Функция руководства. Содержательная характеристика функции руководства. Роли руководителя по Г. Минцбергу

Оглавление:

Современные организации невозможны без особого вида деятельности, направленного на преобразование различных аспектов их жизни. Деятельность менеджмента чрезвычайно разнообразна и противоречива. Его сложность находит отражение в различных концепциях управления, которые используются на практике. На сегодняшний день исследователи организаций не пришли к единому мнению о том, в чем суть управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи сходятся во мнении, что основой процесса управления является оптимальное достижение целей организации. Практика деятельности людей внутри организации показала, что оптимальным способом достижения целей является создание внутри организации специального органа, который не принимает непосредственного участия в процессе производства продукции, а находится, так сказать, выше него. Например, руководство департамента или службы в государственном учреждении должно контролировать деятельность своих руководителей без выполнения ими своих обязанностей.

В наиболее общей форме процесс управления представлен как ряд действий специального органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и уравновешивания организации с внешней средой. Это сочетание включает, в качестве первого шага, тщательную разработку методов достижения целей, промежуточных ориентиров и определение фундаментальных моментов, без влияния которых реализация методов достижения целей будет неэффективной или невозможной. Эти точки называются «управляемыми параметрами». Таким образом, задача управления заключается в том, чтобы удерживать действия отдельных подразделений организации и организации в целом по достижению поставленных целей в приемлемых пределах контролируемых параметров.

На контролируемый параметр влияют изменения ситуации или стимулы. Для выполнения этой задачи менеджеры, занимающиеся управлением, должны сосредоточиться не только на контролируемых параметрах контролируемого объекта, но и на взаимоотношениях этого подразделения или организации с внешней средой.

Блок управления отделен от производственного процесса, хотя и подключен к нему по двум каналам связи. В то же время блок управления является открытой системой, т.е. должен быть подключен к внешней среде. Таким образом, менеджер должен согласовывать требования внешней среды с существующим состоянием процесса производства продукта в организации. Для выполнения такой координации блок управления работает как переключатель.

Система управления организацией и ее подразделениями состоит из блока управления и каналов управления, которые соединяют блок управления с процессором (часть организации, где происходит производство определенного продукта). Блок управления представляет собой подсистему организации, состоящую из четырех компонентов.

цель или контрольный показатель. Представляет собой эквивалентную норме точку отсчета, имеющую качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение конкретного контрольного параметра. Обычно цели или ориентиры выражаются в виде точек или этапов плана, программы, цепочки процессов, стандарта поведения, части дерева целей и т.д. При формировании целей или контрольных показателей для управления процессами в организации важно, чтобы они были пропорциональны контролируемым параметрам. В противном случае второй компонент устройства управления, а именно элемент сравнения и оценки, не может быть активирован.
сравнение и оценка. Этот компонент подразумевает постоянную конкретную деятельность и критерии оценки, установленные характеристиками управленческого круга. Компетентная и адекватная оценка управляющей переменной также зависит от коммуникационных каналов измерения. Основными требованиями к оценке и измерению являются точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.

Основные этапы управления

По результатам работы цикла управления в организации можно выделить следующие основные этапы управления.

прием сигнала на блок управления. Информация к блоку управления может поступать из внешней среды (по внешнему каналу связи) или от самой организации, от процессора (по каналу измерения). Блок управления всегда должен быть готов к приему информации по обоим каналам одновременно. В этом случае руководитель, как субъект управления, обязан быть чувствительным к внешним воздействиям, получаемым по каналу внешней среды, постоянно сравнивая информацию с текущим состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе сообщений, полученных через измерительный канал. Например, менеджер в организации отслеживает показатели продаж или предпочтения потребителей и постоянно сравнивает требования рынка с качеством продукции, производимой организацией. Следует помнить, что чем больше объектов внешней среды связано с каналом внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровня внешней среды) и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее есть шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и достичь своих целей.
2 Отбор информации, необходимой для принятия управленческих решений. Отбор информации в управленческом подразделении организации основан на сравнении сообщений, поступающих по двум каналам, с существующими целями и контрольными показателями. При этом:

Отбор информации, поступающей по каналу внешней среды, основывается на ее актуальности и полезности для деятельности организации. Если информация является полезной или значимой для деятельности организации, она проходит как одно из оснований для принятия управленческого решения. Например, если менеджер получает информацию о том, что продукт его организации не продается на рынке, он учитывает ее для изменения производственного процесса или самого продукта. Если информация из внешней среды, по мнению менеджера или координирующего органа организации, не обеспечивает ценности процесса продукта, коммутатор не закрывает линию принятия решений;
информация, проходящая по каналу измерения, выбирается на основе сообщений, поступающих от процессора организации. В этом случае критерием принятия данного сообщения для принятия управленческого решения является степень отклонения сообщения о состоянии контролируемого параметра от принятого эталона или цели. В случае, если менеджер считает, что отклонение от эталона превышает максимально допустимое значение, определяемое шкалой реакции на поведение процессора системы. Информация, не влияющая на работу системы или не имеющая отношения к принятию управленческих решений, отбрасывается или архивируется руководителем (в зависимости от корпоративных стандартов учета, обработки и хранения информации в конкретной организации).

принятие управленческих решений. Каждый менеджер должен помнить, что его решение является лишь одним из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны быть замечены другими менеджерами и доведены до сведения топ-менеджеров. Принятие управленческого решения всегда связано с необходимостью повлиять на объект управления, чтобы привести его в желаемое состояние, а поскольку на это требуется время, то его можно назвать процессом принятия решения.
Процесс принятия решения начинается с разработки критериев принятия управленческого решения. Под этим понимается принятие и расчет альтернативных вариантов действий руководителем организации или ее подразделений, которые, по его мнению, приведут к достижению целей организации.
довести решение руководства до сведения процессора. Решение, принятое в блоке управления, доводится до процессора по каналу управления.

Теория Г. Минцберга

Генри Минтцберг, профессор менеджмента в Университете Макгилла в Монреале, на основании обширных исследований деятельности менеджеров показал, что она характеризуется высокой скоростью, прерывистостью во времени, лаконичностью, разнообразием и фрагментарностью, а также многочисленными вербальными контактами. Кроме того, менеджеры проводят значительную часть своего времени в запланированных встречах и контактах. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, выполняемых менеджером. Согласно теории Минцберга, существует 10 управленческих ролей, которые можно разделить на три группы: 1) межличностные, 2) информационные и 3) принятие решений.

Межличностные роли описывают отношения, которые существуют между менеджером и его подчиненными и другими людьми внутри и вне организации. Есть три основные межличностные роли, которые делают менеджера успешным: глава, лидер и связующее звено.

Лидер, в силу своих официальных полномочий и символического положения, должен выступать в качестве главы, потому что он представляет свою организацию. Успешный менеджер в роли руководителя постоянно задает себе вопрос: «Я серьезно отношусь к своим социальным и представительским обязанностям?».

Как лидер, лидер должен уравновешивать потребности организации и потребности тех, кто подчиняется ему или ей. В этой роли лидер спрашивает себя: «Знаю ли я, что каждый из моих подчиненных хочет от своей работы? Какую подготовку хочет пройти каждый из них?».

В третьей роли — в качестве связующего звена — руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Основные вопросы его деятельности: «Какие у меня есть контакты с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?»

Информационные роли. Важность информационных ролей обусловлена тем, что менеджер является своеобразным информационным центром в организации. Из-за своей должности, менеджер получает информацию, которую он должен оценить. В свою очередь, руководитель должен донести необходимую информацию как до сотрудников организации, так и до сторонних организаций. Таким образом, функции менеджера включают сбор, распространение и передачу информации. Этим функциям соответствуют три роли — приемник, дистрибьютор, представитель. Менеджер является важной фигурой в получении информации, как внутри компании, так и за ее пределами. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации как действительного, так и оценочного характера. Руководитель должен распространять информацию среди других лиц, представляющих как организацию в целом, так и тех, кто находится в его или ее зоне ответственности.

В этой роли менеджер должен ответить на ряд вопросов: «Достаточно ли мне информации изнутри и вне организации? Предоставляю ли я достаточно информации своим сотрудникам и другим работникам? Предоставляю ли я достаточно информации людям снаружи?».

Принятие решений. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решений самой ответственной частью работы менеджера. На эту функцию отвечают четыре роли, основанные на различных классах решений: 1) инициатор, 2) решатель задач, 3) распределитель ресурсов, 4) переговорщик.

Как инициатор, менеджер принимает решения относительно изменений, которые происходят как в организации, так и во внешней среде. В то же время, он сам должен инициировать изменения и активно участвовать в принятии решений о том, что именно следует делать. В основном, в этой роли он действует автономно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его работы в качестве решателя проблем, когда менеджер принимает решения в ситуации, которая возникает в результате неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события и планировать деятельность организации является высшим навыком менеджера.

Функция руководителя

Функция руководителя по распределению ресурсов занимает центральное место во многих организационных мероприятиях. Понятно, что руководитель должен принимать решения о выделении финансовых, человеческих, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и так далее. Следовательно, он планирует время и характер работы и заботится о распределении задач между исполнителями.

Роль переговорщика также относится к сфере принятия решений. Руководитель должен вести переговоры с представителями других подразделений организации и других организаций, а в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

В процессе принятия решений менеджер, как инициатор, решающий проблемы, распределяющий ресурсы, переговорщик, должен ответить на вопросы: «Ищу ли я пути повышения эффективности работы?», «Насколько конструктивен я в разрешении спорных ситуаций?», «Установлены ли справедливые критерии распределения ресурсов?», «Всегда ли я адекватно подготовлен к переговорам и правильно ли я веду себя в них?».

Выбор разного сочетания ролей каждым менеджером означает, что управление не сводится к системе политик и программ. Это, по сути, искусство, и для менеджера — постоянно прощупывать и изучать все, что касается его ситуации. Этот процесс постоянного обучения жизненно важен. В настоящее время нет прочной основы для преподавания теории управления. По словам Минтцберга, школа менеджмента учит технократов, которые занимаются явными проблемами, а не менеджеров, которые занимаются неопределенными задачами. Работа менеджера, по словам Минтцберга, «характеризуется размеренным темпом, внезапными перерывами, короткими, но бурными периодами деятельности, разнообразием и состоит из различных, иногда не связанных между собой фрагментов, все в форме вербального общения».

Менеджер Минцберга гораздо больше подвержен влиянию волнений на работе, чем менеджер Файол. Именно краткие встречи с людьми в магазине или в офисе можно охарактеризовать как руководство на ходу. Похоже, на тихое, неторопливое созерцание совсем нет времени.

Список ролей, по словам Минцберга, помогает выделить различные фрагменты работы менеджера, дает возможность почувствовать острые ощущения от этой работы, специфику того, как менеджер переходит от одного субъекта к другому, постоянно ожидая чего-то необычного. Менеджеры — это люди, которые всегда начеку, люди, чья работа связана с повседневной деятельностью организации. Изо дня в день менеджер переходит от одной задачи к другой, как запланированной, так и спонтанной.

По словам Минтцберга, список ролей также помогает понять, что некоторые виды деятельности, которые могут рассматриваться как прерывание основной работы менеджера, на самом деле являются частью этой работы. Время, которое менеджер тратит на посещение вечеринки для сотрудника отдела, время, затрачиваемое на представление отдела на совещаниях, время, затрачиваемое на общение с другими менеджерами внутри и вне организации — это время, полагает Минцберг, не теряется в работе, оно является частью самой работы. В каждой из вышеперечисленных ситуаций, менеджер выполняет одну из своих обязанностей, что имеет важное значение для эффективного управления личным временем.

Каналы коммуникации

Организация представляет собой многоуровневую структуру, в которой существуют различные уровни управления и отчетности. Такая структура может эффективно функционировать только при наличии хорошей связи между всеми уровнями. Поэтому, если на высшем уровне управления возникает необходимость влиять на поведение подчиненных через приказ, инструкцию или директиву, то эта информация должна не только доходить до самого низкого уровня, но и передаваться во все структурные подразделения этого уровня. В соответствии с этими требованиями необходимо анализировать как вертикальную, так и горизонтальную организационную коммуникацию.

Вертикальные каналы связи должны соединить все уровни управления организацией в единое целое. Для этого поток информации может быть в основном направлен сверху вниз. Таким образом, руководство общается с подчиненными о текущих задачах, рекомендуемых направлениях действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, изменениях в организационных нормах и стандартах, а также изменениях в организационной структуре и технологиях. Через систему коммуникации «сверху-вниз» руководство организации обеспечивает: ориентацию целей подразделений на основные цели организации; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и укрепление авторитета власти и контроля.

Возрастающие информационные потоки типа «подчиненные — менеджеры» представляют собой каналы обратной связи процесса управления. Получение топ-менеджерами информации о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации позволяет им постоянно корректировать и изменять степень влияния на поведение подчиненных на всех более низких уровнях. С другой стороны, подчиненные могут также использовать восходящие потоки для оповещения высшего руководства о проблемах и событиях частного подразделения и отдельных сотрудников, находящихся вне контроля формальной структуры организации.

Приоритетные организационные мероприятия включают развитие информационных потоков «снизу вверх», пытаясь сделать их такими же актуальными для руководства, как и потоки «сверху вниз». Это означает перенос отношений между руководителями и подчиненными более высокого уровня на уровень диалога, в рамках которого:

существует постоянное вовлечение подчиненных в решение ключевых проблем организации;
Подчиненные информируются обо всех успехах и проблемах в организации;
есть возможность реализовать инициативу исполнителей, учесть и применить на практике новые идеи, изобретения, коллективный опыт сотрудников организации.
Горизонтальные каналы связи в организации — это способы и средства передачи информации на каждом уровне иерархии. Горизонтальное общение включает в себя обмен информацией, встречи между топ-менеджерами, менеджерами среднего и нижнего звена, встречи менеджеров, а также неформальные коалиции, круги коллег, спорадический обмен информацией между коллегами в процессе работы и др.

Простое перечисление горизонтальных каналов показывает их необычайное разнообразие и определяет большие возможности для управления деятельностью организации. Важным моментом при рассмотрении горизонтальных каналов связи является неформальная структура организации. В целом, по горизонтальным каналам связи решаются следующие проблемы

происходит передача информации, которая не является директивной, а носит рекомендательный характер;
разъясняются цели и задачи подразделений в зависимости от конкретной ситуации в каждом из них;
Происходит взаимодействие специалистов различного профиля из разных организационных подразделений, что способствует комплексному решению задач, поставленных высшим руководством;
Формируется неформальная структура организации, решающая задачи, которые не могут быть решены в формальных рамках.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: