Для связи в whatsapp +905441085890

Факторы эффективного управления предприятием — Факторы эффективности

Прежде чем перейти к основной части курса — описанию методов повышения эффективности бизнеса — представляется необходимым рассмотреть само понятие «организационной эффективности», а также некоторые общие принципы, на которых можно построить программы повышения эффективности.

Экономическая концепция «организационной эффективности».
По мнению известного американского экономиста Ш. Мэйтала, эффективность — это соотношение того, что организация на самом деле производит, и того, что она может легко производить, имея в своем распоряжении ресурсы, знания и навыки.

Есть две основные причины неэффективности, т.е. не производить как можно больше.

1) Чрезмерное использование ресурсов. Экономисты называют это технической неэффективностью.

Организации, устранившие эту неэффективность, в конечном итоге сталкиваются с различными альтернативами (выбор развития бизнеса, распределение ключевых ресурсов и т.д.). То же самое происходит с организациями, которые по каким-либо причинам не могут устранить или уменьшить потери. Неспособность реализовать наиболее подходящую альтернативу создает второй тип неэффективности.

2) Экономическая неэффективность или аллокативная неэффективность. Данный вид неэффективности возникает тогда, когда ресурсы — труд, оборудование, финансовый капитал, информация, управленческое время — неправильно распределены между различными видами деятельности. Поиск правильного баланса между потерями и прибылью при работе с альтернативами называется аллокативной эффективностью. Другими словами, чтобы получить максимальную отдачу от своей организации, менеджерам необходимо структурировать бизнес таким образом, чтобы в полной мере реализовать потенциал своих ресурсов. Они достигают этого, достигая пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время полностью используются в нужном сочетании и в нужных нишах.

Следует отметить, что менеджеры, которые стараются избежать ненужного расходования ресурсов, как правило, используют только некоторые инструменты для повышения эффективности работы компании. Пытаясь устранить экономическую неэффективность, они прибегают к комплексным программам и технологиям. А поскольку такие методики обычно затрагивают организацию в целом, их внедрение автоматически устраняет все основные причины неэффективности. Поэтому, несмотря на высокую стоимость и длительность, такой способ, несомненно, является предпочтительным с точки зрения окупаемости предприятия.
Общая эффективность предприятия может быть учтена в составе двух компонентов:

1) эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации — «делать правильные вещи» («делать правильные вещи», по выражению известного теоретика менеджмента П. Друкера);
2) Эффективность с точки зрения использования своих внутренних возможностей — «делать все правильно».

Организация является внутренне эффективной, если она рационально использует все виды ресурсов: Трудовые, материальные, финансовые, энергетические, при производстве товаров или услуг с минимальными затратами и высоким качеством.

Повышение внутренней эффективности — оптимальное использование внутренних возможностей организации для производства высококачественных товаров и услуг при низких затратах — является областью изучения «классического» менеджмента.

Факторы эффективного управления предприятием - Факторы эффективности

Факторы эффективности

Для того чтобы управлять деятельностью компании, необходимо понимать факторы, которые на нее влияют. Их выявление является первым шагом в процессе управления производительностью. Впоследствии, управляя факторами, он позволяет влиять на уровень ключевых экономических показателей, тем самым создавая программы и механизмы поиска резервов для повышения производительности.

Поскольку эффективность является неотъемлемым показателем качества бизнес-процессов компании, факторы, влияющие на нее, аналогичны тем, которые определяют деятельность организации в целом.
Внешняя среда является источником, который обеспечивает организацию ресурсами для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация находится в постоянном взаимодействии с внешней средой для обеспечения своего выживания.

Политические, законодательные, социально-экономические, конкурентные, технологические особенности внешней среды косвенного влияния находятся вне контроля организации, но учет их влияния необходим в процессе планирования развития предприятия (в том числе разработки программ повышения его эффективности).

Компоненты внешней среды прямого влияния, такие как акционеры, конкуренты, поставщики, потребители, местные органы власти и т.д., могут в определенной степени приниматься во внимание и регулироваться организацией, поскольку они фактически являются сферой ее жизнедеятельности.

Внутренняя среда является источником жизнеспособности организации и содержит потенциал, который позволяет ей функционировать.

Для уточнения влияния различных составляющих внешней и внутренней среды на компанию ниже приводится их анализ, краткая характеристика.
При анализе тенденций во внешней среде косвенного воздействия (макроокружение предприятия) мы используем так называемый «метод STEP», который предполагает изучение влияния на предприятие четырех основных групп факторов: политического, социального, экономического и технологического.

Изучение экономической составляющей позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В то же время анализируется стоимость валового национального продукта, уровень инфляции, уровень безработицы, изменение стоимости кредитов, производительности труда, налоговых норм, изменения валютных курсов, отраслевой структуры экономики и др. При рассмотрении этого элемента макроокружающей среды рассматриваются также тенденции природных факторов: возможное истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, рост цен на энергоносители и др.

Компонент политики изучается для того, чтобы получить четкое представление о намерениях власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. Обычно собирается информация о том, какие программы пытаются реализовать различные партийные структуры, какие лоббистские группы существуют в органах власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны; исследуются тенденции напряженности в разных регионах, возможность эскалации вооруженных конфликтов и т.д.

Это может включать также анализ правового режима, позволяющий определить допустимые пределы действий в отношениях с другими юридическими лицами и приемлемые методы реализации своих интересов.

Анализ социальной составляющей позволяет понять влияние на бизнес отношения людей к работе и качеству жизни, существующие обычаи и убеждения, общие ценности. В нем также исследуется демографическая структура общества. Она учитывает, например, изменения в численности и возрастном составе населения, уровне его образования, увеличение или снижение рождаемости, миграцию, отношение к религии, интерес к социальным проблемам и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ технологической составляющей позволяет увидеть возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства. Учитываются такие факторы, как ускорение научно-технического прогресса, разработка новых технологий, увеличение бюджетов на НИОКР и др.

При анализе макроокружения следует учитывать, что все его компоненты находятся в состоянии взаимного взаимодействия. Изменения в одном из компонентов неизбежно приводят к изменениям в других компонентах внешней среды. Поэтому их изучение и анализ не должны проводиться отдельно, а систематически, отслеживая не только изменения в одном компоненте, но и с пониманием того, как эти изменения повлияют на другие элементы макроокружения.

Необходимо также учитывать тот факт, что степень воздействия отдельных компонентов макросреды на различные организации варьируется и зависит от масштабов, размера и целей организации.

Анализ ближайшего окружения компании обычно включает в себя изучение ее клиентов, поставщиков, конкурентов и рынка труда.

В ходе анализа потребителей изучаются их демографические, социально-психологические и географические характеристики, а также отношение потребителей к продукту, предлагаемому компанией.

Анализ деятельности поставщиков направлен на выявление тех аспектов их деятельности, которые влияют на эффективность работы организации, стоимость и качество продукции.

Изучение конкурентов направлено на выявление их сильных и слабых сторон и использование их в качестве основы конкурентной стратегии.

Анализ рынка труда направлен на выявление потенциальных возможностей для обеспечения организации кадровыми ресурсами, необходимыми для решения ее задач.
Элементы внутренней среды организации обычно включают ее цели, организационную структуру, технологию и людские ресурсы. Как и в случае с внешней средой, изучение внутренних факторов может быть осуществлено путем изучения каждого из вышеперечисленных элементов. Однако в современном менеджменте более распространен другой вид анализа, который состоит в выделении функциональных подсистем внутри организации — маркетинг, финансы, организация, производство, человеческие ресурсы — и поиске узких мест в этих областях. При этом изучение основных элементов внутренней среды (цели, задачи, структура и т.д.) автоматически включается в процесс изучения этих функциональных срезов.

При изучении подсистемы «Человеческие ресурсы» анализируются процессы взаимодействия руководителей и работников, подбора, обучения и продвижения по службе, оценки результатов работы и мотивации, а также создания и поддержания взаимоотношений между работниками.

Организационный срез включает в себя корпоративную структуру; коммуникационные процессы; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархию подчиненности.

В процессе анализа производства изучается технология производства продукции, управление поставками и запасами, содержание технологического парка и проведение НИОКР.

Рассмотрение подсистемы маркетинга подразумевает анализ ценовой стратегии и продвижения продукции на рынке; изучение рынков сбыта, систем дистрибуции и т.д.

Финансовый анализ предполагает изучение основных экономических показателей деятельности организации.

Процесс управления эффективностью деятельности

После проведения анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность работы организации (или ее отдельного подразделения), можно попытаться оценить текущую эффективность работы компании и выявить «узкие места», ограничивающие темпы роста. Этот процесс можно сократить до следующих этапов[1].

1) Определите основные цели организационной системы (каковы ее задачи? каковы ее основные задачи?). Они вытекают из процесса стратегического планирования, если таковой существует.
2) Определить основные подгруппы потребляемых ресурсов организационной системы (подгруппы соответствуют уровню детализации, формируемому ресурсными группами энергии, капитала, материалов, труда и информации).
3) Определить основные виды преобразований, которые происходят в организационной системе с целью превращения затрат в продукты. В большинстве организационных систем существуют буквально тысячи типов преобразований. С точки зрения измерения и с учетом иерархии работы, следует определить только самое основное.
4) Определить основные виды продукции организационной системы. Это могут быть товары и/или услуги.
5) определение ожидаемых или желательных результатов, которые должны быть достигнуты путем внедрения продуктов организационной системы.

6) Определение критериев или показателей эффективности системы и ее приоритетов. На данном этапе необходимо определить, что означает производительность по отношению к конкретной системе. Это предполагает определение приоритетности среди семи основных критериев (эффективность, экономика, качество, рентабельность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение инноваций) и разработку конкретных коэффициентов для измерения вышеуказанных критериев. Последний должен предоставить менеджеру информацию о том, насколько хорошо работает система.
7) Разработка процессов оценки, управление обратной связью и совершенствование планирования.
Улучшение планирования в компании начинается с выбора основных направлений (целей) этой деятельности.

Если предположить, что основным показателем эффективности является соотношение затрат и результатов, то эффективность может быть повышена при выполнении следующих условий:

1) Достижение более высокого результата при увеличении затрат, но на сумму меньшую, чем увеличение стоимости результата;
2) Достижение более высоких результатов при сокращении расходов;
3) Достижение тех же результатов при сокращении расходов.
4) Достижение более низкого результата при одновременном сокращении расходов на большую сумму.

Дополнительные результаты могут быть количественными (больший объем производства) или качественными (более высокое качество или лучшие услуги, предлагаемые по более высоким ценам). Цели в этой области зависят от маркетинговых приоритетов организации и стратегии взаимодействия с внешней средой.

В наиболее общем виде все подходы к повышению внутренней эффективности можно свести к следующему.

Подход А основан на функциональном анализе и анализе затрат. Для каждой функции, задачи, единицы установки или фиксированной стоимости задаются вопросы: «Нужен ли этот компонент, и каковы риски, связанные с его устранением». Этот подход используется в тех случаях, когда значительные затраты не могут быть увязаны с объемом реализованной продукции.

Подход Б опирается на рационализацию организации производства. Она фокусируется на снижении удельных затрат:

  • Сокращение объема отходов;
  • Снижение интенсивности материала на единицу мощности;
  • Снижение транспортных расходов по статье или работе;
  • Сочетание или совмещение рабочих мест;
  • Снижение административного контроля;
  • Избегайте простоев.

Основные этапы программы повышения эффективности

В самом общем виде любую программу повышения производительности можно рассматривать как последовательность трех этапов.

1) Опрос, в котором определяются цели и собираются аргументы, чтобы убедить руководство в необходимости программы. Этот этап включает в себя, но не ограничивается следующими этапами:

Выбрать лучший подход;

  • Определение целей программы;
  • Определение целей программы;
  • Определение видов деятельности, которые будут охвачены программой;
  • Разработка структуры организации проекта; Установление программного графика.


2) Анализ, выбор конкретных целей и принятие мер, направленных на то, чтобы убедить руководителей различных подразделений принять участие в проекте. Этапы:

Информируйте всех участников программы;

Соберите данные;

Описать базовую ситуацию; Согласовать базовый период; Проанализировать возможные задачи; Разработать концепции; Разработать подробные программы;

Создавайте группы задач по задачам;

Производственная система Тойоты подробно описана в отдельной главе этого руководства.

Ознакомление с запланированным графиком; подготовка доклада об ожидаемых результатах.

3) Реализация, в ходе которой детально разрабатываются и уточняются задачи по повышению эффективности, проводятся соответствующие мероприятия и проверяются результаты. Этапы следующие.

Информируйте всех участников;

Создать механизм контроля за выполнением программы; осуществлять необходимые мероприятия;
Достичь результатов;

Сообщите результаты;

  • Провести последующие мероприятия.

Цель остальной деятельности — постоянно поддерживать эффективность работы компании на высоком уровне.

В первом разделе учебника, который по существу является вводным, был рассмотрен ряд теоретических вопросов, связанных с организационной эффективностью и проблемами ее совершенствования. Мы продолжим изучение этой темы во второй части работы, которая посвящена современным методам оптимизации деятельности организации.

Критерии эффективности работы организации

Чтобы понять, насколько эффективна организация внутри себя, необходимо использовать некоторые показатели эффективности. Известный американский исследователь проблем производительности Д. Скотт Синк предлагает следующие критерии производительности[1]: эффективность, рентабельность, качество продукции, качество жизни, инновации, затраты и цена (рентабельность), производительность. Чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, менеджер должен планировать, оценивать, контролировать и совершенствовать каждый из критериев.

Давайте охарактеризуем вышеперечисленные критерии.

Эффективность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень выполнения «необходимой»[2] работы. Для оценки степени эффективности необходимо оценить как минимум три критерия.

  1. качество: делаем ли мы «правильные» вещи в соответствии с заданными требованиями?
  2. количество: мы делаем все «правильные» вещи?
  3. своевременность: делаем ли мы «правильные» вещи вовремя?
    Процесс планирования тесно связан с эффективностью. Решаю,

Мы решаем, чего мы хотим достичь, когда это должно быть сделано и какие стандарты качества должны быть соблюдены. Это относится как к отдельным лицам, так и к более высоким уровням или единицам анализа в организации.

Для измерения эффективности необходимо сравнить цель деятельности с фактическим результатом (используемые ресурсы не учитываются, если они не включены в цель).
Из этого выражения видно, что эффективность определяется простым сравнением ресурсов, которые должны быть потрачены на достижение определенных целей и выполнение определенной работы, с реально потребленными ресурсами.

Чтобы найти значение в числителе, нужно прибегнуть к оценкам, стандартам, оценкам, проекциям, конструкциям, догадкам, интуиции и т.д. Знаменатель основан на бухгалтерском учете, отчетности, оценках и т.д. Если числитель больше знаменателя (коэффициент больше 1), то мы в некоторой степени оправданно говорим об эффективности затрат. В противном случае (если коэффициент меньше 1), можно сделать вывод в некотором смысле, что система не рентабельна.

Следовательно, эффективность — это мера, характеризующая эффективность организационной системы с точки зрения затрат.

Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Традиционные определения качества включают соответствие спецификациям и критерий своевременности, который можно рассматривать просто как форму спецификации.

Основными вопросами, связанными с качеством, являются:

  • Производится ли продукт и поставляется ли он по назначению или по требованию;
  • Довольны ли потребители продуктом и/или услугой;
    Будет ли продукт или услуга делать то, что он должен делать?

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Сущность инвестиционного менеджмента
  2. План менеджмента риска
  3. Операционный менеджмент как «решение логистических задач»
  4. Этика общения руководителя
  5. Специфика управления и профилактики стрессов в современной организации
  6. Основные школы теории менеджмента
  7. Автоматизация управленческого решения
  8. Управление кадровыми рисками
  9. Современные взгляды на типологию организации
  10. Подсистемы управления качеством