Функции системы управления персоналом

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 30.01.2019

• Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
• Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На этой странице вы найдете много готовых тем:

Темы курсовых работ по экономике

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Рынок труда и государственное регулирование занятости в россии	Основные направления обеспечения экономической безопасности ресурсов предприятия
Безработица: основные виды и измерения.	Туристический бизнес в россии: проблемы развития

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в основную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

В последние годы работник превратился из «надоедливой, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться как важнейший элемент капитала организации, а затраты на оплату труда, обучение и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий труда — как особый вид инвестиций. , 

Формирование и развитие персонала — длительный и сложный процесс. Усилия сторон в этом направлении будут эффективны в современном мире только тогда, когда они имеют научную основу. Основной стратегический курс — высокий уровень образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное повышение профессиональных навыков и самовыражения.  

Управление персоналом является жизненно важной стратегической функцией, которая в течение 20-го века превратилась в независимую структуру в ходе эволюции различных форм управления.

Понятие, этапы и этапы организационного проектирования  

Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектов по организации систем управления персоналом.

Проект системы управления персоналом нельзя отделить от проекта системы управления организацией, поскольку первый включает в себя не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до руководителя группы, а также руководители функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического и производственного, хозяйственного управления, управления внешнеэкономическими связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организацией. 

Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях иерархии позволяет применять комплексный подход к решению данной проблемы.

Следующие сложные функциональные подсистемы управления организациями разработаны :      

• подсистема управления научно-технической деятельностью:
  • управление стратегией развития организации;
  • управление исследованиями;
  • управление проектной подготовкой производства;
  • управление технологической подготовкой производства;
  • управление инструментальной подготовкой производства;
  • управление производством ремонтных услуг;
  • управление производственной энергией;
  • управление стандартизацией;
  • управление метрологического обеспечения производства;
  • управление рационализацией, изобретением и патентованием;
  • управление механизации и автоматизации производства;
  • технический контроль и управление испытаниями;
• подсистема управления производством:
  • оперативное управление производством; 
  • оперативное планирование производства;
  • оперативное регулирование производства;  
  • планирование производства;
  • управление производством транспортных услуг;
  • управление капитальным строительством;
• подсистема управления хозяйственной деятельностью:
  • управление стратегическим планированием; управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием; управление текущим технико-экономическим планированием;  
  • финансовый менеджмент; ведение бухгалтерского учета и отчетности; управление экономическим анализом; управление экономической безопасностью; управление ценными бумагами и имуществом;    
• подсистема управления внешнеэкономической деятельностью:
  • управление логистикой;
  • управление внешним сотрудничеством и интеграцией;
  • управление маркетингом и рекламой; управление продажами; управление международными экономическими отношениями;  
• подсистема управления персоналом:
  • стратегическое управление персоналом и кадровая политика;
  • планирование персонала и управление маркетингом;
  • подбор персонала и ведение бухгалтерского учета;
  • управление трудовыми отношениями;
  • управление условиями труда; управление развитием персонала; 
  • управление мотивацией и стимулированием труда
  • сотрудники
  • управление социальным развитием;
  • управление организационным развитием
  • управление;
  • управление юридической поддержкой;
  • система управления информацией

Управление персоналом.

Далее рассчитываются подсистемы управления целевой организацией: 

• подсистема управления реализацией плана производства и поставки продукции, услуг;
• подсистема управления качеством продукции (услуг);
• подсистема управления ресурсами;
• подсистема управления развитием производства;
• подсистема управления развитием менеджмента;
• подсистема управления социальным развитием;
• подсистема экологического менеджмента.

Тогда подсистемы управления проектируются :    

• подсистема юридической поддержки;
• подсистема информационной поддержки;
• подсистема технической поддержки;
• подсистема регуляторного обеспечения;
• подсистема предоставления нормативной документации;
• подсистема экономической поддержки;
• Подсистема офисной поддержки.

Также составлены все составляющие их элементы: функции, организационная структура и технологии управления, персонал, информация, методы управления и техническое оснащение, управленческие решения. Взаимосвязи этих компонентов целостной системы разрабатываются между собой как внутри системы, так и с внешней средой. 

В общих чертах, проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задач организационного проектирования, общего организационного проекта и рабочего организационного проекта.

Процесс разработки и внедрения системы управления проектами организации состоит из трех этапов: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Этап предпроектной подготовки состоит из двух этапов.  

Первый этап — разработка технико-экономического обоснования — включает в себя:    

• систематическая экспертиза состояния производства и
• управление;
• системный анализ состояния производственной системы;
• системный анализ состояния системы управления;
• анализ соответствия системы управления производственной системой;
• расширен расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
• экспертиза и утверждение технико-экономического обоснования.

Технико-экономическое обоснование (технико-экономическое обоснование) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-экономической необходимости и технико-экономического обоснования совершенствования системы управления организациями. Технико-экономическое обоснование включает следующие разделы: введение, характеристики существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения. 

Второй этап — разработка заданий на организационное оформление — содержит:    

• формулировка результатов анализа состояния производства и управления;
• изложение требований к построению системы управления и содержание общего рабочего проекта; разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления; требования к организации разработки, приемки, реализации проекта, исходной информации для проектирования;  
• расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
• экспертиза и утверждение заданий на организационное оформление.

Задание для организационного дизайна системы менеджмента (30) является исходным документом для разработки проекта по совершенствованию системы менеджмента организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основа для разработки проекта по совершенствованию системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организацией, требования к построению системы управления организацией, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, результаты технико-экономического развития, реализация проекта по совершенствованию системы управления; состав, содержание и организация работ по разработке и реализации проекта; порядок принятия проекта по совершенствованию системы управления организацией; Источники информации, используемые при разработке проекта. Этап проектирования также разделен на два этапа. Первый этап — разработка общего организационного проекта, а именно:             

• разработка проекта по специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы;
• разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления, целевыми подсистемами, подсистемой линейного управления, подсистемами поддержки управления;
• корректировка задач по организационному дизайну;
• расчет ожидаемого экономического эффекта;
• экспертиза и согласование общего проекта.

Общий организационный проект системы менеджмента (ООП) разработан на основе 30 утвержденных системой менеджмента организации.

Документация для этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемная документация, документация для подсистемы линейного управления, документация для целевых подсистем, документация для функциональных подсистем и документация для вспомогательных подсистем.

Второй этап — разработка организационного рабочего проекта — включает в себя:    

• подбор комплект методических и нормативных документов для детального проектирования; разработка проектной документации для системы управления в целом; 
• разработка проектной документации для функциональных подсистем, для целевых подсистем, для линейной подсистемы управления, для подсистем поддержки управления;
• расчет ожидаемого экономического эффекта;
• экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Организационный рабочий проект системы менеджмента (PPR) разработан на основе утвержденной ООП системы менеджмента организации. Целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы менеджмента, приемочных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы менеджмента организации. 

Рабочая документация этапа детального проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемная документация, документация подсистемы линейного управления, документация целевых подсистем, документация функциональных подсистем, документация вспомогательных подсистем.

На этапе реализации выполняются следующие мероприятия:    

• логистическая подготовка к внедрению; социально-психологическая подготовка к реализации; 
• управленческая подготовка;
• разработка системы стимулирования реализации проекта;
• пилотная реализация и реализация проекта; мониторинг хода реализации; 
• расчет фактического экономического эффекта; Приемка и оформление акта реализации проекта. 

Цели и функции системы управления персоналом

Цель организации — конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых она хотела бы достичь. Разработка цели организации — довольно сложная и кропотливая задача, связанная с использованием метода «дерева целей». Как правило, общая цель и цели более низкого уровня различаются. Общая цель, в зависимости от ситуации в экономике, на рынке и в самой организации, может измениться. В любом случае весь набор целей, основанный на требованиях функционально-целевой модели системы управления организацией, можно разделить на следующие типы: научные, технические, производственные, экономические, коммерческие, социальные.     

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода к рыночным отношениям — более правомерно рассматривать экономическую цель в качестве общей цели.

Экономическая цель — получить прибыль от продажи товаров или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель заключается в обеспечении заданного научно-технического уровня продуктов и услуг, а также научных исследований и разработок, при этом постоянно повышая производительность труда на основе новых технологий. Цель производства — обеспечить выпуск запланированного объема продукции и оказание услуг с заданным уровнем качества и ритма производства. Коммерческая цель — обеспечить своевременную продажу товаров и услуг, а также результаты исследований и разработок. Социальная цель — обеспечить организацию персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.                      

Остановимся более подробно на характеристике социальной цели, для реализации которой существует система управления персоналом.

Обычно социальную цель рассматривают с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с должности работника, вступающего в организацию. 

Для достижения общей цели администрация организации определяет уровни целей I, II, III. 

Итак, если администрация организации ставит цели с целью создания нормальных условий для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает потребителем этих условий.  

Например, администрация ставит цель уровня I «Обеспечение развития персонала». Работник формулирует эту цель для себя следующим образом: «Реализация своего развития», а цели второго уровня для него будут выглядеть так: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; 

«Получение помощи для быстрой адаптации на новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможностей для профессионального роста». Цели уровня III формулируются аналогичным образом.   

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом и, следовательно, эффективность организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. Если цели не совпадают, компромисс может быть достигнут путем уступок одной из сторон. 

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем (см. Ниже), состав и наименование которых соответствуют составу и названию целей первого уровня. Такой подход позволяет достичь поставленных целей, поскольку носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом. 

Опыт показывает, что в настоящее время служба управления персоналом многих отечественных организаций включает в себя следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и безопасности, социологическая лаборатория, экология отдел охраны, юридический отдел, организация труда, отдел производства и управления, отдел научно-технической информации, отдел патентов и лицензирования, бюро рационализации и изобретений.

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Он отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и действий персонала, их интеграцию в подразделения различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.     

Организационная структура системы управления персоналом является основой (основой) организационной структуры управления организацией. Это набор специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от типа, размера и целей объекта управления и его внешней среды, существуют различные типы организационных структур управления.  

Организационные структуры системы управления персоналом, аналогичные организационным структурам управления организацией, также делятся на несколько типов, каждый из которых отражает подход, присущий построению организационной структуры управления организацией в целом. Чаще всего на практике встречаются элементарные, линейные, функциональные и матричные структуры. 

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое управление, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделах и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом различаются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Элементарные организационные структуры характеризуются тем, что они позволяют сотрудникам быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивают неформальный подход к мотивации и мониторингу действий персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные организационные структуры открывают простор для волюнтаризма лидера и фокусируют его внимание на текущих делах, мешая ему решать стратегические вопросы.  

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную самостоятельность в работе и, как правило, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому он широко используется при организации труда на низших производственных звеньях, в семейном или малом бизнесе.   

Этот подход к группированию сотрудников используется, когда выполняемые функции относятся к одному типу, а персонал не дифференцирован по специальности. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на более низких уровнях иерархии (в группах, командах, подразделениях). Как только работа начинает специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.  

Формируется функциональная организационная структура, в которой появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация.  

Это наиболее распространенный тип организационной структуры. Как только определенные функции (например, планирование прибытия специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационную консолидацию, организация немедленно развивает организационную структуру управления персоналом, объединяя эти подразделения в единое целое и устанавливая подчинение. отношения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится тот факт, что они способствуют возникновению неких организационных разделений между групповой работой, а также развитию в первую очередь вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов. 

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих зарубежных компаниях потребовал перестройки систем управления трудом для всех категорий работников. Основным структурным элементом такой системы является не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка. 

Матрица организационной структуры управления персоналом создает условия для того, чтобы сотрудники чувствовали большую удовлетворенность работой. Однако использование групп в качестве элемента матричной структуры организации, помимо положительных аспектов, имеет недостатки. Группы чаще всего являются нестабильными субъектами, и их интенсивное использование практически лишает членов группы их постоянной работы. Кроме того, в таких группах персоналу и руководителю сложно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов ведет к потере контроля.     

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от ряда факторов. Наиболее значимыми среди них являются: размер и степень разнообразия видов деятельности; правовая форма организации; технологии; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; Кадровая стратегия.      

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Как правило, влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в увеличении количества уровней иерархии управления персоналом. Таким образом, если организация небольшая и лидер может самостоятельно управлять деятельностью персонала, то используется элементарная организационная структура.      

Если количество сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справиться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то возникает промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления, в результате чего структура управления персоналом также станет более сложной. Организационно-правовая форма организации вызывает точно такие же изменения : чем сложнее она, тем больше уровней и подразделений организационной структуры управления персоналом имеет.        

Количество структурных подразделений и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какое оборудование и технологии используются в организации. Нет сомнений в том, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технические, технологические и соответствующие обновления персонала.     

Структура управления персоналом во многом зависит от отношения к ней менеджеров (какую структуру они предпочитают и сколько они готовы пойти на внедрение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, чья работа имеет творческий характер, предпочитают организационные структуры, которые дают им больше свободы и независимости. Работники, выполняющие рутинные операции, больше ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.      

Динамизм внутренней среды организации также является существенным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Таким образом, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то можно использовать организационные структуры, которые имеют небольшую гибкость и требуют больших усилий для их изменения. Если внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, это должно подразумевать высокий уровень децентрализации и наличие более широких прав для руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений.     

Стратегия управления персоналом также оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Однако нет необходимости менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации другой стратегии в отношении управления персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и только тогда, при необходимости, внести соответствующие изменения.    

Таким образом, в зависимости от того, как устроена структура управления персоналом, как цели и функции распределяются между департаментами и отдельными сотрудниками и насколько разумно практикуется делегирование полномочий, персонал имеет представление о степени доверия и демократии в управлении организация.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее сотрудников, но и от нагрузки на специалиста. От интенсивности его работы. Согласно рекомендациям экспертов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного сотрудника кадровой службы. Кадровая служба крупных промышленных и торговых организаций наиболее близка к такой нагрузке.   

В США один менеджер по персоналу на 115 сотрудников компании, в Японии — 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать в себя шесть единиц (бюро):

• заработная плата и материальное стимулирование;
• планирование показателей производительности труда и сложности производственных программ;
• анализ и контроль трудовых показателей;
• нормирование;
• улучшение организации труда;
• организационные структуры и штатное расписание. Каждое бюро включает в себя следующие группы: 
  • оплата труда и мотивация работников; 
  • по договорам, коллективным договорам и оплате труда работников; 
  • производительность труда; 
  • планирование и расчет сложности производственных программ; 
  • анализ и планирование трудовых показателей; 
  • контроль показателей труда и составление форм статистической отчетности; 
  • трудовые нормы для основных работников; нормирование труда вспомогательных работников; 
  • улучшение сотрудничества и разделения труда; 
  • проектирование НЕ; 
  • проектирование организационных структур и расчеты нормативов населения; 
  • составление штатного расписания.           

Вывод

Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектов по организации систем управления персоналом.

Проект системы управления персоналом нельзя отделить от проекта системы управления организацией, поскольку первый включает в себя не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до руководителя группы, а также руководители функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического и производственного, хозяйственного управления, управления внешнеэкономическими связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организацией. 

В общих чертах, проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задач организационного проектирования, общего организационного проекта и рабочего организационного проекта.

Цель организации — конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых она хотела бы достичь. Разработка цели организации — довольно сложная и кропотливая задача, связанная с использованием метода «дерева целей». Как правило, общая цель и цели более низкого уровня различаются. Общая цель, в зависимости от ситуации в экономике, на рынке и в самой организации, может измениться. В любом случае весь набор целей, основанный на требованиях функционально-целевой модели системы управления организацией, можно разделить на следующие типы: научные, технические, производственные, экономические, коммерческие, социальные.    

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Он отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и действий персонала, их интеграцию в подразделения различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.