Для связи в whatsapp +905441085890

Финансовые ресурсы предприятий: анализ, прогнозирование, планирование — Финансовая стратегия организации

Финансовая политика и финансовая стратегия организации
Современная система управления финансами и финансовые отношения неразрывно связаны с финансовой политикой, планированием и прогнозированием: Система не только полагается на них, но и использует их для контроля и регулирования процесса воспроизводства и успешного развития. Финансовая стратегия хозяйствующего субъекта формирует концептуальную основу финансовой политики, планирования и прогнозирования ее функционирования и развития.

Финансовая политика хозяйствующих субъектов
Вся система финансового управления и финансовое положение предприятия базируется на финансовой политике.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Эти цели характерны для любого хозяйствующего субъекта. Предприятия в условиях инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и распределения прибыли, распределения дивидендов, регулирования производственных затрат, увеличения доли собственности и объема продаж.

Все эти аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и оперативном учете, могут управляться с использованием методов, разработанных в мировой практике, совокупностью которых является система финансового менеджмента.

В современных условиях предприятия характеризуются реактивной формой финансового управления, которая принимает управленческие решения в ответ на текущие проблемы. Такая форма управления создает противоречия. Одной из задач компании является организация финансового менеджмента на основе анализа финансово-экономической ситуации с учетом стратегических целей деятельности компании, в соответствии с рыночными условиями и нахождением путей их достижения. Результаты деятельности субъекта хозяйствования представляют интерес как для внешних участников рынка (инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и для внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников предприятия).

Стратегическими целями финансовой политики являются:

  • Максимальное увеличение прибыли;
  • оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой стабильности
  • Обеспечение прозрачности финансово-экономического положения компании;
  • Обеспечение привлекательности инвестиций;
  • Создание эффективного механизма корпоративного управления;
  • Использование рыночных механизмов для получения финансовых ресурсов.
    В рамках этих задач по управлению финансами необходимо:
  • Развивать рыночную оценку активов;
  • Реструктуризация задолженности по платежам в бюджет;
  • Разработка стимулов для развития производства;
  • Анализ рыночной позиции предприятия и разработка стратегии развития;
  • Инвентаризация имущества и его реструктуризация.
    При разработке финансовой политики предприятия должны решаться проблемы сочетания интересов развития предприятия, наличия финансовых ресурсов и сохранения его платежеспособности.
Финансовые ресурсы предприятий: анализ, прогнозирование, планирование - Финансовая стратегия организации

Финансовая стратегия организации

Финансовая стратегия — это определение долгосрочных целей финансовой деятельности хозяйствующего субъекта и выбор эффективных путей и средств их достижения. Финансовая стратегия включает в себя следующие темы: Определение источников долгосрочного финансирования и формирование структуры и стоимости капитала.

Выделяются следующие этапы разработки финансовой стратегии:

1) Расчет периода для реализации финансовой стратегии;
2) Анализ факторов внешней финансовой среды;
3) Оценка изменений, происходящих на финансовом рынке;
4) Вид экономической деятельности;
5) Установление стратегических целей финансовой деятельности с целью максимизации рыночной стоимости.
6) Разработка финансовой политики в целом и по отдельным направлениям финансовой деятельности (налоговая, амортизационная, дивидендная и эмиссионная политики).
7) разработка системы мер по обеспечению реализации финансовой стратегии, формирование центров ответственности, определение прав, обязанностей и ответственности должностных лиц и исполнителей
8) Оценка финансовой стратегии.
Завершающим этапом разработки финансовой стратегии бизнес-единицы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая проводится по нескольким параметрам

  • Степень соответствия разработанной финансовой стратегии общей корпоративной стратегии оценивается путем определения степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий;
  • оценивается соответствие финансовой стратегии компании прогнозируемым изменениям внешней бизнес-среды
  • Оценивается целесообразность разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности бизнес-подразделения по генерированию собственных средств и привлечению внешних средств.
    Такая оценка может основываться на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии.

Анализ финансово-экономического положения хозяйствующего субъекта является основой, на которой строится финансовая политика компании. Анализ основан на показателях квартальной и годовой бухгалтерской отчетности.

Предварительный анализ проводится перед составлением бухгалтерской и финансовой отчетности, когда еще есть возможность изменить некоторые статьи баланса, а также для подготовки пояснительной записки к годовому отчету.

На основании данных итогового анализа финансово-экономического состояния проводится разработка направлений финансовой политики предприятия, от того, насколько хорошо она осуществляется, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. Качество самого финансового анализа зависит от используемой методологии, достоверности учетных данных, а также от компетентности лица, принимающего управленческие решения в области финансовой политики.
Разработка учетной политики предусмотрена законом для всех хозяйствующих субъектов.

В связи с этим, используя метод многомерного подхода, целесообразно сравнить различные варианты учетной политики и принять решение в соответствии с задачами предприятия, особенно при выборе методов амортизации сырья и материалов в производстве, оценке выполняемых работ, возможности определения метода амортизации, варианты формирования ремонтных и страховых фондов. Наибольший эффект от оптимизации учетной политики достигается на этапе маркетинговых исследований конкретных видов продукции, развития их производства, а также планирования новых производственных, технологических схем и новых структур.

Дивидендная политика

Дивиденды — это денежные выплаты, получаемые акционером путем распределения чистой прибыли компании пропорционально количеству принадлежащих ему акций.

Существуют следующие методы распределения дивидендов: метод распределения прибыли в процентах; метод распределения фиксированных дивидендов; метод гарантированного минимума; метод распределения дивидендов по акциям.

Метод постоянного процентного распределения прибыли основан на поддержании постоянства так называемого индекса дивидендной доходности.

Метод фиксированного распределения дивидендов основан на соблюдении постоянства размера дивиденда на акцию в течение длительного периода времени вне зависимости от динамики цены акции. Этот метод основан на принципе регулярности выплаты дивидендов.

Способ гарантированной минимальной выплаты основан на постоянстве регулярных выплат фиксированных сумм дивидендов. В то же время, в зависимости от успеха, субъект хозяйствования должен выплачивать «дополнительные» дивиденды в виде определенной премии в дополнение к фиксированному размеру дивиденда.

В методике распределения дивидендов по акциям как одной из наиболее распространенных используется правило распределения дивидендов по дополнительным акциям акционерного общества вместо дивидендов в денежной форме.

Применение этих методов на практике привело к следующим типам дивидендной политики.

Остаточная дивидендная политика. Данная политика основана на первичном учете инвестиционных возможностей бизнес-единиц, ограниченных внешних источников финансирования или их высокой стоимости. Если денежные средства, необходимые для реализации прибыльных проектов, превышают сумму нового капитала, дивиденды не выплачиваются, вся чистая прибыль реинвестируется, а недостаток денежных средств для проекта покрывается за счет дополнительной эмиссии акций или возможного продления срока действия проекта. Если денежные средства, необходимые для реализации инвестиционной программы, меньше суммы нового капитала, то дивиденды выплачиваются на остаточной основе.

Политика фиксированной дивидендной доходности. Компании могут установить оптимальную дивидендную доходность и придерживаться ее. Но поскольку размер чистой прибыли меняется из года в год, денежная стоимость выплат дивидендов также будет меняться.

Политика гарантированного дивиденда на акцию и остаточный подход к нераспределенной прибыли. Суть политики заключается в том, чтобы никогда не снижать годовые дивиденды на акцию.

Дивиденды на акцию. Данная политика может быть реализована в случае неблагоприятного финансового состояния, а также временной нехватки средств для реализации инвестиционных программ с общей финансовой устойчивостью.

Политика выкупа собственных акций. Выкуп собственных акций, выкупленных у акционеров, означает использование чистой прибыли для выплаты акционерам капитала и, следовательно, может рассматриваться как альтернатива дивидендной политике, альтернативной выплате денежных дивидендов.

Методы финансового планирования

Финансовое планирование — подсистема внутреннего планирования хозяйствующего субъекта. Сущность финансового планирования раскрывается объектами планирования, целями и методами финансового планирования.

Финансовые ресурсы — денежные доходы и поступления, имеющиеся в распоряжении коммерческой организации, предназначенные для осуществления затрат на расширенное воспроизводство, экономического стимулирования, выполнения обязательств перед государством, финансирования других затрат.

Цели финансового планирования компании зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений, к которым относятся максимизация продаж, прибыли и имущества собственников компании.

Основные цели финансового планирования:

  • Предоставление финансовых ресурсов для производственной, инвестиционной, финансовой деятельности компании;
  • Определение инвестиционных площадей и оценка эффективности их использования.
  • Признание внутренних резервов для увеличения прибыли;
  • Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами.
    Методы планирования — это конкретные способы и методы расчета показателей.

В процессе финансового планирования используются следующие методы: экономический анализ; нормативный; расчетно-аналитический, балансовый; оптимизация планировочных решений; экономико-математическое моделирование.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции движения природных и стоимостных показателей, оценить внутренние резервы предприятия.

Суть нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических стандартов рассчитываются потребности хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источники.

Суть метода расчета и анализа планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутого значения финансового показателя, взятого за основу, и показателей его изменения в плановом периоде рассчитывается плановое значение показателя.

Балансовый метод предусматривает, что путем составления балансовой ведомости устанавливается связь между имеющимися финансовыми ресурсами и фактической потребностью в этих ресурсах.

Метод оптимизации планировочных решений сводится к разработке нескольких вариантов планировочных вычислений с целью выбора из них наиболее оптимального.

Метод экономико-математического моделирования позволяет количественно выразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

перспективное финансовое планирование
Такое планирование определяет основные показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, кроме того, оно является основной формой реализации целей компании.

В современных условиях перспективное финансовое планирование охватывает период от одного до трех лет (редко до пяти лет). Однако этот временной интервал является условным, так как зависит от экономической стабильности в стране, результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, возможности прогнозирования объема финансовых ресурсов и направления их использования.

Для разработки перспективного финансового плана компания проводит анализ финансовых показателей за предыдущий год, для чего используются такие документы, как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Основой долгосрочного планирования является прогноз, который воплощает в себе стратегию компании на более длительный период времени. Прогнозирование заключается в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительный период времени.

Перспективное финансовое планирование приводит к подготовке трех основных финансовых документов: Прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств и прогноз баланса. Основной целью формирования данных документов является оценка финансового положения компании на конец прогнозируемого периода.

Система бюджетного планирования

В современной рыночной экономике большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким как управленческий учет. Используется для контроля затрат предприятия. Особенно эффективен учет по зонам ответственности.

Центр финансовой ответственности — это обособленное подразделение (сегмент) коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который отвечает за результаты своей работы.

В финансовой структуре существуют четыре типа центров финансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, инвестиционные центры.

Для осуществления контроля над исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему управления.

Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, который осуществляют хозяйственные службы этих субъектов.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (в том числе контроль их бюджетов по статьям затрат), который осуществляется финансово-экономическими службами торговой организации и ее бухгалтерским отделом.

Форма управления затратами со стороны центров ответственности позволяет рационализировать структуру затрат, быстро реагировать на отклонения от нормальной бюджетной стоимости затрат и передавать некоторые функции по принятию решений линейным руководителям, которые несут ответственность за утвержденный уровень затрат и должны обеспечить достижение запланированного в бюджете результата.

Бухгалтерский учет по зонам ответственности строится по принципу бюджетирования. Реализация этого принципа отражена в основном (общем) бюджете, который представляет собой сочетание финансовых и производственных планов и выражается в числовых показателях. В хорошо организованной системе управления бюджеты, основанные на коммуникативном подходе, используются для планирования, оценки эффективности и координации деятельности структурных подразделений предприятия.

Бюджетирование — это метод производственно-финансового планирования предприятия путем составления общего бюджета, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов производственно-хозяйственной деятельности.

Основной (общий) бюджет — это финансовое количественное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей, поставленных перед компанией.

Корпоративные бюджеты могут выполнять следующие функции:

  • Бюджет как экономический прогноз. Компания, независимо от вида деятельности и ее размера, должна иметь информацию о том, какие задачи в сфере экономической деятельности она может планировать на следующий период;
  • бюджет как основа контроля. В то время как бюджетные планы выполняются, необходимо фиксировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
  • Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой программу действий, выраженную в показателях затрат. Программа действий должна обеспечивать временную и функциональную координацию (согласование) отдельных видов деятельности;
  • бюджет как основу для установления цели. При разработке бюджета на следующий период компания принимает решение заблаговременно, до начала периода действия;
  • бюджет как средство делегирования полномочий. Утверждение общего бюджета предприятия для своего подразделения бюджет (план) служит сигналом о том, что в будущем текущие (оперативные) решения на уровне этого подразделения будут децентрализованы, если они не превысят установленные в бюджете лимиты.
    Для планирования деятельности структурных подразделений предприятия целесообразно сформировать всеобъемлющую систему бюджетов, состоящую из следующих функциональных бюджетов: Бюджет фонда заработной платы; Бюджет расходов на материалы; Бюджет расходов на энергопотребление; Бюджет амортизации; Бюджет прочих расходов; Бюджет погашения займов; Налоговый бюджет.

Текущий (операционный) и финансовый бюджеты

Наиболее широко используемая структура общего бюджета с разделением на текущий (операционный) и финансовый бюджеты.

Текущий (оперативный) бюджет состоит из бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета производственных запасов, бюджета прямых материальных затрат (на сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты), бюджета общих производственных накладных расходов, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета расходов на ведение бизнеса, бюджета административных расходов и отчета о прибылях и убытках.

Текущие (операционные) бюджеты предназначены для управления текущей деятельностью предприятия, контроля своевременности выполнения операций текущей деятельности. Следующие текущие (операционные) бюджеты чаще всего разрабатываются на предприятиях:

  • Бюджет продаж. Самым первым шагом является создание бюджета продаж на основе прогноза объемов продаж. Формирование бюджета продаж в физической форме должно быть приоритетным направлением работы службы продаж. Бюджет продаж формируется на основе подписанных контрактов на поставку продукции;
  • Производственный бюджет. На основе сбытового бюджета и с учетом производственных мощностей формируется производственный бюджет — прогноз объема производства (предоставления услуг) в натуральном и стоимостном выражении;
  • бюджет прямых материальных затрат. Данный бюджет готовится снабженческо-экономическим отделом сразу после составления производственного бюджета (производственной программы) для определения потребностей предприятия в сырье, материалах, комплектующих и полуфабрикатах;
  • общий бюджет производственных накладных расходов. Отображает затраты и издержки, связанные с обслуживанием основного производства;
  • Прямой бюджет расходов на оплату труда. Отражает трудозатраты основного производственного персонала в течение бюджетного периода как в натуральном (рабочее время), так и в денежном выражении;
  • Бюджет коммерческих расходов. Должно коррелировать с объемом продаж. Многие коммерческие статьи бюджета заложены в бюджет как процент от объема продаж (за исключением аренды складов и транспортных услуг).
    Финансовый бюджет используется для консолидации всех текущих (операционных) бюджетов компании. Финансовые бюджеты включают в себя:
  • Бюджет доходов и расходов. Данный бюджет представляет собой смету доходов и расходов предприятия и его подразделений на предстоящий период;
  • Бюджет денежных потоков. Цель подготовки настоящего бюджета заключается в том, чтобы обеспечить постоянное наличие достаточных средств для текущих операций, инвестиций и финансовой деятельности. Основная задача — проверить реальность источников доходов (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), определить синхронизацию их возникновения, возможную сумму потребности в заемных средствах;
  • общий бюджет баланса. Разработка бюджета баланса, т.е. прогнозируемого остатка активов и пассивов, является завершающим этапом составления бюджета. Отличительной особенностью данного этапа бюджетирования является то, что некоторые статьи баланса появляются в результате формирования бюджета доходов и расходов;
  • Инвестиционный бюджет. В нем показана связь между расходами на создание предприятия и внешними источниками их финансирования. Обычно инвестиционный бюджет отождествляется с инвестиционным планом.
    Капитальное бюджетирование (инвестиционный бюджет) — процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями хозяйствующего субъекта.

В инвестиционном бюджете проводится окончательное определение объектов инвестиций, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание следует уделить влиянию новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, на уровень прибыли. При определении конкретных направлений использования финансовых ресурсов необходимо учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие максимально высокую рентабельность. В этом случае финансовые затраты должны быть соотнесены со временем их амортизации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Совершенствование организационно-производственной структуры управления
  2. Построение системы мотивации на предприятии
  3. Принципы делового совещания
  4. История коучинга
  5. Система менеджмента качества бережливого производства
  6. Ивент-менеджмент
  7. Каналы товародвижения
  8. Организационная культура
  9. Факторы организационного поведения
  10. Задачи и виды менеджмента