Для связи в whatsapp +905441085890

Факторы организационной культуры — Функции организационной культуры

Хотя каждая организация имеет свою собственную индивидуальную и уникальную культуру, она всегда основывается на культуре общества.

Культура общества — это очень широкая, сложная и многогранная концепция. Термин «культура» используется в различных сферах человеческой деятельности, например: Лингвистическая культура, правовая культура, физическая культура, материальная и идеальная культура, сельскохозяйственная культура, культурный круг и др. Все эти понятия являются частью общей культуры общества — преобладающей системы общих ценностей, верований, традиций и взглядов в обществе.

Каждая организация имеет набор различных внутренних принципов и норм поведения, коммуникации между членами организации, подчиненность между ними, основные ценности, разделяемые большинством сотрудников. Эти нормы и принципы могут быть изложены во внутренних организационных документах, таких как профессиональные, организационные или корпоративные кодексы. Профессиональные кодексы формулируют морально-этические нормы деятельности и личного поведения для конкретных профессий (врачи, юристы, психотерапевты, журналисты, агенты по недвижимости и т.д.). Корпоративные кодексы отражают ценности организации, принципы ее деятельности, правила и требования к ее сотрудникам. Они определяют правила, которым должны следовать все сотрудники компании.

Помимо требований к поведению персонала, которые указываются в различных документах, существуют также ценности, нормы и правила, которые не декларируются, но молчаливо принимаются и разделяются сотрудниками организации. Все они характеризуют культуру организации или организационную культуру, которая понимается как система общих ценностей, традиций, символов, убеждений и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, убеждений и устремлений, которые принимаются и поддерживаются всеми или большинством членов организации. Культура охватывает все аспекты жизни организации, она является ее наиболее стабильным элементом, влияющим на все организационные процессы.

Различают два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект организационной культуры относится к среде, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и т.д.).

Субъективный аспект организационной культуры вытекает из разделяемых сотрудниками образов, предположений, убеждений, ожиданий, некоторых элементов символизма (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как сходств и различий между людьми, так и между организациями, служит основой для формирования культуры лидерства.

Важным аспектом организационной культуры также является то, что она формируется из частных культур (субкультур). Организация может иметь много субкультур: Субкультуры подразделений и департаментов, субкультуры направлений управления, личностные культуры сотрудников.

Факторы организационной культуры -  Функции  организационной культуры

Функции организационной культуры

Важность организационной культуры определяется ее основными функциями.

Защитная функция заключается в создании барьера против нежелательных воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничительные нормы и формирование специфической логики мышления членов организации (в том числе единогласия).

Функция связи помогает ускорить и улучшить обмен информацией в рамках организации.

Интеграционная функция организационной культуры заключается в объединении людей, поддержании необходимого морально-психологического климата и формировании у сотрудников чувства гордости за принадлежность к организации, отождествление с ней. Это позволит привлечь в организацию новых членов, что будет способствовать решению кадровых проблем.

Регулирующая функция является наиболее важной, поскольку во многих отношениях организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации посредством стандартов, правил и норм, в том числе и неписаных. Сила влияния организационной культуры на поведение сотрудников зависит от состава членов организации, продолжительности их сотрудничества и интенсивности их взаимодействия.

Адаптивная функция организационной культуры позволяет взаимно приспосабливать людей и организацию друг к другу и к внешней среде. Это позволяет новым сотрудникам менее болезненно вписываться в социальную и производственную систему организации и межличностные отношения в ней.

Функция ориентации направляет деятельность сотрудников в направлении, необходимом для достижения целей, придает общее значение их поведению, помогает им понять организационные процедуры и их взаимосвязи.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для членов организации. В разных организационных культурах мотивационные режимы существенно различаются по своему влиянию на реализацию соответствующих потребностей (деньги, лидерство, автономия, самореализация и т.д.).

Функция ассимиляции позволяет организации поглощать и использовать лучшее и полезное из организационных структур других организаций.

Имиджевая функция определяется тем, что восприятие организации как сотрудниками, так и внешней средой в значительной степени обусловлено организационной культурой.

Функция образования и развития оказывает влияние на развитие людских ресурсов.

Функция достижения баланса между ценностями компании и окружающей среды путем адаптации организации к потребностям общества.
Функция регулирования партнерских отношений связана с тем, что внешняя среда может быть неблагоприятной для организации, поскольку она использует нормы и ценности, не соответствующие внутренним. Разработаны правила взаимоотношений с партнерами.

Функция ориентации на заказчика. Современные организации делают акцент на обслуживании клиентов как важнейшей заявленной ценности.
Соответственно, организационная культура (или корпоративная культура) — это специфическая система связей, взаимодействий и отношений, характерных для организации и осуществляемых в контексте конкретной предпринимательской деятельности, способа ведения бизнеса и деловой активности. Иногда организационная культура интерпретируется как философия и идеология управления, ценностей и убеждений, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. Он определяет типичный подход к решению проблем для членов организации.

Этапы формирования организационной культуры

Концепция организационной культуры возникла в 1960-х годах и стала предметом широких дебатов в 1980-х годах. Слово «культура» было впервые использовано в управленческой литературе Эллиотом Жаком в 1951 году. Он писал о «заводской культуре» как об привычном и традиционном образе мышления и действий, который более или менее разделяется всеми рабочими и обязательно принимается новичками. Это определение содержит основную идею понятия культуры — некоторые вещи являются обычными. Эта идея лежит в основе всех теорий организационной культуры.

Все теории организационной культуры делятся на 2 категории:

  • Типологии культур;
  • Модели, объясняющие природу культуры.

Количество типологий культуры достаточно велико. Наиболее известной из них является теория Чарльза Хэнди, который выделил 4 типа организационной культуры:

Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти являются ресурсы, имеющиеся в распоряжении лидера. Организации с таким типом культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Прием на работу и продвижение по службе основываются на критерии личной лояльности, а продвижение по службе мало зависит от уровня компетентности. Положительными аспектами такого рода лидерства являются быстрая реакция на ситуации, принятие решений, высокая организация их выполнения.

Ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным разделением ролей и специализацией областей. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать их эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, занимаемая в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с личностью. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде, но ограничена в своем развитии.

Целевая культура. Этот тип культуры ориентирован на достижение целей при реализации проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это тип команды. Большая власть в таких организациях принадлежит тем, кто является просто экспертами в ведущей области деятельности и обладает наибольшим объемом информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуационные требования рынка являются решающими для деятельности организации.

Культура личности. Организация с такой культурой объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно-значимых целей. Она характеризуется высокой производительностью. Власть основана на профессионализме, близости к ресурсам и умении вести переговоры. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Наиболее популярной моделью организационной культуры, которая уже стала отправной точкой для многих последующих работ в этой области, является Эдгар Шейн [12]. Он определяет организационную культуру как «набор коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или разработанных определенной группой людей по мере того, как они научились справляться с проблемами адаптации к внешней среде и интеграции внутри нее, а также достаточно хорошо разработанных, чтобы считаться ценными». Поэтому новых членов группы следует обучать этим правилам как единственному надлежащему способу зачатия, мышления и ощущения в таких ситуациях решения проблем». Ключевым атрибутом культуры является ее стабильность. Шейн выделяет три уровня организационной культуры [12]:

Артефактный уровень — уровень, включающий в себя видимые и материальные атрибуты организации, такие как здания, язык, форма одежды, технологии, истории и мифы, а также видимые модели поведения. На этом уровне культуру легко наблюдать, но очень трудно понять.

Структура организационной культуры

Некоторые исследователи предлагают более детальную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

  1. мировоззрение — представления о мире, природе человека и общества, которые определяют поведение членов организации и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно усложняют сотрудничество. В этом случае есть причина значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что коренным образом изменить мировоззрение людей очень сложно, и это требует значительных усилий для достижения определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с различными мировоззрениями.
  2. организационные ценности, т.е. объекты и явления организационной жизни, которые являются существенными и значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром индивида, между организационным и личным существом. Личные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, включающих в себя широкий спектр социальных ценностей, которые признаются человеком, но не всегда воспринимаются как его собственные цели и принципы. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личных ценностей в сознании, так и ориентация с точки зрения осознания ценностей, которые не являются реальными мотивами поведения.
  3. поведенческие стили, характеризующие сотрудников конкретной организации. Сюда относятся определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, имеющие особое значение для членов той или иной организации. Важным элементом может быть персонаж, обладающий очень ценными для культуры качествами и служащий примером для подражания для сотрудников. Поведение сотрудников может быть успешно скорректировано с помощью различных мер по обучению и контролю, но только в том случае, если новое поведение не противоречит компонентам организационной культуры, описанным выше.
  4. Нормы — это совокупность формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Нормы включают так называемые правила игры, которыми должен овладеть новичок в процессе принадлежности к организации.
  5. психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при взаимодействии со своими коллегами. Психологический климат — это преобладающая и относительно стабильная психическая атмосфера, которая определяет отношение членов команды друг к другу и к работе.

Ни один из этих компонентов сам по себе не может быть не идентифицирован с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать достаточно полную картину организационной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что члены организации, благодаря своему совместному опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первое — это внешняя адаптация: что организация должна сделать, чтобы выжить в конкурентной внешней среде. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы и взаимоотношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания относится к поиску и нахождению организацией своей ниши на рынке и адаптации к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Процесс внешней адаптации неотделим от внутренней интеграции, т.е. построение и поддержание эффективных рабочих отношений между членами организации — это процесс поиска наиболее эффективных путей сотрудничества в организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов во внешней и внутренней среде, но на всех этапах организационного развития личностная культура лидера (его личные убеждения, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Это влияние особенно сильно, когда организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными навыками.

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, темпами технологических и других изменений, спецификой рынка, потребителями и т.д. Известно, что компании «наукоемких» отраслей промышленности имеют культуру, включающую в себя «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация. Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с иной культурой.

Методы поддержания организационной культуры включают следующее:

  1. руководство обнародовало лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и сообществу.
  2. ролевое моделирование, выраженное в повседневном поведении, отношении и общении лидеров с подчиненными. Лично моделируя нормы поведения подчиненных и обращая их внимание на эти формы поведения, такие как определенное отношение к клиентам или умение слушать других, лидеры помогают формировать определенные аспекты организационной культуры.
  3. внешние символы, включая систему поощрений, символы статуса, критерии принятия кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему поощрений и привилегий. Последние, как правило, привязаны к конкретному поведению и, таким образом, расставляют приоритеты среди сотрудников и указывают на ценности, которые более важны для отдельных руководителей и организации в целом. Система статусных должностей в организации работает в том же направлении. Таким образом, распределение привилегий (добрый офис, секретарь, автомобиль и т.д.) указывает на роли и поведение, которые больше ценятся организацией.
  4. истории, легенды, мифы и ритуалы, связанные с происхождением организации, ее основателей или видных членов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только в легендах и мифах, которые становятся частью организационного фольклора, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях и церемониях. Ритуалы включают в себя стандартные и повторяющиеся действия команды, выполняемые в определенное время и в особых случаях, чтобы повлиять на поведение сотрудников и понимание организационной среды. Ритуалы — это система ритуалов; даже конкретные решения, принимаемые менеджерами, могут стать организационными ритуалами, которые интерпретируются сотрудниками как часть организационной культуры. Такие ритуалы функционируют как организованные и спланированные мероприятия, имеющие важное «культурное» значение; их соблюдение влияет на самоопределение работников и лояльность к своей организации.

В целом, можно выделить два способа, с помощью которых организационная культура влияет на жизнь организации. Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Факторы оценки рисков
  2. Факторы, формирующие стиль руководства менеджера
  3. Требования к организационной структуре
  4. Подходы к организационным изменениям
  5. Формирование и развитие высокого уровня стрессоустойчивости у работника современной фирмы
  6. Оценка интеллектуального капитала
  7. Личность работника как субъект и объект управления
  8. Менеджмент в сфере услуг
  9. Личностная теория лидерства
  10. Сопротивление организационным изменениям