Факторы, влияющие на управленческие решения - Этапы процесса принятия решения

Оглавление:

Организация является важнейшей концепцией в области управления. Каждая организация расположена и функционирует в среде. Каждое без исключения действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если окружающая среда допускает его реализацию.

Высокая значимость управленческих решений в управлении обусловлена тем, что решения затрагивают все управленческие функции в любой организации. Современная управленческая наука и теория принятия управленческих решений появились после появления организаций в современном понимании.

Поведение менеджеров, по сути, можно объяснить именно в контексте принятия управленческих решений. Работа менеджера неразрывно связана с эффективностью его решений.

Эффективное управленческое решение — это, как правило, сочетание профессионализма менеджера и его управленческого искусства. Современный руководитель должен иметь всестороннее теоретическое образование в области науки, включающее в себя теорию принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.
Виды и характеристики управленческих решений, их классификация.

Понятие управленческих решений основано на том, что при принятии решений руководитель учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы принятия управленческих решений. Существуют некоторые требования к управленческим решениям:

Эффективность;
Оптимальность;
Технико-экономическое обоснование.

Признаки управленческих решений:

Наличие цели;
Наличие альтернатив;
Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основе критериев, которые различны для каждой организации. Однако существует общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Следующие критерии могут иметь отношение к конкретному решению или наоборот:

Subject-Objective Attribute;
Содержание задачи;
Степень уверенности в ситуации;
Продолжительность действия;
Функции в процессе управления и т.д.
Содержание процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решения — это цикл действий субъекта управления, направленных на решение актуальной проблемы, основанный на знании объективных законов функционирования контролируемой системы и анализе информации о ее состоянии.

Элементами процесса принятия решений являются функции принятия решений. Содержание этих функций описано ниже.

Установка задач управления

Принятие решений начинается с постановки задачи, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задача, которая служила началом этого цикла, завершается.

Поиск опций.

Этот поиск заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки набора альтернативных решений, которые должны привести к достижению цели или задачи.

сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.

Имеющиеся варианты сравниваются и оцениваются с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор

Менеджер, принимающий решение, выбирает соответствующий курс действий из ряда вариантов, т.е. принимает решение.

Претворение решения в жизнь.

Решение переносится с уровня абстрактного планирования на уровень профессиональной реальности.

Последующий анализ и мониторинг

Последующий анализ должен подтвердить, что принятое решение фактически приводит к результату, который решает проблемы управления, приведшие к началу процесса.

Степень взаимосвязанности процесса.

Этапы процесса принятия решения

Процесс принятия решений состоит из восьми этапов, которые начинаются с выявления проблемы, определения критериев, влияющих на принятие решения, и установления приоритетности этих критериев.

Затем следует этап выявления опций, их анализа и выбора метода решения проблемы. На последующих этапах реализуется выбранный вариант; процесс завершается этапом оценки эффективности принятого решения. Этот подход применяется как к личным решениям, так и к корпоративным действиям. Она также может быть использована для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже приводится подробное описание вышеописанных этапов процесса принятия решений, чтобы вы могли полностью понять каждый из них.

Этап 1: Определение проблемы.

Принятие решения начинается с возникновения и идентификации проблемы или, точнее, расхождения между существующим положением дел и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — это субъективный процесс. Более того, менеджер, который решает проблему, которая изначально неправильно определены, так же неэффективен, как и его коллега, который не в состоянии правильно определить проблему и не предпринимает никаких действий. Поэтому выявление проблем является важным и трудным шагом в процессе принятия решений. Прежде чем ситуация превратится в проблему, менеджер должен осознать несоответствие между желаемым и фактическим состоянием, быть в ситуации, требующей принятия мер, и иметь для этого необходимые ресурсы. Чтобы определить, есть ли несоответствие между целевым и фактическим, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние с каким-либо стандартом или нормой. Таким стандартом могут быть прошлые показатели деятельности, ранее поставленные цели или показатели деятельности других подразделений компании или других организаций.

Однако, если менеджер знает о несоответствии, но условия не заставляют его действовать, решение проблемы часто откладывается на неопределенное время. Таким образом, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «оказать давление» на руководителя. Это давление может быть результатом политики компании, сжатых сроков, финансовых кризисов, жалоб клиентов и подчиненных, требований и ожиданий руководителя, или предстоящей оценки работы менеджера.

Как правило, менеджер не будет называть ситуацию проблематичной, если он чувствует, что у него есть достаточные полномочия, бюджет, информация и другие необходимые ресурсы для решения проблемы. Когда менеджер понимает, что определенная проблема существует, и чувствует себя вынужденным действовать, но может предвидеть, что имеющихся у него ресурсов недостаточно для решения проблемы, ситуация обычно воспринимается им как ситуация, в которой у него есть нереалистичные требования.

Характер процесса принятия решений

Каждый сотрудник в каждой организации должен принимать какое-то решение, но для менеджеров это особенно важный аспект их повседневной работы. Как показано в таблице 2, принятие решений является неотъемлемой частью каждой из четырех управленческих функций.

Поэтому менеджеров, которые планируют, организуют и контролируют деятельность своей организации и руководят другими сотрудниками, часто называют лицами, принимающими решения. По сути, термин «принятие решений» является синонимом термина «управление словами».

Практически каждый аспект работы менеджера включает в себя принятие решений, но это не значит, что все решения обязательно отнимают много времени, обязательно сложны и невидимы невооруженным глазом. Большинство решений, принимаемых менеджерами, носят рутинный характер.

Методы и условия принятия решений

Методологические аспекты принятия управленческих решений.

Методология принятия управленческих решений — это логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, которая включает в себя: формулирование управленческой цели, выбор методов разработки решений, критерии оценки вариантов, установление последовательности операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии принятия управленческих решений, можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический и синергетический.

Процесс принятия управленческих решений состоит из последовательных этапов, таких как: возникновение проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решений и контроль за выполнением запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми шагами на пути к эффективности управления. Менеджеры должны знать не только теорию управления, но и методы: Анализ информации, организация групповой работы для принятия решений в сотрудничестве с коллегами.

Методы разработки управленческих решений представляют собой уникальный инструментарий методов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор включает в себя виды анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и т.д.

Любая организация с момента своего создания сталкивается с рядом проблем, которые могут вызвать опасную ситуацию и ухудшить показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, прибыльность, оборачиваемость оборотных средств, финансовая устойчивость. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Необходимо принять решение, способное изменить ситуацию и улучшить состояние организации.

В теории управления разработан комплекс понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. Для выявления причин ухудшения показателей деятельности организации проводится диагностика проблем.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие решений менеджерами — это сложный психический и организационный процесс, на который влияет большое количество факторов, определяемых как психологическими характеристиками личности менеджера, так и конкретной ситуацией принятия решений. Поэтому для того, чтобы быть успешным, руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, то есть сознательно выбирать альтернативы, принимая во внимание знания о себе и знания о ситуации, в которой он оказывается.

Ситуационные факторы.

Принятие решения зависит не только от психологических характеристик ЛДП (лица, принимающего решение), но и от ситуативных факторов, т.е. от конкретных обстоятельств, при которых принимается управленческое решение. В эту группу входят факторы из внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценку, отбор и внедрение альтернатив.

Внешняя среда.

Мы можем различать два компонента внешней среды, которые по-разному влияют на работу организации и принятие управленческих решений. Они называются макроокружением и непосредственной средой (или бизнес-средой) организации. Макросреда включает в себя факторы, которые косвенно влияют на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социально-культурные, технологические, природные и географические факторы.

Внутренняя среда.

При принятии управленческих решений каждый руководитель должен учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется рядом внутренних факторов или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Окружающая среда для принятия решений.

Всегда важно учитывать риск при принятии управленческих решений. Термин «риск» здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск означает степень уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях природы. Действительно, решения в отношении риска принимаются при различных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности или неопределенности риска.

Конечно.

Решение принимается в условиях определенности, при которых лицо, принимающее решение, точно знает результат каждого альтернативного выбора. Примером детерминистического решения было бы вложение излишков денежных средств в 10-процентные депозитные сертификаты. Менеджер знает, что, за исключением крайне маловероятного случая чрезвычайной ситуации, при которой федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, фирма получит ровно 10 процентов вложенных средств. Аналогичным образом, менеджер может точно оценить, по крайней мере в краткосрочной перспективе, стоимость производства определенного продукта, потому что рента, материалы и затраты на рабочую силу известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Относительно немногие организационные или личные решения принимаются в условиях определенности. Однако они все-таки случаются, и часто элементы более крупных решений можно считать определенными. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации определенности детерминированными.

Риск.

Рискованные решения — это такие решения, в которых результат не определен, но вероятность каждого исхода известна. Вероятность определяется как степень вероятности конкретного события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. С уверенностью, есть только одна альтернатива.

Наиболее желательным способом определения вероятности является объективность. Вероятность объективна, если она может быть определена математическими методами или статистическим анализом накопленного опыта. Примером может служить прогноз смертности населения, сделанный компаниями по страхованию жизни.

Способ получения релевантной информации

Существует несколько способов получения организацией соответствующей информации для объективного расчета риска. Отчеты о труде, экономике и переписи населения, подготовленные федеральным правительством, содержат массу данных о структуре населения, росте цен, распределении доходов, инфляции, заработной плате и др. Крупные торговые организации предоставляют информацию, представляющую особый интерес для конкретных отраслей, например, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают журнал «Космополитен», а не «Время».

При отсутствии внешней информации организация может определить ее с помощью собственных исследований. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телепередач, фильмов и политиков, что сам по себе стал важным направлением деятельности практически всех крупных организаций, работающих с общественностью. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. На основании результатов такого анализа, например, «Columbia Pictures» решила не участвовать в постановке «E.T.». Это решение было принято в ответ на — как оказалось, некорректно — обнаружение, что фильм рассчитан на 8 — летних детей, и на практике он стал самым кассовым фильмом всех времен.

Вероятность объективно определяется, когда имеется достаточно информации для того, чтобы сделать прогноз статистически достоверным. Например, невозможно было предсказать, купят ли миллионы американцев персональные компьютеры, протестировав эту идею всего на нескольких десятках семей. Они нуждались в ответе нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность надежна только в среднем и в долгосрочной перспективе. Таким образом, если страховая компания, имеющая полисы на 50 000 автомобилей, сможет с высокой степенью точности прогнозировать заявления о возмещении ущерба в результате ДТП, опираясь на средние статистические показатели по всему населению, то менеджер небольшой компании не сможет этого сделать. Каждый 15 автомобилей компании может попасть в необычную аварию и причинить многомиллионный ущерб компании.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает им, что именно может произойти с высокой степенью уверенности. В такой ситуации менеджер может судить о возможности появления альтернатив с некоторой степенью субъективности или воспринимаемой вероятности.

Неопределённость.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда вероятность возможных исходов не может быть оценена. Это должно происходить тогда, когда факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые и сложные, что о них невозможно получить достаточно актуальную информацию. В результате вероятность того или иного исхода невозможно предсказать с достаточной степенью уверенности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые должны меняться в быстро меняющихся условиях. Социально-культурные, политические и наукоемкие условия обладают наибольшим потенциалом неопределенности. Решения Министерства обороны о разработке чрезвычайно сложного нового оружия зачастую носят по своей природе неопределенный характер. Это потому, что никто не знает, как будет использовано оружие, будет ли оно использоваться вообще или какой тип оружия может быть использован противником. В результате Департамент часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным, когда оно поступит на вооружение, что может произойти, скажем, через пять лет. Однако на практике в условиях полной неопределенности приходится принимать очень мало управленческих решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: