Факторы управления проектами - Основные особенности проекта

Оглавление:

Управление проектом означает планирование и осуществление комплекса мероприятий, называемого проектом. Концепции и системы, используемые в управлении проектами, а также связанные с ними проблемы вытекают из характера самих проектов. Поэтому руководители и специалисты, участвующие в реализации программ и проектов, должны хорошо понимать их специфику.

Программы, проекты и задачи
В употреблении терминов «программа», «проект» и «задача» может быть некоторая путаница — иногда они используются для обозначения различных понятий, или, наоборот, они могут использоваться как взаимозаменяемые. В общепринятой практике во многих отраслях экономики для этих терминов установлены следующие общие значения.

Программа — долгосрочная деятельность, предполагающая реализацию более одного проекта; иногда используется как взаимозаменяемое слово со словом «проект». Проекты, включенные в программы, как правило, одного типа и принадлежат одной и той же отрасли.

Проект — комплекс мероприятий (обычно менее трех лет), состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, графиком и бюджетом.

Задача — это краткосрочное действие (длительностью от нескольких дней до нескольких недель), осуществляемое организацией или одним из ее отделов; в сочетании с другими задачами она может быть объединена в проект.

Подход к управлению проектами применим как к программам, проектам, так и к задачам. Однако в основном это рассматривается на проектном и программном уровне. Несмотря на то, что термин «проект» используется преимущественно в следующем тексте, все понятия, изложенные ниже, конечно, применимы и к программам.

Понимание этих трех ключевых понятий является первым шагом к рациональному управлению программами и проектами. В английском языке, например, слово «программа» часто относится к плану, а испанское «proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в том смысле, в каком они используются в данном учебнике. В некоторых организациях слово «программа» может относиться к текущей деятельности (например, долгосрочная учебная программа). Такое использование слова «программа» отличается от значения используемого здесь термина.

В результате анализа и изучения многих проектов были выявлены некоторые основные характеристики, общие для всех проектов. Ниже перечислены наиболее важные из них с управленческой точки зрения.

Проекты — это комплексные действия с началом и концом, и каждый проект уникален.

Проекты разрабатываются таким образом, чтобы достичь конкретного результата в конкретное время и в соответствии с конкретными запланированными усилиями по проекту (бюджетом). Они не должны полагаться на функциональную структуру организации, а должны создать свою собственную независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один из них не является точной копией предыдущих проектов. Например, организация может построить десятки похожих домов. Но при строительстве каждого из них учитывались индивидуальные пожелания заказчика, которые влияли на внутреннюю планировку, качество и стоимость отделки, наличие определенных технических систем (отопление, водоснабжение и т.д.), которые в конечном итоге придавали каждому объекту индивидуальные характеристики.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.

Проект можно рассматривать как целостный индивидуальный процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления, или для достижения других предопределенных результатов. Часто больше внимания уделяется создаваемому продукту, чем процессу, посредством которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализации проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат — это не проект, а что-то полезное для заказчика проекта.

Основные особенности проекта

Как и в большинстве организационных мероприятий, основной целью проекта является удовлетворение потребностей заказчика. В дополнение к этому основному сходству, характеристики проекта помогают отличить его от других организационных мероприятий. Основные характеристики проекта следующие:

Определенная цель проекта;
Определенная дата ее реализации;
Вовлечение в реализацию различных отделов и специалистов различного профиля;
Новизна: обычно осуществляется то, что никогда раньше не делалось;
особые требования к срокам, стоимости и качеству выполнения работ.
Давайте рассмотрим эти характеристики более подробно.

Во-первых, у проекта есть конкретная цель, будь то построить 12-этажный жилой комплекс к 1 января следующего года или выпустить версию 2.0 конкретного программного пакета в кратчайшие сроки. Такая единая, конкретная цель часто отсутствует в повседневной деятельности организации, где сотрудники изо дня в день выполняют одну и ту же работу.

Во-вторых, поскольку существует четко определенная цель, проект имеет строго определенный срок завершения, что совсем не похоже на текущие обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях сотрудники переходят с одного проекта на другой вместо того, чтобы оставаться и продолжать ту же работу. Например, после строительства стадиона в Самаре может быть назначен инженер, который будет работать на строительстве нефтеперерабатывающего завода в Уфе.

В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, которая разделена по принципу функциональной специализации, проекты характеризуются тем, что объединяют и объединяют усилия разных специалистов. Вместо того, чтобы работать в отдельных офисах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, будь то инженеры, специалисты по финансам, маркетингу или закупкам, работают под руководством менеджера проекта для реализации проекта.

В-четвертых, проекты никогда не бывают одинаковыми и всегда содержат некоторые уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли такие уникальные элементы, а в том, какой будет степень уникальности. Очевидно, что для реализации того, что еще никогда не делалось, например, организации систематического движения торгового флота по Севморпути, потребуется решение новых задач и использование новых технологий управления движением. С другой стороны, даже простые строительные проекты, использующие известные и проверенные методы и приемы, требуют определенной степени адаптации к конкретным условиям, определенным заказчиком, что также делает их уникальными. Наконец, проекты ограничены по времени, стоимости и конкретным требованиям к производительности. Проекты оцениваются по тому, что было завершено, сколько это стоило и сколько времени было потрачено на это.

Последние три сдерживающих фактора влекут за собой большую ответственность, чем многие другие рабочие места. Эти три фактора подчеркивают одну из основных функций управления проектами, которая заключается в достижении баланса между временем, затратами и работой при максимальном удовлетворении заказчика.

С системной точки зрения, проект можно рассматривать как процесс перехода социотехнической системы из исходного состояния в конечное в рамках комплекса ограничений и механизмов.

Жизненный цикл и фазы проекта

Жизненный цикл означает, что проекты имеют конечный период времени, а также предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектами есть несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к определенной отрасли или типу проекта. Например, проект по разработке нового программного обеспечения может состоять из 5 этапов: Программное задание (определение объема работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и операции.

Жизненный цикл проекта последовательно проходит четыре фазы: Определение, планирование, исполнение и завершение (доставка результатов заказчику) . Все начинается в тот момент, когда проект стартует. Проект разворачивается медленно, усилия постепенно достигают своего пика, а затем прекращаются, когда проект доставляется заказчику. На этапе «Определения» проект конкретизируется (составляются спецификации), устанавливаются цели проекта, формируются команды, определяются обязанности. На этапе «Планирования» прилагаются дополнительные усилия и разрабатываются планы для определения того, что будет включать в себя проект, когда он должен быть завершен, кто получит выгоду, какой уровень качества работ должен быть сохранен и каковы будут сметные расходы. Фаза «Выполнение» — это этап, на котором выполняется большая часть работы по проекту, как физически, так и морально. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, компьютерная программа). В целях контроля они проверяют, что проект выполняется в срок, в рамках бюджета, и что утвержденные спецификации выполняются. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На этапе «доставки» обычно выполняются две вещи: готовый продукт проекта передается заказчику, а ресурсы проекта перераспределяются. Поставка продукта проекта может включать в себя обучение заказчика и передачу необходимой документации. Перераспределение обычно означает высвобождение оборудования (и/или материалов) для других проектов и создание новых задач для членов проектной команды.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными командами для определения сроков выполнения основных задач в течение всего проекта. Например, проектная группа может запланировать свои основные усилия на этапе определения, в то время как группа по качеству, естественно, концентрирует свои основные усилия на более поздних этапах жизненного цикла проекта. А поскольку большинство организаций имеют полный портфель проектов, выполняемых одновременно, каждый из которых находится на разных стадиях жизненного цикла, необходимо тщательное планирование и управление как на организационном, так и на проектном уровнях.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальные и конечные точки, которые могут быть привязаны к временным рамкам. Жизненный цикл проекта включает в себя все фазы от инициации до передачи проекта клиенту. Переходы от одного этапа к следующему редко четко определяются, если только они официально не разделены принятием предложения или освобождением от исполнения.

Функции управления проектами

Некоторые концепции традиционного функционально-ориентированного управления могут утратить свою эффективность при применении к проектам. Методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функциональных подразделениях, как правило, неэффективны при применении к проектам.

Относительно новые концепции и системы, разработанные для применения в проектах, сами по себе не создают конфликтов и проблем, а скорее выявляют уже существующие различия, конфликты и несоответствия между проектами и функциональной структурой организаций. В такой ситуации основной задачей руководителей является эффективное управление всеми проектами при одинаково эффективном управлении функциональной организацией.

Основными характеристиками работы менеджеров проектов, исходя из вышеперечисленных характеристик, являются следующие:

Управление проектами должно осуществляться на протяжении всего их жизненного цикла при максимальной преемственности ответственности и непрерывности комплексного планирования и контроля с момента начала и до завершения проекта;
В процессе управления проектом необходимо уделять равное внимание как продукту, т.е. результату проекта, так и процессу создания этого продукта, т.е. самому проекту;
Решения, принятые на раннем этапе проекта, в большей степени влияют на сроки завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые позднее.
Расходы на ускорение проекта возрастают в геометрической прогрессии по мере приближения сроков завершения.
Затраты на компенсацию утраченного времени имеют тенденцию к быстрому росту с каждой последующей фазой проекта. На рис. 1.6 американский исследователь Р. Арчибальд иллюстрирует такую ситуацию на примере крупного проекта.

Из рисунка видно, что затраты на решение задачи сокращения проекта на две недели возрастают в геометрической прогрессии по мере приближения к завершению проекта. Эта особенность подчеркивает необходимость комплексного контроля за выполнением проекта на всех этапах и уделения особого внимания инициированию проекта и ранним этапам, чтобы избежать задержек и сократить время выполнения. Другими словами, внесение изменений в проект на ранних этапах обходится несравнимо дешевле, чем на заключительных этапах.

Мы рассматриваем проект как серию уникальных мероприятий, которые не опираются на организационную структуру и имеют определенную дату начала и окончания, собственный график, стоимость и технические задания. Поэтому управление проектами сильно отличается от управления обычным функциональным отделом с той же рутинной работой, которая не имеет четкой даты завершения, где Р. Арчибальд сравнивает проектную деятельность и бухгалтерскую (функциональную) работу с точки зрения затрат на выполнение работ.

Р. Гилбрет утверждает, что «уникальность действия и результата является отличительной чертой проекта». Последовательность и единообразие типичны для традиционной функциональной деятельности организаций….. Функциональная деятельность направлена на повседневную поддержку или использование продукта или услуги, в то время как проекты направлены на создание и обеспечение возможности использования этих продуктов и услуг. Следовательно, в нормальном деловом цикле проекты предшествуют функциональной деятельности». В то время как успешные функциональные мероприятия можно рассматривать как непрерывный поток мероприятий, заканчивающийся предсказуемой серией схожих результатов, каждый проект следует рассматривать как временный всплеск деятельности, который приводит к уникальному, единому результату. Функциональная деятельность может также продолжаться после достижения определенных результатов, в то время как проекты прекращаются по достижении результатов.

Принципы классификации проектов

Проектные классификации могут быть построены на различных площадках.

Сначала определим тип проекта, различая проекты по основным направлениям деятельности, в которых они выполняются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

Коммерческие проекты, выполняемые по контрактам на производство продукта или оказание услуг;
Исследования, разработки и инженерные проекты;
Проектирование и строительство крупных производственных объектов;
Проекты информационных систем;
Управленческие проекты;
Техническое обслуживание и поддержка проектов (в обрабатывающей, перерабатывающей, коммунальной и других отраслях промышленности).

В зависимости от того, где они выполняются, проводится различие между внутренними и внешними проектами. Внутренние проекты выполняются непосредственно в организации, где заказчики и исполнители являются членами этой организации, а вся работа, связанная с проектированием и реализацией проекта, осуществляется за счет собственных ресурсов организации.

Чаще всего этот тип проектов используется в тех случаях, когда выполняемая работа соответствует основной деятельности организации. Например, если организация осуществляет проект по производству нового программного обеспечения, то, скорее всего, у нее будет достаточно соответствующих специалистов по разработке, и они будут обладать необходимыми навыками для производства продукта такого рода.

Внутренние проекты обладают большей гибкостью и оперативностью в принятии решений и могут легче справляться со всевозможными неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими в ходе реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, которая не занимается собственными проектами — их масштаб настолько широк: это такие проекты, как повышение качества, разработка новых логистических схем, проведение рекламных кампаний и презентаций, внесение изменений в организационную структуру или систему оплаты труда персонала, а также запуск продуктов на новом рынке и многое другое.

Еще одним преимуществом внутренних проектов является отсутствие внешнего контроля: если в контракте не предусмотрены штрафные санкции, организация может постоянно менять решения об условиях, ресурсах, технологиях, привлеченных людях и т.д. в ходе реализации проекта. Тем не менее, менеджер проекта должен быть осторожен при использовании возможности изменения решений: Любое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема заключается в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, приобретенными в ходе реализации предыдущих проектов, не склонны менять методы работы с целью более эффективной работы или внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не приводит к очевидным выгодам для них. В этом случае сотрудники не понимают необходимости изменения существующих методов работы. Кроме того, предлагаемые изменения часто воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают их сопротивление осуществлению. Все это может привести к конфликту и, как следствие, к снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются, планируют и успешно реализуют внутренние проекты даже без специальных знаний в области управления проектами. Благодаря относительной простоте и ясности целей и способов их достижения, здравый смысл и управленческий опыт достаточны для управления большинством внутренних проектов.

Однако организациям часто приходится осуществлять сложные проекты, требующие специальных знаний и навыков. В большинстве случаев такие проекты связаны со стратегией развития организации и являются ее частью, поэтому они находятся в центре внимания руководства и владельцев организации. Для таких проектов формируется проектная команда, руководитель которой — менеджер проекта — обычно отчитывается непосредственно перед руководителем организации, генеральным директором.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: