Формирование кадровой политики во взаимосвязи с организационной культурой предприятия

Оглавление:

Традиционно кадровая политика включает в себя следующие элементы.

планирование, прогнозирование, кадровый маркетинг, отбор, подбор, расстановка работников, анализ кадрового потенциала, оценка, подбор персонала.
образование, обучение, повышение квалификации сотрудников, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников, вступающих в организацию, адаптация тех, кто назначен на новую должность.
условия труда, методы и нормы оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, мотивация труда.
диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровое консультирование по вопросам производственных отношений, формальных и неформальных отношений, предотвращения производственных конфликтов, взаимодействия с профсоюзами.
социальные условия для сотрудников, отдых, программы социальной помощи сотрудникам, предоставление услуг и льгот.
информационная поддержка системы кадровой политики, личных дел сотрудников, профориентация.
реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностная ответственность, разработка плана укомплектования кадрами.
Организационная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий согласовать действия сотрудников по достижению общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и содействовать коммуникации между ними. Она сводится к сочетанию ценностей, разделяемых сотрудниками, и системы норм и правил, принятых в организации.

Элементы кадровой политики определяются классификацией типов организаций, что является первой особенностью классификации систем управления людскими ресурсами. Вторая особенность классификации связана с классификацией методов управления, т.е. возможных способов воздействия на людей и материальные объекты в зависимости от поставленных целей. Выбор второй характеристики обусловлен тем, что идентичные организации могут различаться по следующим параметрам:

Применяется тип управления (стратегическое управление, управление со стратегическими целями, управление со стратегическим планированием, конкурентное управление, инновационное управление, активное управление, плановое управление, реактивное управление, оперативно-производственное управление);
Тип принятия решений (управление может быть централизованным, децентрализованным и смешанным);
Параметры управления (управление может быть запрограммировано, контрольное, адаптивное, экстремальное, смешанное);
Стиль управления (различие авторитарного, демократического, либерального, смешанного).
Если две компании идентичны по двум вышеуказанным признакам, то они все равно могут иметь разные организационные формы. В качестве основных особенностей, характеризующих организационные формы компании и оказывающих наибольшее влияние на качественные и количественные изменения в системе управления персоналом, можно выделить следующие:
Организационная форма управления — линейная, однолинейная, многолинейная, штатная, функциональная, дивизиональная, продуктовая, проектная, матричная, комбинированная;
степень концентрации компании — единая компания, компания группы (горизонтально интегрированная, смешанная)
степень приспосабливаемости (реагирование на изменения внешних и внутренних условий) предприятия — бюрократическая (механистическая), гибкая (органическая)
Организационное поведение — консервативное, стабильное, реактивное, стереотипное, открытое, исследовательское, инновационное.
Кроме того, существуют и другие отличительные особенности, характеризующие организационные формы предприятия:
Политика социальных и производственных отношений — патерналистская, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация, конфликт;
Тип сетей связи — звездообразный, кольцевой, полный;
Мотивация сотрудников — внутренняя (содержание, роль), внешняя (административная, экономическая).

Факторы, влияющие на кадровую политику

Система управления персоналом во многом определяется спецификой самого предприятия, а именно его размерами, способом производства, отраслью, в которой оно работает, и информационным обеспечением выполняемых функций.

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, т.е. внешних и внутренних факторов влияния. К внешним факторам относятся, например, национальное трудовое законодательство, отношения с профсоюзами, экономические условия, перспективы развития рынка труда, территориальное расположение компании и др. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, используемые технологии, взаимоотношения и морально-психологический климат в коллективе, организационная культура и др.

Внешние факторы окружающей среды можно разделить на две группы.

нормативные ограничения.
ситуация на рынке труда.
Например, в некоторых странах законодательство запрещает использование тестов в процессе подбора персонала, что заставляет HR-менеджеров быть очень креативными в разработке программ подбора и ориентации персонала.

Учитывая ситуацию на рынке, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники набора, структурный и профессиональный состав имеющейся рабочей силы.

Основными типами организационной реакции на изменения во внешней среде являются следующие:

Хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;
Кадровое планирование: прогнозирование новых осложнений во внешней среде организации и разработка стратегий реагирования;
Управление стратегическими возможностями: определение внутренних возможностей организации для адаптации в быстро меняющихся условиях;
Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно адаптируемой программы.
К основным внутренним экологическим факторам относятся следующие.

организационные цели. Организациям, ориентированным на быстрый рост, требуются сотрудники с несколько иными качествами, чем организациям, ориентированным на постепенное развитие.
стиль руководства в организации. В зависимости от уровня централизации организации, кадровая политика будет направлена на отбор и развитие сотрудников различного профиля.
условия работы. Основные характеристики рабочих мест, которые привлекают или, наоборот, отталкивают людей:

Степень требуемых физических и умственных усилий;
Степень, до которой работа опасна для здоровья;
Эргономические условия;
Длина и структура рабочего времени;
Взаимодействие с другими сотрудниками на работе;
Степень свободы в выполнении задач;
Понимание и принятие целей организации.

качественные характеристики рабочей команды. Работа в успешной команде может стать дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой.

К числу факторов, способствующих осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

Наличие четких целей кадровой политики;
Стратегия эффективного использования человеческих ресурсов;
Поиск новых подходов к развертыванию управления с учетом возможных изменений в бизнес-среде.
Ответственность руководства за значимое использование потенциала руководителей и сотрудников;
стремление компании повысить свою конкурентоспособность;
с учетом управленческих навыков нынешних и будущих руководителей;
Рассмотрение и использование кадрового потенциала;

Влияние внешних факторов

экономическая ситуация в стране. В период экономического подъема, характеризующегося ростом производства, персонал считается важным ресурсом, на реализацию которого выделяется большой объем финансовых ресурсов. В условиях экономического спада деятельность по управлению персоналом будет в большей степени основываться на энтузиазме сотрудников кадровой службы.
научно-технический прогресс. С внедрением новых технологий в организации управление людскими ресурсами должно учитывать меняющийся спрос на людские ресурсы.
уровень развития трудового законодательства. Необходимость контроля за исполнением трудового законодательства требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления человеческими ресурсами.
повышение требований потребителей к качеству товаров и услуг организации заставляет руководителей кадровых служб искать новые методы повышения профессионализма и мотивации работы сотрудников организации.
ситуация на рынке труда. В связи с возможным изменением качественной и количественной структуры персонала, в зависимости от состояния рынка труда, перед руководством организации стоит задача выработки подходов к управлению разноплановыми трудовыми ресурсами (работники разных возрастов, национальностей, религий, образа жизни и т.д.) и реализации функций по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.
конкуренция на рынке труда, рынке товаров и услуг. Этот фактор активизирует функции кадрового маркетинга и адаптации сотрудников к изменениям внешней среды. Организация должна поддерживать свои конкурентные преимущества с помощью высококвалифицированного персонала и стараться их удерживать.
Влияние внутренних факторов
цели, стратегия и политика организации. Необходимость достижения целей организации требует интеграции системы управления человеческими ресурсами во внутренние процессы, а также координации с другими подсистемами управления организацией.
Отраслевые особенности производства. обусловливает необходимость разработки процедур управления персоналом, учитывающих специфику организации.
3-й этап жизненного цикла организации. Этапы развития организации требуют развития постепенных изменений в системе управления персоналом в соответствии с этапами развития организации.
размер организации и ее организационная структура определяют объем системы управления персоналом, численность персонала в управлении персоналом.
социальная политика организации должна быть отражена в принципах, методических положениях, программах и планах управления персоналом.
корпоративная культура влияет на эффективность реализации функций управления персоналом, например, на качество коммуникации между подразделениями и т.п.
На примере банка покажем, как внешние и внутренние факторы влияют на его кадровую политику (табл. 2.8).

Как видно из таблицы 2.8, в зависимости от специфики деятельности, тот или иной фактор может в той или иной степени проявиться в разработке и реализации кадровой политики банка. Принимая во внимание влияние внешних и внутренних факторов, должна учитываться кадровая политика коммерческого банка:

Тесно связана со стратегией развития банка. Это подразумевает кадровую поддержку реализации стратегии, т.е. развитие и совершенствование людских ресурсов является основным направлением деятельности

Проблемы разработки кадровой политики в современных условиях

На политику организации в области людских ресурсов оказывают влияние как мировоззрение, так и основные ценности управления и практика организации. В этом контексте специалисты-практики в области управления персоналом предлагают рассматривать кадровую политику как «копилку» всех принципов и установок, определяющих содержание и форму кадровых процессов.

Проблемы разработки кадровой политики обусловлены следующими противоречиями в системе управления человеческими ресурсами.

между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом. Отсутствие баланса между этими видами управления приводит либо к невыполнению текущих рабочих задач и потере прибыли, либо к дополнительным расходам на управление персоналом в связи с нецелевым развитием системы управления персоналом, высокой текучестью кадров и снижением конкурентоспособности организации на рынке труда.
между функциями управления людскими ресурсами. Несоответствие целей развития персонала на разных уровнях иерархии организации отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному развитию их элементов, несоответствию в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности.
между объектами системы управления персоналом (работники в коллективе, социальные группы, целевые объекты управления персоналом). Несогласованность профессиональной деятельности сотрудника, культуры организации и т.д. приводит к неэффективной индивидуальной деятельности. Низкий уровень взаимодействия сотрудников с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает культуру кооперации, взаимопомощи, традиции.
между субъектами и объектами системы управления персоналом. Эти противоречия приводят к конфликтам между работниками и работодателями, что приводит к увеличению текучести кадров и, как следствие, росту затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии.
При рассмотрении проблем формирования кадровой политики необходимо учитывать зависимость кадровой стратегии от стадии жизненного цикла организации.

Например, на начальном этапе, когда основной целью организации является поиск необходимых ресурсов для производства продукции и услуг, способных конкурировать на рынке, управление человеческими ресурсами ограничивается бумажной работой, установлением компенсаций, наймом и увольнением. В данном случае основными проблемами являются нехватка финансовых ресурсов компании для поддержания кадровой службы, фрагментарность кадровой политики или даже ее полное отсутствие.

На этапе интенсивного роста организация создает новые департаменты и изменяет свою организационную структуру для удовлетворения растущего спроса на ее услуги. На этом этапе главной задачей HR-менеджмента становится привлечение новых сотрудников, обладающих соответствующими навыками, с целью сокращения времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала. Основной проблемой для организации становится привлечение большого количества сотрудников, что может привести к разрушению сложившейся корпоративной культуры в связи с формированием различных субкультур внутри организации.

Стабилизационный этап, характеризующийся стабильностью, предполагает реализацию разработанной кадровой политики и определенного стиля управления. Основная задача организации на этом этапе заключается в управлении организационной культурой, способствуя ее адаптируемости и гибкости. Основные проблемы заключаются в необходимости поддерживать достигнутый уровень рентабельности и сокращать расходы, в том числе расходы на персонал.

Этап кризиса характеризуется снижением объемов производства, сокращением всех затрат до минимума, неплатежеспособностью и, как следствие, возможным банкротством. Этот процесс также сопровождается ростом социальной и психологической напряженности в коллективе, что требует принятия определенных мер.

Ключевые показатели эффективности кадровой политики

Для оценки деятельности организации и принятия решений высшим руководством используются различные показатели результативности, наиболее важными из которых считаются следующие.

ключевые показатели результатов (KRI) — показывают, насколько успешно организация управляет деятельностью в той или иной области сбалансированной системы показателей.
Показатели эффективности (ПЭ) показывают, куда двигаться для достижения определенной цели.
ключевые показатели эффективности (ΚΡΙ) — показывают, что необходимо сделать для повышения эффективности.
Основное различие между КПЭ и первыми двумя заключается в том, что они представляют собой комплекс мер, которые сосредоточены на критических аспектах деятельности организации для ее нынешнего и будущего успеха.

Ключевые показатели результативности — это метрики, используемые для измерения эффективности действий, процессов и управленческих функций в достижении целей.

Ключевые показатели эффективности в качестве инструментов управления:

Четко сформулировать и количественно определить цели;
перевести цели на все уровни управления;
чтобы следить за результатами;
чтобы своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие вмешательства руководства;
своевременно корректировать цели и оптимизировать планы;
Делегировать полномочия;
Оценивать уровень управления, эффективность работы департаментов и развивать наиболее успешные направления бизнеса.
Мотивация сотрудников к достижению результатов;
Объективно оценивать работу сотрудников.
Несмотря на то, что КПЭ редко применяются к службам людских ресурсов, поскольку организация относится к персоналу как к статье расходов, а не как к активу, сегодня в этой области существует много КПЭ. Их можно условно разделить на несколько групп: Эффективность работы, условия для достижения результатов, профессиональное поведение, личные качества.

При оценке эффективности работы проводится различие между «жесткими» и «мягкими» показателями. «Жесткие» показатели легко поддаются измерению и могут быть сформированы объективно. «Мягкие» показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественной оценке.

Под условиями деятельности понимается способность или готовность выполнять общие управленческие функции как по отношению к другим объектам влияния, так и по отношению к себе, например, планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

Индикаторами профессионального поведения являются сотрудничество и командная работа на работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность взять на себя дополнительные обязанности и т.д.

Оценка личностных качеств характеризуется высокой степенью субъективности, эти качества трудно оценить.

На практике основные показатели результативности кадровой политики организации представлены в нескольких категориях.

прямые показатели:

Отдел кадров:
Индекс затрат на человеческий капитал (ИРЧК),
Количество сотрудников,
Индекс рентабельности инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
Средняя «стоимость» на сотрудника;
Отношения:
Уровень отсева,
БАТАНь кадрового состава: приток и отток персонала,
уровень удовлетворенности работой,
средний стаж работы на одного сотрудника;
Труд:
средняя стоимость работы,
индекс дохода от человеческого капитала,
средняя зарплата,
добавленная стоимость человеческого капитала,
индекс прибыли человеческого капитала.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: