Для связи в whatsapp +905441085890

Гибкие Agile-подходы в менеджменте

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Эволюция развития теории менеджмента
  2. Построение процесса управления в современной организации
  3. Проблемы менеджмента организации в условиях цифровой среды
  4. Среда Vuca и современные тенденции развития менеджмента

Введение

В современном мире все большее значение придается инновационной деятельности. В основном это связано с возрастающей изменчивостью и силой влияния внешней социально-экономической среды на организации. Компании и даже государства вынуждены существовать в условиях жесткой конкуренции, и для того, чтобы получить преимущества, им необходимо внедрять инновации в свою деятельность.

Одним из ключевых элементов такой инновационной деятельности является организация стартапов или учредительных проектов. Следовательно, одним из стратегических направлений развития Российской Федерации до 2020 года является подготовка высококвалифицированных специалистов для инновационной деятельности и мотивация инновационных проектов. И организация стартапов занимает одну из важнейших ролей в этой стратегии.

ИТ-стартапы особенно важны, во-первых, потому что они способны разрабатывать инновационные программные продукты (далее СП), востребованные на российском рынке, а во-вторых, потому что они увеличивают долю экспорта ИТ-индустрии, что крайне важно при переходе к четвертой промышленной революции.

О проблемах управления стартапами свидетельствуют оценки экспертов Российской венчурной компании, Фонда Бортника и других. Например, И.М. Бортник пишет: «За тринадцать лет работы в Фонде поддержки малых форм предприятий в научно-технической сфере я пришел к выводу, что ошибки руководителя предприятия в его управлении являются самой серьезной причиной его медленного роста или даже прекращения существования…» [8].

В то же время научная сфера смотрит на проблему стартапов в основном со стороны. Чаще всего вопросы поднимаются в связи с возможностями и проблемами оценки стартапов и особенностями привлечения венчурных инвестиций. Но лишь немногие исследования посвящены внутренним проблемам стартап-проектов, таким как особенности их управления.

В связи с этим актуальность исследования обусловлена недостаточным освещением проблем управления стартапами, с одной стороны, и возрастающим вниманием к IT-стартапам — с другой.

Предметом исследования является методология управления стартапом, которая основана на методологии управления ИТ-проектами.

Предметом исследования является методология управления IT-стартапом Wawe.

Цель исследования — определить подходящую методологию управления проектами для команды ИТ-стартапа Wawe с последующей оценкой эффективности ее внедрения.

Взаимосвязь стартапа и проекта

Впервые термин «стартап» был упомянут в журнале Forbes в августе 1976 года. Стартап характеризуется как коммерческое предприятие с короткой историей деятельности. Однако особую массовую популярность этот термин приобрел в 1990-х и 2000-х годах, во время бума интернет-технологий (Blanc, 2012).
Наиболее широко используемое сегодня терминологическое определение принадлежит американскому предпринимателю Стивену Бланку. Он описал стартап как «временную структуру, существующую для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели» (Бланк, 2012). Идеолог бережливого производства и автор книги «Бережливый стартап» Эрик Рис дополняет это определение, утверждая, что организация должна существовать в условиях высокой неопределенности и создавать новый продукт, чтобы называться стартапом (Рис, 2014). Бланк и Дорф (2015) согласны с определением Риса, они объясняют наличие неопределенности тем, что неизвестны как потенциальный рынок для нового продукта, так и сам продукт. В проекте неопределенность среды гораздо ниже, хотя Шенхар и Двир (2007) считают, что этот фактор является общим в управлении проектами. Они доказывают это на примерах крупных инновационных проектов, в том числе в области информационных технологий, в компаниях с высоким уровнем сложности. Таким образом, ИТ-стартап имеет сходство с проектом и по этому критерию. Пол Грэм, венчурный капиталист, и Питер Тиль, инвестор Facebook, добавляют признак высокого темпа роста стартапа (4-7% по ключевой метрике в неделю) (Miller, 2014).

Пол Грэм также считает, что технологические инновации, венчурное финансирование и молодой возраст не делают компанию стартапом. По его мнению, наличие этих факторов является наиболее распространенным и частым, но это лишь инструмент для достижения быстрого роста метрик.
Исследование Робехмед Натали, опубликованное в журнале Forbes в 2013 году, показало, как сами участники стартапов определяют этот термин. Результаты показали, что участники этих компаний считают, что решающим фактором для стартапа является то, что все сотрудники разделяют общие ценности и осознают важность вклада каждого. Они утверждают, что поддержание такой культуры позволяет конкретной компании считаться стартапом независимо от уровня контроля основателей над организацией и размера самой компании (Robehmed, 2013).

Тем не менее, определения стартапа, данные Бланком и Рисом, являются одними из самых распространенных, поэтому они будут использоваться в СРК. В данном случае термин startup имеет характеристики, соответствующие определению проекта в PMBOK («Проект — это ограниченное по времени мероприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов») и PRINCE2 («Проект — это набор взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях ограничений по времени и ресурсам»). Как видно из определений, стартап и проект имеют схожие принципы:

  • Своевременность;
  • Уникальный результат

Таким образом, это позволяет нам взглянуть на стартап как на проект через призму методологии управления проектами.

Подходы к жизненному циклу IT-стартапа

О сходстве между стартапом и проектом уже говорилось. Однако очевидно, что это не одно и то же. Исходя из цели, которую преследуют предприниматели при создании стартапа, вполне вероятно, что они заинтересованы в непрерывном потоке положительного денежного потока. Однако, по определению, стартап — это временная организация, которая в конечном итоге должна приносить прибыль своим основателям. Возникает вопрос, что считать завершением стартапа. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сравнить жизненный цикл стартапа с жизненным циклом проекта.

Классическое представление жизненного цикла сформулировано и представлено в своде знаний PMBOK и выглядит следующим образом. Свод знаний по управлению проектами Института PMI указывает на возможные различия в том, как рассматривается жизненный цикл проекта, но во всех взглядах есть завершение. Для стартапа нелегко выбрать время завершения, поскольку это может быть IPO, продажа компании или окончание разработки продукта.

Согласно PMBOK, жизненный цикл проекта всегда независим от жизненного цикла продукта (PMI, 2014). Однако для стартапов, особенно в сфере ИТ, эти жизненные циклы тесно связаны. Это связано с тем, что интенсивная часть стартап-проекта приходится на разработку продукта, после чего деятельность компании, как правило, переходит к операционной деятельности. Поэтому для стартапа имеет смысл думать о жизненном цикле как о системе, состоящей из жизненного цикла продукта, жизненного цикла проекта и жизненного цикла финансирования.

Важно понять, на какой стадии жизненного цикла находится стартап, поскольку со временем целесообразно перестроить модель управления (Blank, 2010). Стадии жизненного цикла стартапа могут быть основаны на этапах финансирования. Гомперс и Лернер (200;4) предложили два подхода к жизненному циклу инвестиций. В первом случае проект делится на этапы, которые тесно связаны с жизненным циклом проекта:

  1. ввод в эксплуатацию, т.е. начало;
  2. разработка продукта;
  3. бета-тестирование;
  4. создание цепочки поставок;
  5. точка жизнеспособности;
  6. «Клинические испытания» или перезапуск.

Другой подход предполагает разделение жизненного цикла стартапа на две большие группы: ранняя стадия и поздняя стадия. Этот подход предполагает финансирование стартапа в несколько раундов в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла он находится.

Вестерфилд и Джаффе (2010) предлагают следующую модель жизненного цикла стартапа, принятую Бруно и Тибге (2010), в которой говорится, что стадии стартапа в основном связаны с финансированием. Она тесно коррелирует с моделью жизненного цикла Гомперса и Лернера (2004). В нем используются следующие уровни:

  1. посевные инвестиции, т.е. небольшая сумма инвестиций, необходимая для запуска стартап-проекта, чтобы доказать жизнеспособность идеи;
  2. стартовые инвестиции — финансирование разработки продукта и маркетинга;
  3. первый раунд инвестиций — финансирование, направленное на начало производства и продаж;
  4. второй раунд инвестиций — поддержка продаж, особенно если продукт стартапа не приносит прибыли;
  5. третий раунд инвестиций — финансирование для расширения деятельности после достижения порога рентабельности;
  6. четвертый раунд инвестиций — финансирование через IPO.

Существуют и другие модели рассмотрения жизненного цикла стартапа с использованием раундов финансирования. Например, Пури и Царуцки (2008) в своей работе предлагают модель, реализованную в VentureXpert. В ней пять этапов, но она почти полностью совпадает с упомянутой выше моделью Бруно и Тибге, и не имеет принципиальных преимуществ перед моделями Гомперса и Лернера (2004).

Все рассмотренные модели сходятся к принципу, который важен для данной работы. Успешное завершение стартапа может быть:

  • Приобретение стартапа крупной компанией;
  • IPO;
  • Превращение в устойчивую компанию после агрессивного расширения.

Основные этапы

Этап 1: Планирование и анализ системы: Анализ требований является наиболее важным и основополагающим этапом в SDLC. Этот этап проводится командой управления проектом на основе данных, полученных от клиентов, отдела продаж, маркетинговых исследований и экспертов в данной отрасли. С помощью полученной информации планируется проект и проводится технико-экономическое обоснование продукта в экономической, эксплуатационной и технической областях. Планирование требований к качеству и определение рисков, связанных с проектом, также осуществляется на этапе планирования. Результаты технико-экономического обоснования необходимы для определения технического подхода, который может быть использован для успешной реализации проекта с минимальными рисками.

Шаг 2: Определение требований: После завершения анализа требований команда проекта переходит к следующему шагу — детальному определению и документированию требований к продукту и их утверждению заказчиком. Создается документ, содержащий все требования к продукту, которые должны быть разработаны и выполнены в течение жизненного цикла проекта.

Фаза 3: Проектирование системы: Только после создания требований к продукту команда проекта переходит к фазе проектирования. Этот этап включает в себя планирование того, какие элементы и компоненты системы будут реализованы в системе, включая различные модули, архитектуру, интерфейсы, типы данных и уровни безопасности. Классически, дизайн сначала создается в графическом виде на листах бумаги, чтобы определить общий вектор того, как будет выглядеть и функционировать система. Затем проводится более детальный анализ разработанной системы, основанный на всех функциональных и технических требованиях.

Фаза 4 — Разработка — Реализация — Развертывание: это ключевая фаза, на которой пишется код программного продукта. Это можно сделать сразу после формирования дизайна. Эта фаза традиционно занимает большую часть времени разработки программного обеспечения. Для проекта на данном этапе уже возможна установка на объекте заказчика в «боевом» режиме, а для ввода в эксплуатацию возможно проведение бета-тестирования, т.е. тестирования с потенциальными пользователями.

Фаза 5: Опытная эксплуатация и интеграция: это фаза тестирования, на которой либо специальная группа проектной команды, либо пользователи программного обеспечения или специальных программ оценивают, как ведет себя система при вводе различных данных. Это чрезвычайно важный этап для ИТ-проектов, а также стартапов, поскольку он позволяет понять удовлетворенность пользователей продуктом и при необходимости внести в него изменения.

Фаза 6: Поддержка системы: также традиционная фаза, на которой команда ИТ-стартапа следит за функционированием системы, при необходимости выпускает изменения и улучшает функциональность, чтобы гарантировать, что продукт соответствует общим требованиям внешней среды (Marakas, O’Brien, 2010).

В отношении SDLC существует ряд подходов, различающихся по используемым инструментам и методам. Они перечислены ниже в порядке сложности и новизны. Хотя в некоторых моделях количество шагов может отличаться от шести, общая идея остается неизменной.

Важно выяснить, какая из существующих методологий жизненного цикла программного продукта лучше всего подходит для ИТ-стартапов. От того, какой подход окажется наиболее подходящим для реальности стартапа, будет зависеть, какая методология управления проектом стартапа будет наиболее подходящей.

Сначала обратимся к каскадной модели, впервые упомянутой Ройсом В. в 1970 году (Royce, Winsont, 1970). Согласно этой модели, следующие этапы развития не могут быть осуществлены без завершения предыдущих этапов.

Методологии управления IT проектами

Традиционные методологии управления проектами не имеют жесткой связи с применяемыми областями. Морис, Кроуфорд, Ходжсон, Шепард и Томас (2006) рассматривают три традиционные методологии. Это PMBOK, PRINCE2 и APM Body of Knowledge. В случае данного исследования следует добавить четвертый, P2M, который особенно уместен в контексте информационных технологий. McHague и Hogan (2011) в своем исследовании показывают, что PMBOK и PRINCE2 являются наиболее часто используемыми методологиями в менеджменте. Более того, APM BoK лишь поверхностно охватывает темы проектной деятельности и выполняет скорее информативную функцию.

Свод знаний PMBOK и PRINCE2 фокусируются на процессах проектной деятельности, в то время как P2M — это скорее систематическая методология. Несмотря на традиционный характер этих методологий, ряд упомянутых в них инструментов и техник используется в деятельности ИТ-стартапов. Согласно исследованию McHugh и Hogan (2011), стандарт PMBOK гораздо шире используется в деловой сфере, чем P2M, даже в среде стартапов. Более того, PMBOK рассматривает проект отдельно от организации, что значительно приближает взгляд на проект к стартапу. В то же время в данном стандарте инструменты всегда используются в контексте конкретных процессов управления и на конкретных этапах жизненного цикла, что затрудняет попытки их косвенного применения. Попытку структурировать это предприняли Беснер и Хобс (2012), создав список из более чем 100 инструментов из PMBOK и наиболее популярных инструментов из классических и независимых методологий. Наиболее популярными из инструментов из списка Besner and Hobbs (2012), используемых стартапами, согласно исследованию Завьялова Г. (2015), являются:

  • Анализ затрат и выгод;
  • Планирование по этапам;
  • Контракты;
  • Анализ возможностей и угроз для бизнеса;
  • Пошаговый перечень работ;
  • Контроль ключевых факторов успеха (KFCs);
  • Диаграммы Ганта;
  • НПВ, ИРР, ПБП.

Конечно, есть стартапы, которые используют и другие инструменты, но приведенный выше список соответствует наиболее проверенным инструментам в ИТ-стартапах, включая.

Современные agile-методы, как показано в статьях Rees (2012), Daniel and John (2009) и Laanti (2011), в целом имеют больше преимуществ для ИТ-проектов. Хотя их грамотное внедрение в ИТ-стартапе сложнее, чем применение уже основанных на шаблонах традиционных методов, потенциальные преимущества значительны (Reece, 2012). Для целей данной статьи agile-методы будут представлять особый интерес, поскольку последние исследования, такие как статья Акмаевой, Епифановой и Жукова (2017), демонстрируют высокую популярность agile-методов в управлении продуктами и проектами. На сегодняшний день существует значительное количество agile-методов и их модификаций, используемых в мире бизнеса, включая IT-стартапы.

Поясним, Agile — это гибкий итеративно-инкрементальный подход (т.е. создается начальная рабочая версия, после консультации с пользователем создается вторая версия, расширяющая функциональность продукта, и так далее до финальной версии, которая также подвергается дальнейшим изменениям) к управлению проектами и продуктами, который фокусируется на динамичном формировании требований к продукту, их реализации путем обеспечения тесного взаимодействия между командой проекта и будущим потребителем продукта (Moran, 2015).

Agile — это не набор готовых инструментов и методик, а набор принципов и идей, которыми руководствуются успешные команды. А на основе Agile как набора принципов и идей используются различные инструменты и строятся гибкие методы управления проектами.

Для целей данной диссертации методы разработки и управления проектами, предполагающие низкую степень неопределенности предполагаемого продукта, не подходят для ИТ-стартапов, поскольку, согласно определению стартапа, данному Рисом (2012), высокая степень неопределенности является неотъемлемым фактором функционирования стартапа. Однако может оказаться, что достаточно использовать отдельные инструменты.

Заключение

Количество стартапов растет с каждым годом, особенно в высокотехнологичных областях, таких как информационные технологии. В результате интенсивность конкуренции возрастает, поэтому недостаточно иметь отличный продукт, необходимо совершенствовать управление стартапом. Источником методов для применения является проектная деятельность, так как анализ теоретических источников выявил сходство между стартапами и проектами в плане сроков, бюджетных ограничений и создания уникального продукта. Однако следует помнить, что стартапы имеют свои особенности, которые необходимо учитывать при внедрении методов управления. Это особенно актуально в условиях неопределенности внешней среды и расширения деятельности стартапа до устойчивого бизнеса.

После анализа литературы по следующим темам: Характеристика самих стартапов, Специфика применения проектного управления в ИТ-стартапах и Оценка применимости методов проектного управления в ИТ-стартапах, в данной выпускной квалификационной работе предложен подход к применению проектной методологии в ИТ-стартапе «Wawe».

В рамках подготовки ВКО был проведен анализ внутренней среды для:

  • Специфика жизненного цикла стартапа;
  • Количественный и ролевой состав команды;
  • Стадия жизненного цикла команды в соответствии с моделью Такмана;
  • Сложность разрабатываемого продукта.

Кроме того, был проведен анализ внешней среды для:

  • Неопределенность;
  • Влияние заинтересованных сторон.

В связи с тем, что стартап «Wawe» находится на начальной стадии жизненного цикла команды и проекта, количество участников невелико (менее 10 человек), а сложность разрабатываемого программного обеспечения невысока, автор статьи предложил использовать гибридную проектную методологию, основанную на гибких моделях, таких как Kanban и Scrum.

Опыт применения разработанной методологии в Ваве показал, что не следует слепо выбирать готовую модель, а реализовывать ее на основе вышеупомянутых характеристик внутренней и внешней среды, а также опыта аналогичных проектов. Таким образом, для стартапа «Wawe» оказалось наиболее подходящим взять итеративную модель управления продуктом, синтезировать ее с методологией управления проектами agile, внедрить систему опроса фокус-группы ЦА и добавить возможность проектировать изменения в продукте даже во время итерации, что отличает предложенную модель от чистой модели Scrum, например.

В результате, предложенная методология agile-проектов для стартапа Wawe соответствовала требованиям, выделенным из академических источников, посвященных различным темам, а также указанным выше характеристикам внутренней и внешней среды, характерным для данного стартапа.

Список литературы

  1. Ассоциация управления проектами, 2012. Свод знаний APM 6-е издание, Ассоциация управления проектами;
  2. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge — Fifth Edition, Project Management Institute Inc;
  3. Дагаев А.А., Лутфуллин М.А., Некоторые особенности управления проектами в малом инновационном бизнесе // Российский журнал управления проектами №3(12)2015, — Москва, 2015;
  4. Ильин В., Балашов В., Давыдов В., Иванов А., Скаженюк Е., Жетный И., Дан Штибель, Георгиева В., Газизов К. Исследование российского и мирового венчурного рынка за 2007-2013 годы, // Обзоры и исследования российской инновационной экосистемы // Российская венчурная компания — 2012. URL: http://www.rvc.ru/analytics/ (дата обращения 03.02.2017);
  5. Макконнелл, Стив. Влияние итеративных подходов на предварительные условия // Code Complete = Code Complete. — Русское издание, Питер, 2005 г. — С. 31. — 896 с.;
  6. Мартин Роберт С., Джеймс В. Ньюкирк, Роберт С. Косс. Agile разработка программного обеспечения. Принципы, примеры, практика = Agile разработка программного обеспечения. Принципы, модели и практика. -Уильямс, 2004 г. — 752 с.;
  7. Мошкин И.В. Исследование процессов современного предпринимательства. — М.: Директ-Медиа, 2014 г. — 342 с.;
  8. Орлова Анастасия Андреевна, Иншаков Максим Олегович. Инновационные стартапы в России: проблемы создания и маркетинговой поддержки (рус.) // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. — 2014. — № 1. — С. 66-75;
  9. Паштова Л.Г., Баев Г.О.. Актуальные проблемы стартапов (малых производственных предприятий) в российской экономике // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2015.
  10. Петренко В.А., Демьяненко Н.Г., Крюкова А.А. Методологии управления стартап-проектами // Проблемы экономики и менеджмента. 2017.
  11. Basu, A. et al, 2008. the Oxford Handbook of Entrepreneurship [электронный ресурс] M. Casson & O. H. Online, eds, Oxford5: Издательство Оксфордского университета;
  12. Бланк С., 2013. Почему бережливый стартап меняет все. Harvard Business Review, 65 (май);
  13. Бланк, С. и Дорф, Б., 2012. руководство владельца стартапа. Пошаговое руководство по созданию великой компании, K&S Ranch Publishers, Inc;
  14. Дэниел, Дж. Джон, Д., 2009. agile project management — agility versus traditional approaches. Журнал компьютерных информационных систем, 49(2), стр.10-17;
  15. Edivandro Carlos Conforto, Daniel Capaldo Amaral, Sergio Luis da Silva, Ariani Di Felippo Dayse, Simon L. Kamikawachi The agility construct on project management theory // International Journal of Project Managemnet,- 2016;
  16. Ganesh, N. & Thangasamy, S., 2012. уроки, полученные при переходе от традиционной к гибкой разработке. Журнал компьютерных наук, 8(3), стр.389-392;
  17. Гомперс, П. и Лернер, Дж., 2004. цикл венчурного капитала 2-е издание, Кембридж, Массачусетс, 5: MIT Press;
  18. Джеймс А. Хайсмит. Экосистемы разработки программного обеспечения Agile. — Addison-Wesley Professional, 2002;
  19. Мандела Шумахер-Ходж. You Think You’re a Startup, But You’re Really a Small Business (and that’s totally cool too) [Электронный ресурс] URL: https://medium.com/swlh/you-think-you-re-a-startup-but-you-re-really-a-small-business-and-that-s-totally-cool-too-cd45ff80e6be.
  20. Маракас, Джеймс А. О’Брайен, Джордж М. (2010). Информационные системы управления (10-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill/Irwin. pp. 485-489;