождать эгоизм, нелояльность и опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецком деловом языке прилагательное internehmerisch (предприимчивость, предприимчивость) используется намного чаще в похвале, чем в управленческом валу (сильный в руководстве). Как отмечает Хофштеде, в Германии менеджер не является культурным героем; если кто-то и квалифицируется как таковой, то, как правило, это инженер.

В 1980-х годах были основаны две бизнес-школы с классами, ориентированными на обучение и развитие немецкого стиля управления. Постепенно появляются программы MBA, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако на сегодняшний день ни одна немецкая бизнес-школа или университет не представлены в международных рейтингах программ MBA.

Немецкие менеджеры, мастера и наставники, как правило, имеют высшее техническое образование. На сегодняшний день около 2/3 топ-менеджеров имеют такие степени, а половина из них получили докторские степени по юриспруденции, экономике и машиностроению примерно в равных пропорциях. Они гораздо реже, чем британские менеджеры, говорят об управлении как таковом, видя себя техническими экспертами и специалистами, к которым их подчиненные могут обратиться с производственными проблемами. И многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионального обучения. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, опыт работы) являются наиболее важными при продвижении по службе в компании.

Благодаря высокому уровню технического образования профессиональных и управленческих кадров, менеджмент в Германии менее оторван от производственного процесса, чем в англо-саксонских странах. Руководители среднего звена считают техническую компетентность наиболее важным компонентом своих полномочий.

Большинство немецких промышленных менеджеров, даже на уровне высшего руководства, хорошо разбираются в управлении производством и не считают зазорным постоянно находиться на заводе. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с балансами, вместо того, чтобы углубляться в производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что хорошо отлаженный технический процесс и высококачественная продукция означают гораздо больше для экономической эффективности, чем другие факторы.

Уважение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, которая требует высокой степени самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высококвалифицированных сотрудников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений и эффективной коммуникации между сотрудниками и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления подразумевает тесные отношения между инженерами и административно-управленческим персоналом при поддержке высококвалифицированного персонала.

Что касается менеджеров в немецких компаниях, то их авторитет основывается на их технических навыках, а не на их положении в официальной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им работать в более плоской иерархии и еще больше расширить свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, профессиональное развитие и т.д. — Все это основано на идеях о том, как формируется успешный менеджер. Немецкий подход заключается в том, что адекватная техническая подготовка (образование) является важной предпосылкой для трудоустройства. В будущем самым важным требованием для продвижения будет производственный опыт. В этом случае карьера в производстве и управлении связана с функциональными обязанностями, а продвижение по службе происходит относительно медленно. Что касается топ-менеджеров, то для них характерен более высокий уровень образования.

Расширенная сфера ответственности и полномочий

Когда линейный персонал обладает высокой квалификацией, он требует меньшего контроля и поддержки со стороны административного и управленческого персонала, доля которого в немецких фирмах ниже по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. В то же время доля руководителей производства выше. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким рабочим не обязательно нужен менеджер американского типа («генералист»), чтобы «мотивировать» их. Они считают, что менеджер или прораб должен ставить перед ними задачи и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

Лояльность менеджера.

Немецкие менеджеры имеют более низкий процент смены рабочих мест и, следовательно, более высокую лояльность к компании. Средний срок пребывания в немецкой компании составляет восемь лет, в то время как в американской компании — три года. В исследовании Р. Стюарта 20 из 30 опрошенных немецких менеджеров проработали в одной и той же компании более 5 лет, а 6 — более 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев), такая длительная непрерывная занятость в одной компании имеет или будет иметь катастрофический эффект. С другой стороны, для немцев длительный опыт работы на одном рабочем месте позволяет им достичь необходимого уровня профессиональной компетентности.

Многие немецкие компании уже давно используют принцип депутатов или «теневых рабочих». В таких организациях руководители подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает преемственность и последовательность в принятии решений. В случае отпуска, болезни и т.д. депутаты берут на себя обязанности.

Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Техническое совершенствование и инновации являются стратегией сохранения и укрепления конкурентных позиций на рынке. Эта стратегия может быть реализована различными способами: через слияния и поглощения, совместные предприятия, покупку патентов и лицензий или инвестиции в исследования и разработки. Последнее особенно распространено в немецких компаниях, которые тратят значительно большую долю своих продаж на НИОКР, чем компании в других странах. Более того, предполагается, что в кризисные годы эта доля должна быть еще выше.

Немецкие предприятия активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (Общество Макса Планка, Общество Фрауэнхофера), которые поддерживаются Федеральным министерством образования и научных исследований. Другим немецким феноменом является Федерация немецкого машиностроения (VDMA). Предприятия и организации, входящие в его состав, перечисляют 0,5% своего годового оборота в исследовательский фонд, который расходуется на отраслевые НИОКР.

Эффективные производственные отношения.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между руководителями и профсоюзами и рабочими советами. Послевоенная Германия не характеризуется классовым антагонизмом, который имел место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична, чем англо-саксонская. Поэтому в немецком обществе идея долгосрочного сотрудничества и партнерства между собственниками, менеджерами и рабочими лежит на плодородной почве.

Формализованное управление производством.

Немецкие менеджеры придают большое значение детальному описанию рабочих функций и процессов. Степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т.д. относительно высока. Менеджеры склонны меньше импровизировать и больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. И эта особенность — точное определение ролей и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных компаниях. Немецкие менеджеры уделяют большое внимание планированию. Если ситуация усложнится, немцы попытаются активизировать планирование, а в английских компаниях планировочный отдел может быть урезан.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: