Для связи в whatsapp +905441085890

Геймификация как инструмент мотивации персонала

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Игра как фактор социализации детей дошкольного возраста
  2. Развитие способности к наглядному моделированию в дошкольном возрасте
  3. Роль семьи в формировании у ребенка образа мира
  4. Управление групповой динамикой
  5. Совершенствование коммуникативной структуры организации
  6. Организационная культура компании
  7. Исследование лидерства в компании
  8. Социально-психологические особенности цифровизации в управлении персоналом
  9. Развитие самоменеджмента руководителя
  10. Исследование цифровизации в управлении персоналом компании

Введение

Классическое высказывание «лаборатория создала человека» усваивается людьми с детства. Действительно, труд является важным фактором социальной активности человека. Люди работают ради чего-то. Кто-то стремится к деньгам, кто-то к славе, кто-то к власти, кто-то просто любит свою работу. Вышеперечисленные и другие обстоятельства, заставляющие человека проявлять активность, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон менеджеров, было известно, что можно сознательно влиять на людей для успешного выполнения задач организации. Самый первый метод, который был использован, — это метод кнута и пряника. В Библии, в древних легендах и даже в древних мифах можно найти множество историй о том, как короли держали награду перед глазами предполагаемого героя или заносили меч над его головой. Пряник», который предлагался в качестве награды за большинство подвигов, был едва ли съедобным.

Такие вопросы, наверное, хотя бы раз приходили в голову каждому менеджеру. На какие составляющие и в какой пропорции должна быть разделена зарплата? Что следует считать результатом работы? Как получить максимальную отдачу от человека, который не принимает непосредственного участия в достижении результата, но чья работа чрезвычайно важна для компании? Как разработать наиболее подходящую систему управления людьми?

Мотивационные аспекты становятся все более важными в современном менеджменте. Мотивация персонала является важнейшим средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося человеческого потенциала. Основной целью процесса мотивации является достижение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую производительность и прибыльность компании.

Ученые изучают проблему мотивации труда и стимулирования персонала уже более ста лет. Большой вклад в изучение мотивации персонала внесли такие зарубежные ученые, как Альдерфер К., Герцберг Ф., Маккеланд Д., Маслоу А., Эрих Врум и другие. Благодаря их работам теория и практика менеджмента обогатилась знаниями о влиянии различных стимулов на эффективность труда работников.

Многочисленные исследования и российских ученых в этой области (Веснин В.Р., Герчиков В.И., Каз М., Озерникова Т., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.) Многие из них уделяют больше внимания методам материального стимулирования (А. Л. Жуков, М. М. Соболев, Т. Рожкова, А. Л. Темницкий, Р. А. Яковлев), другие — разработке систем стимулирования (С. Сурков, А. Сосновый, Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль).

Вопрос мотивации и стимулирования сотрудников сегодня актуален как никогда. Чтобы выжить и развиваться, все члены команды должны работать больше и лучше. В ходе этой деятельности «выливания масла» происходит развитие существующей, а иногда и новой рабочей мотивации. Большую роль в этом процессе играет старший менеджер.

Одна из его главных задач — создать такую систему саморазвития в организации, которая бы учитывала все формы и нюансы основы любого бизнеса — человеческого ресурса.

Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Вся деятельность человека обусловлена реальными потребностями. Люди стремятся либо достичь чего-то, либо избежать чего-то. В узком смысле мотивированная деятельность — это свободные действия человека, обусловленные внутренними побуждениями, направленные на достижение его целей, реализацию его интересов . В мотивированной деятельности работник сам определяет степень своего действия в зависимости от внутренних мотивов и внешних условий среды.

Трудовая мотивация — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенное благо) посредством трудовой деятельности . Структура трудовой мотивации включает: потребность, которую работник хочет удовлетворить; полезность, которая может удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения полезности; цена — материальные и моральные затраты, связанные с выполнением трудового действия.

Потребность — это недостаток чего-либо, вызывающий состояние дискомфорта . Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.д.), социальными (в признании, славе), врожденными (в общении), приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживание) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Что лежит в основе мотивации сотрудников к добросовестной работе? Жилищная психология выделяет следующие основные мотивы:

  • Во-первых, страсть к профессии, своему делу;
  • во-вторых, ориентация на достижение максимального финансового вознаграждения;
  • В-третьих, осознание важности и необходимости работы, даже если она не слишком привлекательна для работника в материальном плане.

Что стоит за тем или иным поведением на работе? Например, сотрудник охотно задерживается после работы, чтобы помочь своему молодому коллеге со сложной операцией. Для этого могут быть разные причины: «переживает» за коллектив и интересы дела, боится, что не понравится своим друзьям и хочет им угодить, любит учить других и показывать свою компетентность, не знает, куда пойти после работы, хочет помочь сослуживцам из-за личных предпочтений и т.д. Поэтому знание мотивации сотрудников является ключом к пониманию человеческого поведения и способов влияния на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работников на производство (инициативность, самостоятельность, участие в принятии решений).

Модели мотивации и их характеристики

Влияние стимулов на текущее поведение людей рассматривается в теории подкрепления, разработанной У. Синклером. Теория подкрепления Синклера. Она предусматривает такие способы воздействия, как положительное и отрицательное подкрепление, угасание и наказание. Суть положительного подкрепления заключается в том, что поощряются действия, имеющие положительную направленность. При отрицательном подкреплении поощряются действия с негативной направленностью, например, прогулы. Поведение работника можно игнорировать, тогда происходит угасание, когда в отсутствие подкрепления действия угасают сами по себе. Наказание — это прямое воздействие на человека с целью подавления негативных действий. Она может выражаться в виде наказания, понижения в должности и т.д. Как поощрения, так и наказания должны быть своевременными, справедливыми и стимулировать человека к более эффективной работе в будущем.

Существуют различные теории трудовой мотивации. Все они делятся на две большие группы в зависимости от того, как они объясняют наличие или отсутствие мотивации. Содержательный подход к мотивации — это группа теорий, утверждающих, что трудовая деятельность обусловлена исключительно потребностями. Процессный подход к мотивации — это группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей, человеком движут различные субъективные оценки (вероятность достижения результата, получения вознаграждения, удовлетворения им), цели, возможность участия в делах организации.

Начало содержательному подходу положила классическая теория мотивации Ф. Тейлора. Согласно ей, действиями людей движет желание удовлетворить различные потребности, поэтому они заинтересованы в зарабатывании денег. Тейлор создал систему оплаты труда на основе стимулов, которая предусматривала повышение оплаты в случае превышения стандартов производительности и снижение оплаты в случае невыполнения стандартов. Это заставляло людей работать изо всех сил.

Другой разновидностью содержательного подхода к мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Он выделил пять групп потребностей, которые иерархически связаны друг с другом.

Первый уровень потребностей — физиологические (в пище, жилье, отдыхе и т.д.). Удовлетворение этих потребностей обеспечивает человеку средства к существованию. Для этого необходима минимальная заработная плата и сносные условия труда.

Второй уровень включает в себя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Таким образом, вы можете оформить страховку и платить взносы в пенсионный фонд. Работа в надежной организации с зарплатой выше минимального уровня помогает удовлетворить такие потребности.

На третий уровень Маслоу поместил потребность в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежность к сообществу. Для этого необходимо участие в коллективной работе, внимание руководства, уважение товарищей.

Четвертый уровень потребностей удовлетворяется приобретением знаний, достижением авторитета, славы, титулов и наград.

Пятый уровень потребностей подразумевает свободу для творчества, выбор средств и методов решения задач, с которыми приходится сталкиваться работнику.

Концепция Маслоу имеет ряд недостатков. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние внешних обстоятельств, настаивает на жесткой последовательности перехода от одного уровня потребностей к другому и только снизу вверх.

Другие сторонники содержательного подхода к мотивации пытались преодолеть эти недостатки теории Маслоу. Например, Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей, в которой потребности представлены без иерархии. Автор выделяет три типа: Успех, власть и приверженность. Потребность в успехе выражается в желании достигать целей более эффективно, чем раньше. Потребность во власти подразумевает ответственность за действия других людей, за организацию этих действий. Потребность вносить свой вклад реализуется путем поиска и построения хороших отношений с другими людьми, получая от них признание.

Методы мотивации персонала и стимулирования труда

Разработка мотивационных систем — одна из самых востребованных консалтинговых услуг на сегодняшний день. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой стороны, она должна быть экономически оправдана.

Система мотивации всегда зависит от политики управления персоналом компании.

Поэтому необходимо тщательно разрабатывать систему стимулирования, учитывая индивидуальные особенности предприятия.

Существует ряд требований, которые необходимо учитывать при создании системы стимулирования:

  • Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
  • Предсказуемость: сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит по результатам своей работы.
  • Соответствие: оплата труда должна быть соизмерима с трудовыми усилиями каждого работника в результате общей деятельности команды, его опытом и уровнем квалификации
  • Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно скорее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в форме рассмотрения возможности последующего вознаграждения)
  • Осмысленность: вознаграждение должно быть значимым для работника
  • Справедливость: правила определения компенсации должны быть понятны и справедливы для каждого сотрудника организации, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность этих требований, ими не стоит пренебрегать. Как показывает практика, невыполнение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и имеет сильный демотивирующий эффект. Это гораздо сильнее влияет на производительность труда персонала компании, чем отсутствие какого-либо механизма определения вознаграждения за результаты труда.

Системы мотивации и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей работников, должны выполнять дополнительные функции:

  1. привлечение квалифицированных специалистов;
  2. удержание группы специалистов на необходимый период времени.

Внимание к балансу всех этих факторов является необходимым условием для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Зная содержание мотивов и стимулов различных категорий работников, можно построить оптимальные мотивационные системы, реализующие следующие цели:

  1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;
  2. проявление инициативы и изобретательности;
  3. стремиться к сотрудничеству с коллегами по работе.

Одна из основных задач при построении системы мотивации — побудить сотрудников к максимально эффективному решению задач компании. Система вознаграждения должна быть связана со стратегическими целями компании. Соответственно, премиальный фонд отдела должен быть связан с определенными для него ключевыми показателями эффективности, а внутри отдела премиальный фонд распределяется между сотрудниками в соответствии с рангом (важностью и интенсивностью работы) и успешностью (полученным временным результатом) выполняемых ими функций.

Сотрудникам прежде всего необходимо признание их заслуг, и не только в денежном выражении. Кроме того, для них важны возможность экономии денег, стабильность и рост оплаты труда, хорошие условия работы и получение социальных льгот (табл. 1).

Постоянная часть мотивации, то есть зарплата, выплачивается работнику независимо от достигнутых результатов. Она часто основана на оценках, шкале, напоминающей систему оценок, которая до сих пор существует в государственных учреждениях. Каждой должности присваивается класс, основанный на объективных критериях, таких как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.д. Градации создают у сотрудников чувство справедливости в оплате труда. Но трудно ожидать, что человек будет усердно работать только для того, чтобы получать зарплату. Именно поэтому его часто вводят:

Переменная часть компенсации (проценты, бонусы, премии и т.д.) обычно напрямую связана с результатами работы сотрудника.

Процент — это денежная выплата, определяемая как часть значимого показателя эффективности работы сотрудника (например, процент от продаж для менеджера по продажам, процент от выигранных кредитов для банковского специалиста). Процент обычно применяется, когда КПЭ является единственным показателем.

Бонус — денежная выплата по результатам работы. Использование бонусов как системы материального поощрения подразумевает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя эффективности. Характерное различие между бонусом и процентом заключается в том, что бонус — это фиксированная ставка за определенный диапазон результатов. Кроме того, всегда существует верхний предел суммы бонуса, тогда как при использовании процента в большинстве случаев такого ограничения нет.

Премии и проценты могут быть основаны на объективных показателях (объем полученных денег, выполнение производственных планов, количество ошибок) и субъективных показателях, обычно оцениваемых по балльно-рейтинговой системе.

Премия — это дополнительная фиксированная выплата в качестве поощрения за качественную работу, квалификацию или выслугу лет.

Соответственно, система мотивации должна быть согласована со стратегическими целями компании. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI). После детализации KPI верхнего уровня и переноса их на уровень отделов и сотрудников можно «привязать» к ним вознаграждение персонала. С помощью системы показателей эффективности можно сформировать переменную часть системы прямого финансового стимулирования. Таким образом, основная цель этой части материального вознаграждения — отразить конкретные результаты работы.

Одним из наиболее распространенных вариантов оплаты труда является выплата постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам работы). Ошибочно полагать, что только переменная часть вознаграждения может эффективно мотивировать сотрудников компании. Несмотря на то, что постоянная часть вознаграждения не позволяет ориентировать сотрудников на более интенсивную работу и решение определенных задач, она призвана формировать их лояльность к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Еще одной причиной необходимости выплаты постоянной части вознаграждения является наличие большого количества должностей, где результат работы виден только через определенное время. Другими словами: Если эффективность работы можно будет оценить только через год, никто не будет работать бесплатно в этот год, потому что они ожидают далекой и неуловимой перспективы. Будущими результатами нужно управлять и в какой-то степени рисковать.

Косвенные финансовые стимулы (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительные услуги (медицинское страхование, абонемент в спортивный клуб и т.д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования во многом зависит от статуса или ранга, который сотрудник занимает в должностной иерархии: Чем выше ранг, тем более дорогой социальный пакет может быть ему предложен. Если для рядового сотрудника это бесплатный обед, то для руководителя — это предоставление страховки и личного автомобиля. Кроме того, при разработке состава социального пакета полезно учитывать мотивационную направленность работников: Если одного сотрудника лучше всего мотивируют косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и т.д.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Материальная заинтересованность — один из важнейших универсальных стимулов трудовой деятельности. Однако это следует тщательно обдумать, поскольку, хотя этот стимул очевиден, опыт показывает, что он не всегда «работает».

Удовлетворенность материальным положением стимулирует инициативу людей, формирует их приверженность организации и привлекает новых членов.

Индивидуальный подход к мотивации

Влияние мотивации и стимулов является весьма избирательным. Для эффективного использования мотивационных мер необходимо уметь различать категории сотрудников по типам мотивации и избирательно применять имеющиеся в арсенале работодателя мотивационные меры и стимулы к разным типам сотрудников.

Мотивация по методу выбора делится на две категории:

  1. достижение (стремление к успеху);
  2. Избегание (стремление избежать неудачи).

Каждая из этих категорий, в свою очередь, имеет свои типы мотивации. Изучая различия в трудовой мотивации, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальная, профессиональная, патриотическая, экономическая) и один тип мотивации избегания или люмпенмотивации).

Различные типы мотивации также по-разному влияют на эффективность работы организации.

Тип люмпена . Он оказывает негативное влияние на работу своего подразделения. Этот человек обладает низкими навыками и не пытается их совершенствовать, обладает низкой активностью и противостоит активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он пытается переложить на других, он старается минимизировать усилия.

Инструментальный тип . Его интересует зарабатывание денег, ко всему остальному он равнодушен. Цели организации и подразделения такого сотрудника различны, и их интересы редко совпадают. Нормы, которые человек получает в инструментальной ориентации, он пытается изменить для собственного удобства и индивидуального комфорта, даже в ущерб решению задач деятельности. Когда возникают трудности в решении поставленных задач, такой человек теряет важность выполнения нормы, которую он считает нереализуемой, и прекращает работу.

Тип профессии класса «производительность». Для него главное — профессиональное признание. В первую очередь его интересует сама работа. Он не соглашается на неинтересную работу, сколько бы ему за нее ни платили, его интересуют трудные задачи и возможность самовыражения, он ориентирован на самую внутреннюю, самую сильную мотивацию. Такой сотрудник важен и необходим для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.

Наградой для «патриота» является всеобщее признание незаменимости в компании. Такие сотрудники вполне терпимо относятся к повышенной нагрузке, если взамен получают достаточное моральное поощрение. Проверенные временем методы нематериального поощрения — доски почета, лучшие уголки, информация о выдающихся сотрудниках и незаслуженно забытые грамоты, распространяемые через систему внутренних коммуникаций, — оказывают наилучший эффект на такие типы сотрудников.

Для работника с мотивационным типом «собственник» главное — его участие в управлении и совладение компанией. Программа опционов на акции или передача части акций отличившимся сотрудникам за определенные достижения будет для работодателя беспроигрышным методом мотивации такого типа сотрудников, а лучшим видом нематериальной мотивации такого сотрудника для повышения эффективности его работы будет его положение в коллегиальных органах управления с совещательным или решающим голосом.

Если компания в своей повседневной хозяйственной деятельности не может не опираться на сотрудников с люмпенским и инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует использовать материальную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее отцовскую (социальную) часть (доставка на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплата детского сада и т.д.).

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы сотрудников с «исполнительской» мотивацией, включающей высокопрофессиональное ядро сотрудников.

Функции топ-менеджера в организации

Современный менеджер обязан мыслить по-новому, его деятельность должна быть основана на новых подходах. Ведь организации и их подразделения достигают успеха не сами по себе, а под руководством менеджеров. Каждый руководитель сегодня должен сделать свой выбор: либо занять место в авангарде революции и выделить свою организацию среди других, либо отдать предпочтение «рядовым».

Менеджер непосредственно руководит людьми, но это не является его главной задачей: обеспечить, чтобы руководимый им производственный процесс дал желаемый результат. Руководство людьми представляет собой лишь одно из условий для его достижения.

Одна из главных задач любого руководителя — использовать весь потенциал своих сотрудников в работе.

При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение производительности труда и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Топ-менеджеры осуществляют:

  • Анализ мотивационных ресурсов собственной компании;
  • Сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) конкурирующих компаний;
  • Интегральные оценки мотивационных систем, сравнение вариантов ИМС, их мониторинг и коррекция;
  • Обучение менеджеров разных уровней по программе «Мотивация персонала», в том числе повышение квалификации.

Каждый руководитель должен точно определить свою роль в процессе мотивации подчиненных.

Современный подход к управлению организациями предполагает создание целостных мотивационных программ. Суть таких программ заключается в том, чтобы объединить все стимулы и использовать их для достижения целей организации.

Многочисленные исследования показывают, что лишь очень небольшая часть сотрудников в организации считает, что их непосредственный руководитель знает, как их мотивировать. Следовательно, в идеальной организации, чтобы оптимизировать вклад сотрудников в свое развитие, должно быть комплексное воздействие на сотрудников, соответствующее по форме, необходимое и достаточное по силе.

Фокус программы мотивации должен соответствовать стратегии управления человеческими ресурсами, а стратегия управления человеческими ресурсами должна вписываться в общую бизнес-стратегию организации.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы для организации крайне важно учитывать этап жизненного цикла организации (возникновение, функционирование, развитие) и типологию мотивационной ориентации сотрудников (потребности, мотивы, системы ожиданий, ценностные ориентации, внешние условия и стимулы и др. ).

Основными мотивационными направлениями являются:

  • в случае индивидуально-субъектной ориентации работников стабильность материального стимулирования; перспектива повышения заработной платы и социального статуса;
  • В случае субъективной ориентации сотрудников гарантия стабильности; организационная поддержка; конкретизация конкретных задач; признание положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
  • В случае личной ориентации сотрудников стимулирование творческой активности; делегирование ответственности в решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работ; проявление уверенности в профессионализме; коллегиальное принятие решений; поддержка в привнесении в коллектив эффективных идей и способов их реализации.

Рассмотрение приоритетов организационной стратегии на разных этапах жизненного цикла организации позволяет расположить мотивационные задачи в управлении человеческими ресурсами, учитывая, с одной стороны, этапы существования организации и, с другой стороны, три типичные мотивационные ориентации сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы может быть эффективна в практическом применении.

В организациях должна существовать прямая связь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения целей. Чем более стройной является эта взаимосвязь, тем более позитивной будет динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается в вознаграждении сотрудников в зависимости от степени их ответственности через степень достижения целей.

Чем более значим фактор работника для достижения и реализации целей в соответствии с выбранными целями организационной стратегии, тем более значима связь между системой управления человеческими ресурсами и выбранной программой мотивации работников. Сотрудники играют ключевую роль в реализации стратегии. Когда цели достигнуты, сотрудники получают соответствующее вознаграждение. Цели должны быть реалистичными. Нереалистичные цели не будут мотивировать сотрудников.

Мотивационная программа будет работать, если цели, показатели эффективности и мотивационные установки понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.

При построении сбалансированной мотивационной программы соблюдается определенная последовательность:

  1. на первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы целеполагания с сотрудниками (каркас).
  2. на втором этапе разрабатывается мотивационная программа, учитывающая этап жизненного цикла организации и типологию сотрудников и связанная с результатами деятельности.
  3. на третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей управления человеческими ресурсами и мотивационной программы. Определяется целевой процесс системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.

Сбалансированная программа мотивации, разработанная на основе собранных данных и знаний сотрудников, также должна быть успешно внедрена в организации. Это самая сложная часть. Обычно сотрудникам трудно принять изменения, и требуется время и терпение, чтобы убедить коллектив в их необходимости. Сотрудники должны понимать причины изменений и то, насколько они эффективны. На этапе внедрения очень важно дать сотрудникам почувствовать, что они являются частью процесса, что проблемы, о которых они сообщали на предыдущем этапе, были учтены в разработанных программах, и что их интересы также преследуются. Тогда персонал поддержит эти изменения. Чтобы мотивационная программа работала, необходимо постоянно контролировать климат в коллективе, отслеживать настроение сотрудников, поддерживать их интерес к работе, удовлетворять их интересы.

Разработка программы мотивации — один из самых мощных инструментов управления человеческими ресурсами. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки переносятся на каждого сотрудника. В организациях система мотивации подразумевает постановку целей, которые отвечают индивидуальным потребностям и желаниям, тем самым поощряя поведение, необходимое для достижения этих целей. При разработке программы мотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя компании, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия программы.

Заключение

Мотивация персонала — одно из самых сложных занятий менеджеров, а умение мотивировать подчиненных — большое искусство. Компании, менеджеры которых овладели этим искусством, обычно занимают лидирующие позиции на рынке. Ни одна система управления не будет работать хорошо, если не разработана эффективная мотивационная модель, поскольку она мотивирует отдельных сотрудников и команду в целом на достижение личных и общих целей. Система мотивации является эффективным инструментом управления человеческими ресурсами только в том случае, если она хорошо разработана и правильно используется на практике. И здесь большую роль может сыграть руководитель компании. Авторитет первого лица организации, его лидерские качества и доверие сотрудников имеют огромное значение, поскольку он является ядром, центром, вокруг которого собираются сотрудники.

Разработка мотивационной программы — один из самых мощных инструментов управления человеческими ресурсами. Решение о разработке системы мотивации принимается руководством, а ошибки переносятся на каждого сотрудника. В организациях система мотивации подразумевает постановку целей, которые отвечают индивидуальным потребностям и желаниям, тем самым поощряя поведение, необходимое для достижения этих целей. При разработке программы мотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя компании, так и менеджеров среднего звена и сотрудников, на которых направлены действия программы.

Для руководителя важно понять, что именно является мотивом, какая потребность важна для его сотрудников, что наиболее актуально в данный момент. И на основе этого создать индивидуальную систему управления человеческими ресурсами для своих сотрудников. Так, для сотрудника важен карьерный рост, и если он получит должность начальника отдела, то будет работать за небольшую зарплату, но будет чувствовать свою значимость. У такого человека есть острая потребность в признании и карьерном росте, и, удовлетворив эту потребность, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена без повышения зарплаты (или повышая ее незначительно).

Понимание того, как построить систему управления людьми для каждого сотрудника, требует понимания не только его фактических потребностей, но и его природного потенциала, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильно оценивать своих сотрудников.

Список литературы

  1. Балашов Ю. K., Koval A. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы мотивации // Человеческие ресурсы предприятия. — 2003. — № 5. — С. 52-58. // http://www.dis.ru
  2. Варданян, И. Система мотивации персонала / И. Варданян // Управление персоналом. — 2006. — С. 21-25.
  3. Веснин В. Управление персоналом : учебник / В.Р. Веснин. — М: ТД ЭЛИТ-2000,2002. — 304 с.
  4. Веснин В.Н. Основы менеджмента: учебник / В.Н. Веснин. — М.: Гномон Пресс, Т.Д. Элит-2000, 1999 г. — С. 291-307.
  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : справочник по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001. — С. 356-375.
  6. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономист, 2006. — С. 143-192.
  7. Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В.И. Герчиков // ЭКО. — 1996. — № 6. — С. 103-112.
  8. Ермаков А. Практика формирования сбалансированной мотивационной программы для компании / А. Ермаков // Управление человеческими ресурсами (Украина). — 2006. — № 5 (152). // http://www.betapress.ru
  9. Ефремов А. Нужно ли говорить о личности или о важности нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А. Ефремов. Ефремов // Управление качеством образования. — 2009. — № 12. — С. 57-63.
  10. Колобова, Е.А. Как мотивировать сотрудников / Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // ЭКО. — 2007. — № 6. — С. 82-95.
  11. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего компании / К. Кузнецов // Управление человеческими ресурсами. — 2006. — № 7. — С. 31-33.
  12. Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: современная российская практика / С. К. Мордвинов. — СПб Питер, 2003 г. — С. 188-204.
  13. особенности мотивации персонала на крупных промышленных предприятиях / Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. // Управление человеческими ресурсами. — 2008. — № 12.
  14. Прошкин, П. Г. Совокупность операционных средств мотивации персонала / П. Г. Прошкин, И. П. Поварич // Управление человеческими ресурсами. — 2009. — № 15. — С. 18-19.
  15. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности//Экономист. — 2005. — № 7. — С. 68-74.
  16. Сарно, А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А.А. Сарно // Социс. — 1999. — № 5. — С. 62-63.
  17. Соболев, М., Рожкова, Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала / М. Соболев, Т. Рожкова // Финансовый директор. — 2004. — № 4. — С. 15-25. //http://www.psycho.ru.