Для связи в whatsapp +905441085890

Глобальные тенденции и их влияние на международный бизнес и компетенции глобальных менеджеров — Тенденции в современном международном менеджменте

Актуальность изучения международного менеджмента заключается в том, что экономика в современном мире уже не является делом одного государства. Глобализация, появление транснациональных корпораций приводят к интернационализации экономики. Движение к открытости экономики связано со многими сложными проблемами, одной из которых является проблема экономической безопасности, то есть определение оптимальных условий взаимодействия с мировой экономикой. Для промышленно развитых стран, особенно тех, которые не имеют собственной энергии и сырья, экономическая открытость является существенным фактором их дальнейшего развития. Все другие страны также участвуют в международном разделении труда и, следовательно, в установлении и развитии торговых отношений между собой, что приводит к усилению взаимозависимости и взаимной зависимости субъектов международного разделения труда и необходимости сочетания преимуществ специализации и сотрудничества с защитой от негативных внешних эффектов. В результате существует риск нестабильности экономик, связанный с тем, что торговые отношения, которые страны вступают в «открытые», не могут быть абсолютно безопасными.

Международный менеджмент — это особый вид управления, основными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах и, соответственно, использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей этих стран, а также межгосударственного сотрудничества.

Первая глава диссертации определяет понятие международного менеджмента. Представлены сущность, структура и задачи международного менеджмента.

Во второй главе рассматривается деятельность ООО «АСМИ».

В этом документе будут рассмотрены наиболее важные аспекты международного менеджмента.

Для достижения цели были выполнены следующие задачи:

  • рассмотреть сущность, структуру, задачи международного менеджмента;
  • рассматривается развитие и современное состояние международного менеджмента;

Рассмотрены направления развития международного менеджмента.

Предметом работы является тенденция международного менеджмента.

Предметом исследования является деятельность общества с ограниченной ответственностью «АСМИ».

Глобальные тенденции и их влияние на международный бизнес и компетенции глобальных менеджеров - Тенденции в современном международном менеджменте

Тенденции в современном международном менеджменте

Международный менеджмент — это особый вид управления, основными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах и, соответственно, использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей этих стран и межгосударственного сотрудничества.

Суть международного менеджмента заключается в необходимости принимать решения, отвечающие различным экономическим интересам, проходя через призму глобальных, локальных и, априори, собственных. Она должна быть нацелена на сбалансированность различных уровней интересов компании при одновременной оптимизации собственных, с учетом международных и национальных ограничений. Компания, с помощью международного менеджмента, не только проникает в страну через знание своей культуры (в широком смысле этой категории), но и аккумулирует международные и национальные культуры и знания, создает некую комбинацию, выгодную для компании, и таким образом навязывает свое видение проблем и путей их решения. Только так он может создать собственный эффективный рынок в конкретной стране, то есть от учета культурных особенностей к активному созданию благоприятной деловой среды путем трансформации местных культурных особенностей в нужное направление.

В принципе, структура международного менеджмента аналогична структуре национального (странового) управления, т.е. включает в себя проблемы из пяти основных направлений корпоративного управления:

  • Исследования, анализ и оценка внешней бизнес-среды и внутренней среды организации;
  • Процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);
  • основные функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегии, организационная структура, мотивация, контроль и координация);
  • Динамика групп и вопросы лидерства (лидерство, работа в группах);
  • Вопросы эффективности бизнеса (управление человеческими ресурсами, производство, маркетинг, производительность в целом).

Однако в рамках отдельных структурных элементов существуют важные различия в национальной модели.

Управление международным бизнесом значительного масштаба требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессиональной поддержки управленческих решений. Во внутренней среде компании такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не означают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и поведенческих целей требуют учета национальных, культурных факторов.

Задачи международного менеджмента:

  1. всестороннее изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ компании;
  2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране-собственнице компании и использование ее потенциала (с учетом ограничений) при принятии стратегических, тактических и оперативных решений о функционировании и развитии компании в этой стране и в целом;
  3. оценивать, выбирать и практиковать формы организации, в которых компания осуществляет свою деятельность за рубежом, с целью наилучшего использования экономического потенциала и юридических возможностей страны-собственницы;
  4. Создание и развитие многострановой команды фирмы и ее подразделений в стране проживания и в принимающих странах с целью максимального использования личного потенциала сотрудников, возможностей отдельных команд и межстрановых эффектов их взаимодействия внутри фирмы;
  5. Поиск, развитие и эффективное использование различных возможностей обслуживания международного бизнеса, и особенно в области финансового, технологического и информационного обслуживания хозяйственных операций.

Очевидно, что степень международной специфичности значительно варьируется в рамках каждой из пяти установленных целей и, по сути дела, значительно варьируется в рамках одной цели в зависимости от конкретного вопроса, которым она занимается.

Международный менеджмент — это особый вид управления, основными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей этих стран, а также сотрудничества между ними.

Это определение является неполным и несколько односторонним. Его главная цель заключается, с одной стороны, в том, чтобы подчеркнуть общую общность международного и странового управления как тесно связанных между собой категорий и, с другой стороны, подчеркнуть их наиболее важную общую черту — их использование в поиске и реализации преимуществ всех тех возможностей, которые открываются внутри стран, и их взаимодействие.

Развитие современного состояния международного менеджмента

Усиливающаяся интернационализация бизнеса после Второй мировой войны поставила перед учеными задачу разработать проблемы управления международными компаниями, работающими в различных политических, экономических и культурных условиях. Понимание влияния международной бизнес-среды на образование в области менеджмента позволило американскому исследователю Р.Д. Робинсону предложить периодизацию развития международного бизнеса в 1964 году. Робинсон разделил все развитие международного бизнеса на 4 основные эпохи и считал, что каждая из них имеет свои особенности мотивации и структуры отношений между политикой и бизнесом:

  1. коммерческий век (1500-1850 гг.) — начинается со времени великих географических открытий и заканчивается в середине 19 века.
  2. Эпоха расширения (1850-1914).
  3. эпоха уступок (1914-1945).
  4. эпоха национальных государств (1945-1970).
  5. эпоха глобализации (с 1970-х годов).

Международные экономические отношения охватили почти все страны мира, и каждая из них в той или иной степени зависит от международного бизнеса. Последствия этого двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми благами, не испытывая негативных последствий отсутствия определенных ресурсов, возможностей и так далее. Но, с другой стороны, естественная цена этого становится значительной зависимостью страны от состояния мировых рынков в целом: можно не только пользоваться преимуществами интеграции в мировую экономику, но и в то же время нести риски этого процесса.

Современное содержание международного менеджмента формируется под влиянием развития информационных технологий, которые, по сути, являются основным фактором глобализации. Сегодня любая значимая компания должна рассматриваться в сфере влияния международных процессов. Например, их управление и маркетинг постоянно находятся под влиянием Интернета, подпитываемого достижениями компаний из других стран, ТНК и т.д. Через глобальное информационное пространство любая фирма может выйти на зарубежные рынки, создать виртуальную сетевую структуру или принять участие в работе существующих рынков. Коммуникационная деятельность предприятий становится не только глобальной, но и чрезвычайно динамичной.

В современном менеджменте развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через общественно-политическое взаимодействие, в котором «акт взаимопонимания начинает действовать как механизм координации действий». Набор коммуникативных действий генерируется существующими проблемами и в то же время создает условия для формирования механизма их решения. То есть преодоление противоречий осуществляется путем поиска общих, объединяющих локальных проблем в связи с их решением. И поэтому на основе реализации любых моделей международного управления обществами должен быть механизм согласования интересов как необходимое условие их стабильного и эффективного функционирования.

Необходимо прояснить некоторые вопросы международного управленческого дискурса, т.е. определить общие и общие принципы, в соответствии с которыми он формируется и развивается в каждой из его форм и содержания. Международный менеджмент является результатом трансформации национальных (локальных) управленческих культур в глобальную культуру управления на основе общности между ними. Одной из таких общностей является глобализация фундаментальных, духовных, социальных и экономических ценностей человека, а также стремление любого человеческого сообщества обеспечить удовлетворение этих ценностей посредством рациональной экономической деятельности, хотя понятия и критерии «рациональной деятельности» могут различаться в каждом человеческом сообществе. Экономическая эффективность — это универсальная категория. Это направляет развитие международного менеджмента в сторону глобальной универсальной теории и практики.

Общие международные модели управления (международные, многонациональные, глобальные, транснациональные) трансформируются в более конкретные, при этом региональные структуры активно используются для дополнения или даже замены единой глобальной модели или их стратегической конфигурации (модель домашней базы, портфельная модель, модель концентраторов, модель платформы, модель мандата). Однако их объединяет то, что они сосредоточены на производительности. Поэтому все модели международного менеджмента имеют общую объективную функцию, различающуюся по форме, но общую по своей сути — максимизация прибыли через механизм непрерывного создания конкурентных преимуществ. Принципы такого механизма универсальны и базируются на базовых положениях теории конкуренции, теории экономического поведения (поведенческая экономика), теории глобализации (глобалистика), а также определяются экономической идеологией.

В контексте менеджмента это означает: с помощью менеджмента всегда можно сформировать экономическое и социальное поведение объекта, соответствующее критериям субъекта; субъектно-объектные отношения в менеджменте носят симметричный характер; взаимосвязь форм и содержания различных моделей международного менеджмента определяется отношениями в системе «глобальный — региональный — локальный (национальный) — корпоративный — индивидуальный»; экономическая и политическая идеология влияет на формирование каждой модели международного менеджмента.

Из этого вытекают общие принципы, на которых основывается международный менеджмент:

  • Сосредоточение внимания на создании и реализации стратегических конкурентных преимуществ;
  • активное формирование целевого рынка на основе синергетического единства менеджмента и маркетинга как основы для создания новых рыночных возможностей;
  • Дифференциация моделей управления, связанная с их стандартизацией, в зависимости от соотношения глобальных и локальных условий их применения;
  • Решение локальных проблем в контексте глобальных проблем;
  • Гармонизация экономических интересов через системные отношения международного экономического сотрудничества;
  • Гармонизация идеологических интересов через системные отношения политического международного сотрудничества.

Что касается содержания международного менеджмента, то большинство экспертов по существу придерживаются одного и того же определения: это процесс применения управленческих концепций и инструментов в глобальной, мультикультурной среде и получения благодаря этому определенных конкурентных преимуществ.

Одной из задач международного менеджмента, по мнению С. Пивоварова и других академических экономистов, является тщательный анализ и оценка культурного фона в каждой принимающей стране и использование ее возможностей при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию компании как в этой стране, так и в целом.

Международный менеджмент как «процесс применения управленческих концепций и инструментов в многокультурной среде, тем самым получая дополнительные преимущества и экономя время». «Международный менеджмент — это особый вид управления, основными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможности работы в разных странах, а также соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей этих стран и межгосударственного сотрудничества.

Однако, на мой взгляд, недостаточно оперировать понятием «использования» различных экономических, социальных, культурных, политических и других особенностей развития стран для создания весомых и устойчивых конкурентных преимуществ. Международный менеджмент является не только продуктом взаимодействия системы факторов, но и формирует эту систему в соответствии с поставленной целью.

Современное международное управление должно основываться на синергетическом союзе менеджмента и маркетинга в целостной системе деятельности, в которой управление осуществляется в тесном взаимодействии с маркетингом, т.е. управление ресурсами осуществляется в соответствии с потребностями рынка, а маркетингу придается менеджментом эффективный целенаправленный характер. Не следует исходить из того, что потребности рынка — это исключительно внешние условия, возникающие вне компании. Эти потребности могут быть также сформированы предприятием, если оно имеет весомые позиции на рынке. Но в любом случае его экономическая деятельность может быть успешной, если он прекрасно изучил рынок, потребителей, их предпочтения и потребности в явной и неявной форме, их реакцию на товар, его стоимость, цену и так далее. Таким образом, маркетинг определяет состояние и тенденции развития рынка на его экономическом и социальном уровнях, изменения потребностей и спроса, а управление на этой основе формирует цели и определяет стратегии их достижения, то есть формирует модель распределения и использования внешних и внутренних ресурсов в пространстве и времени.

В связи с этим следует обратить внимание на обсуждение нового, по мнению некоторых экспертов, направления управления, которое в научных публикациях называется «маркетинг-менеджмент». Под ней сторонники этой теории понимают управление (контроль) экономической деятельностью, которая подчинена требованиям рынка. Но это общеизвестно. Любая экономическая деятельность направлена на удовлетворение потребностей рынка, а ее эффективность определяется знанием потребностей рынка и способностью адаптировать собственную деятельность к этим потребностям.

В современном менеджменте маркетинг должен выполнять функцию, которая, на мой взгляд, заключается не в пассивном подчинении хозяйственной деятельности предприятия требованиям рынка, а в целенаправленном воздействии на него с целью формирования необходимых для него параметров. В основном, с помощью маркетинга и менеджмента компания создает собственный рынок. И поэтому идеология современного управления бизнесом — это не столько ориентация на потребности существующего рынка, которая является безусловной, сколько модификация существующих рынков и создание новых. Поиск, изменение или создание нового рынка является прерогативой маркетинга; мобилизация корпоративных ресурсов для эффективного функционирования на этих рынках является обязанностью руководства. Это, на мой взгляд, одна из концептуальных позиций современного менеджмента, в том числе международного.

Создание конкурентного преимущества с помощью менеджмента может быть осуществлено, например, по нескольким направлениям: Внедрение новых товаров, услуг, технологий управления; новая маркетинговая комбинация существующих товаров, услуг, технологий рекламы и продаж; выход существующих товаров, услуг, технологий маркетинга на рынок там, где они были неизвестны. Но в любом случае компания инициирует изменения во внешней и внутренней среде своего бизнеса.

Любая современная организация должна быть построена таким образом, чтобы изменения на рынке и факторы, определяющие его развитие, были для нее нормой, чтобы она сама их провоцировала и не искала новых форм и решений после этих изменений. То есть современная компания должна быть пионером перемен в формировании своего будущего. Основным направлением такой стратегии является создание новых рынков или, по крайней мере, изменение существующих. Эта идея не нова. Его основал Д. Хемель и К. Прахалад еще в 1994 году и получил дальнейшее развитие в известном произведении.

Идеология этого понятия достаточно проста и заключается в том, что перспективы компании зависят от лидерства не в функционировании, а в будущем рынков, которых еще не существует, а должны быть представлены и активно создаваться уже сегодня, влияя на формирование потребительского спроса посредством разнообразных маркетинговых мероприятий. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, ориентированных на конкуренцию на существующих рынках, тем, что бесспорное конкурентное преимущество может быть достигнуто путем создания нового рынка и адекватного производства. Содержание этой концепции было более подробно описано и проанализировано в различных публикациях.

Фактически, в основе этой концепции лежит инновационность управления рынком и производственной деятельности. Традиционно предполагается, что корпоративная структура может создать большую ценность для потребителя за счет высокой или приемлемой — по низкой цене. В этом случае конкурентные стратегии рассматриваются как выбор между дифференциацией и низкой стоимостью. Но можно поставить перед собой задачу разработки комплексной стратегии — оптимизировать соотношение между стоимостью (дифференциация) и ценой (себестоимостью). Поиск и развитие стоимости — задача маркетинга, оптимизация затрат — управление. Новая стоимость — это инновация, которая возникает только при условии согласованной деятельности предприятия в области создания новой стоимости, затрат и ценообразования. При создании продукта (товара, услуги) между компанией (производителем) и продуктом устанавливаются предметно-объектные отношения. И, создавая новый рынок, устанавливаются гораздо более широкие и глубокие субъектно-объектные отношения. С одной стороны, компания является субъектом управления, а рынок — объектом (через определенные маркетинговые действия компания управляет рынком). С другой стороны, компания должна формировать логику своего развития, основанную на логике развития рынка (автономии рынка). То есть рынок в какой-то степени является субъектом, а компания — объектом управления. Именно в этом контексте понимания функционирования системы «предприятие-рынок» должна находиться парадигма современного менеджмента, в том числе и международного.

Тенденции в развитии международного управления

Топ-менеджеры компаний, ориентированных на международный рынок, стараются следовать одному из трех основных направлений (философии), принимая во внимание влияние центрального менеджмента или руководства компаний в других частях света.

Ориентация на внутренний рынок (этноцентрическая). Этноцентрический подход или ориентация на родину — это подход к международному менеджменту, при котором руководство внедряет методы, которые работают в центрах родной страны компании и обязательно должны работать в другом месте.

Ориентация на внутренний рынок и на рынок другой страны (полицентричный). Полицентрическая или многострановая ориентация — это такой подход к международному менеджменту, при котором руководство рассматривает страну происхождения компании и ее сотрудников как очень сложную для понимания.

Поэтому они считают, что те части организации, которые базируются в определенной стране, должны быть представлены в основном местными сотрудниками, которые гораздо лучше знают свою культуру, обычаи, деловую этику и рынок.

Следовательно, дочерние компании в различных странах всегда управляются независимо, находятся под контролем местных менеджеров и связаны с головным офисом в основном через финансовый контроль.

Кроме того, с полицентрической точки зрения, местные руководители ведут деятельность в другом штате и имеют мало шансов занять важные руководящие должности в центрах.

Полицентрический подход может быть успешным, если процесс принятия решений децентрализован и осуществляется в основном в стране местонахождения.

Только глобальная ориентация (геоцентрическая). Геоцентрическая или глобальная ориентация — это подход к международному менеджменту, при котором руководство считает, что глобальная перспектива необходима как в центрах родной страны, так и в различных дочерних компаниях. Независимо от того, являются ли они менеджерами в своей стране или за рубежом, им необходимо успешно решать проблемы и задачи компании.

Почти везде в мире руководители смотрят на важные решения с глобальной точки зрения и задают вопросы: «Где в мире мы должны зарабатывать деньги, строить объекты, разрабатывать и внедрять новые идеи для обслуживания наших нынешних и будущих клиентов».

Это самый сложный подход, так как он требует знания как собственного рынка, так и международных условий компании. В организации международного бизнеса возможны различные формы распределения ответственности и собственных полномочий топ-менеджеров:

  • всемирное функциональное назначение;
  • всемирная дистрибуция товаров;
  • международная дистрибуция;
  • географическое распределение;
  • использование глобальной матрицы.

В международных функциональных подразделениях руководители высшего звена материнской компании несут глобальную ответственность за выполнение отдельных функций: Производство, маркетинг, финансы, кадры, технологии.

Преимущество данной структуры заключается в том, что она обеспечивает сильный функциональный контроль в зарубежных дочерних компаниях, но требует координации всех функциональных подразделений. Структура управления должна быстро и четко реагировать на изменение ситуации в различных странах и обеспечивать диверсификацию продукции на рынке.

WorldwideProductDivisions — топ-менеджеры эшелонов отвечают за определенную область продукции в мире. В структуре такого типа наблюдается тенденция передавать все функции филиалу или дочерней компании, но оставлять координационную деятельность центру.

Международное подразделение — это структура, в которой все зарубежные дочерние компании подчиняются ответственному подразделению в центре компании. Международное подразделение основано на географическом распределении.

Но становится все труднее управлять кейсами для тех видов продукции, которые производятся в их собственных странах и на международном рынке.

GeographicRegions — эта структура делит весь мир на региональные части и предоставляет дочерним компаниям возможность отчитываться в соответствующих областях соответственно.

Такая структура очень удобна для сбора информации по регионам, но затрудняет обмен информацией между регионами. Он более широко используется европейскими странами, чем Соединенными Штатами.

Глобальная матрица — это структура, в которой обязанности и права равномерно распределены таким образом, что одна часть относится к регионам, а другая — к продуктам или связанным с ними функциям. В глобальной матрице менеджеры среднего звена отчитываются перед двумя боссами, которые имеют полномочия по принятию решений в регионе и в конкретной продуктовой области бизнеса.

Некоторые международные компании экспериментируют с глобальной матрицей, внедряя изменения, при которых менеджеры среднего звена отчитываются перед тремя начальниками: по регионам, функциям и продуктам.

Уже сейчас в условиях рыночной экономики происходит устойчивая передача управленческих функций и прав профессиональным менеджерам, и они все чаще переходят от чисто административных задач к предпринимательской деятельности.

Объем работы, связанной с управлением и перемещением ресурсов, значительно возрастает в связи с все более широким использованием системных (управление вводом-выводом) и ситуационных методов.

По мнению известного американского ученого Питера Дракера, в следующем столетии основы компаний изменятся — от рациональной организации к знаниям и информации.

Организация следующего века будет укомплектована в первую очередь профессионалами, которые руководят и организуют с обратной связью с коллегами, клиентами и стратегическим центром компании.

Новые революционные изменения в управлении связаны с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних» рынков и др.

Формирование новой модели управления требует процесса глобализации экономики. В этой модели главным фактором остаются люди, способные успешно решать задачи объединения интересов своей страны и других государств, обеспечения партнерства между компаниями и правительствами разных стран, конкуренции и сотрудничества на глобальном уровне, адаптации менеджмента и бизнеса к культурным различиям стран-участниц международного бизнеса.

Специфика управления в современной компании

Общество с ограниченной ответственностью «АСМИ» зарегистрировано с 12.01.2007 г., ОГРН 1107448001216. является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Правовой статус Общества регулируется Уставом Общества.

ООО «АСМИ» является официальным дилером одного из крупнейших заводов по производству теплосчётчиков ОАО «Группа предприятий» Завод «ТЕПЛОПРИБОР».

Как официально сертифицированный представитель,

Компания поставляет весь спектр оборудования, выпускаемого заводом и его стратегическими партнерами.

Продукция ООО «АСМИ»:

  • Сенсоры и устройства для экспресс-анализа расплавленных металлов.
  • Датчики температуры.
  • Вторичные устройства управления и регулирования.
  • Функциональные устройства.
  • Средства дозировки и потока.
  • Датчик давления.
  • Регулятор тепловой энергии ТЕКОН-17.
  • Регулятор тепловой энергии TECON-19.

В настоящее время ООО «АСМИ» является высокомеханизированным, современным предприятием: в эксплуатации находится 170 единиц оборудования, в том числе импортное тепловое измерительное оборудование — 100 единиц.

Создание общества с ограниченной ответственностью «АСМИ» позволило создать в городе более 50 рабочих мест и обеспечить работой около 280 субподрядчиков.

Основными целями создания компании были:

  • Обеспечение населения теплосчетчиками;
  • Снижение экологического ущерба, наносимого другими типами счетчиков тепла;
  • Развитие перспективного производства теплоизмерительных приборов.

В этой организации существует централизация, генеральный директор ограничивает полномочия директоров и руководителей и пытается решить все проблемы самостоятельно.

Система управления персоналом.

Конкретную ответственность за общее управление людскими ресурсами в ASMI Sp. z o.o. несут профессионально подготовленные сотрудники отдела кадров. Для того чтобы эти специалисты могли активно участвовать в реализации целей компании, они не только используют свои знания и опыт в своей области, но и регулярно информируются о потребностях низшего руководства.

Для многих должностей и профессий компания не имеет необходимого резерва кандидатов. Учитываются также такие факторы, как выход на пенсию, колебания, увольнение в связи с истечением срока действия трудового договора, расширение сферы деятельности компании.

Отдел кадров ООО «АСМИ» разрабатывает структуру заработной платы сотрудников компании.

Помимо заработной платы, компания предлагает своим сотрудникам различные дополнительные льготы, такие как оплачиваемый отпуск, отпуск по болезни и пенсионное обеспечение. Кроме того, предоставляются низкопроцентные кредиты и юридические консультации. Паушальные бонусы или подарки выплачиваются в праздничные дни. Пособия выплачиваются также на похороны (в размере 10 минимальных заработных плат), роды и материнство (в размере 15 минимальных заработных плат).

Руководство компании, опираясь на общеотраслевую программу по улучшению условий труда, гарантирует наличие на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, а также наличие соответствующих санитарно-гигиенических, оздоровительных и профилактических медицинских услуг.

  • Фонд охраны труда;
  • Оказание материальной поддержки;
  • Фонд социальной защиты малоимущих трудящихся;
  • Выплата дополнительных пенсий, пособий и других.

В сложных социально-экономических условиях ООО «АСМИ» удается успешно решать многие задачи благодаря современному подходу и дальновидным прогнозам.

Мы будем оценивать организацию управления, анализируя внешние и внутренние факторы (используя PEST-анализ).

PEST-анализ на самом деле является анализом внешней среды организации.

Факторы в PEST-анализе разделены на кофакторы (вторичные факторы) и факторы стадии, которые влияют на все предприятия, фирмы, организации.

Макросреда.

R: (Политические факторы) Влияние государственной политики в целом, включая налоговую политику.

Д: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано — вся промышленность зависит от людей, покупающих потребительские товары.

С: (Демография) Демографические условия представляют большой интерес для маркетологов, потому что рынки состоят из людей. Основные моменты, которые следует учитывать: Рождаемость, смертность, изменения в структуре семьи, средний возраст населения, миграция, повышение уровня образования, приоритет интересов потребителей и др.

Т: (Технологические факторы) Необходимо осуществлять постоянный мониторинг научно-технического прогресса.

Природная среда: Этот фактор привлекает особое внимание, так как природные заповедники невозобновляемы, и государство может ввести жесткие санкции за использование минеральных ресурсов.

Микросреда — силы, связанные с самой организацией и ее способностью обслуживать своих клиентов:

  • 1 фактор — сама организация. Конечные продукты (работы, услуги) являются результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации.
  • 2 Фактор — Поставщики. Отдел маркетинга должен внимательно следить за всеми изменениями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочной перспективе и не подорвать доверие к самой организации наших клиентов.
  • Фактор 3 — Маркетинговые посредники: коммерческие посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитные и финансовые организации.
  • Фактор 4 — клиентура. Необходимо, чтобы вы внимательно изучили своих клиентов.
  • Пятый фактор — это конкуренция.
  • Фактор 6 — Контакты. Это любая группа людей, которая имеет реальный или потенциальный интерес или влияние на способность организации достичь своих целей.

Проанализируем факторы, влияющие на ООО «АСМИ», определим его текущее положение и дальнейшие перспективы развития.

Внутренний рынок: спрос на счетчики тепловой энергии потребителей достаточно велик, в том числе и на крупных предприятиях (фабриках).

Потребителями этой продукции являются жители Челябинска, все производственные предприятия, деятельность которых связана с плавлением металла, измерением давления, экономией тепловой энергии.

Внешний рынок: При быстро развивающихся связях между регионами страны возникает необходимость создания теплосчетчиков, отвечающих требованиям мирового уровня.

Реализация ключевых управленческих функций в ООО «АСМИ»

В вышеуказанном теоретическом материале мы обнаружили, что управление как вид деятельности и искусство управления в первую очередь направлено на разработку стратегических матриц и выявление слабых мест компании с целью улучшения ее сильных сторон.

Внешние угрозы могут оказать достаточно слабое влияние на деятельность ООО «АКМИ», при условии, что все сильные стороны окажут сильное влияние на их деятельность, тогда можно будет развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

Существует корреляция между следующими группами явлений:

  • Проблемы российских компаний, обозначенные директорами как наиболее важные;
  • Существующие подходы к решению проблем управления бизнесом;
  • истинные причины профессиональных заболеваний, лечение которых фактически привело бы к положительным результатам.

Многие российские менеджеры считают нехватку оборотных средств одной из главных причин всех своих проблем и пытаются решить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. На всех без исключения предприятиях наблюдается значительное совпадение различных рабочих процессов и функций, а также постоянное дублирование деятельности различных подразделений. В некоторых видах деятельности затраты вообще не учитываются, например, нигде в России не была рассчитана эффективность отдела качества или отдела маркетинга. При таком рассеянии ресурсов, при всех затратах, которые несут российские компании, не могут помочь никакие оборотные средства. Российская экономика по-прежнему базируется на принципе натурального хозяйства. Предприятия командного хозяйства вводят в эксплуатацию вспомогательные производственные мощности, чтобы защитить себя от некачественной продукции своих поставщиков, а также получить необходимые комплектующие в необходимом количестве и быстрее. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не учитывают эффективность вспомогательного производства и поэтому не знают, что должно быть закрыто, а что оставить.

Компания, получившая долгожданные финансовые ресурсы, тратит их на нужды, которые кажутся приоритетными, заключает контракты, не читая текст, и не видит в них никаких двусмысленностей или грамматических ошибок. Менеджеры уверены, что решить проблемы в арбитражных судах практически невозможно, они жалуются на сложность взыскания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что и сама компания может что-то сделать для уменьшения количества неплатежей, для улучшения своевременности платежей.

Термины «система качества» и «система менеджмента» сосуществуют, потому что, говоря сегодня о вопросах управления качеством, нельзя и нельзя говорить не о «системе качества», а о «системе управления предприятием» в более широком смысле. Любые проблемы управления сегодня связаны с вопросами управления качеством. Вся деятельность, связанная с созданием и развитием систем качества предприятий, сливается с развитием систем менеджмента этих предприятий.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны государства, что менеджеры называют одной из основных проблем. Это серьезная проблема, но ее решение лежит не на уровне компании.

Улучшение систем управления осуществляется исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда ни для кого не работали.

Менеджеры ООО ACMI сегодня управляют людьми и деньгами и не знают, что их управление эффективно только тогда, когда они управляют процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождается рыночными отношениями и равной конкуренцией.

Не все отрасли промышленности России имеют рыночные отношения. Не все российские компании находятся на равных условиях. Это неравенство приводит к следующим результатам:

  • Компании, которые получают спонсорскую помощь вместо того, чтобы получать реальную помощь (например, автомобильные заводы в столице), вовсе не заинтересованы в развитии своей системы управления и не делают многого из этого;
  • монополисты только в бизнесе
  • все остальные компании фактически находятся в самых жестких рыночных условиях, имеют стимул к развитию своих систем управления, будут первыми применять подходы, изложенные в графе 3.

Внедрение эффективных систем управления невозможно в условиях отсутствия конкуренции ни в одной части мира. Поэтому системы управления некоторыми московскими промышленными предприятиями, которые активно поддерживаются властями, чтобы не закрывать убыточное производство, значительно отстают в развитии по сравнению с системами управления аналогичными предприятиями в других городах России. Региональные власти, если они хотят поддержать местное неэффективное предприятие, не могут этого сделать из-за недостатка средств, что приводит к тому, что в провинциях освоение современных методов управления происходит более интенсивно, чем на некоторых московских предприятиях.

Существующие системы управления ООО «АСМИ» неэффективны, а существующие подходы к совершенствованию систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы компании никогда не будут решены, если система управления направлена на устранение последствий, а не истинных причин.

Зарубежные компании уже довольно давно непрерывно модернизируют свои системы управления, последовательно решая проблемы за проблемами. Российским компаниям сегодня приходится решать несколько более сложную задачу: совершенствовать систему управления по всем направлениям одновременно, в первую очередь за счет изменения принципов управления. Мы должны будем применять все подходы одновременно, чтобы ознакомить ZALP со всеми инструментами в рамках всей системы управления.

Проанализируем благоприятные и неблагоприятные тенденции в деятельности ООО «АСМИ».

Благоприятными являются социально-политические факторы, которые законодательно поддерживают деятельность ООО «АСМИ» и общественную заинтересованность в качестве и безопасности счетчиков тепловой энергии и других видов продукции (работ, услуг).

Негативное влияние экономических факторов препятствует развитию организации, применению новых технологий, их внедрению позволит сократить время и трудоемкость работ, снизить качество работ (услуг, продукции).

Практика показывает, что в начале деятельности по совершенствованию неэффективных систем управления можно сразу же добиться очень хороших результатов, что позволяет быстро найти ресурсы для продолжения более дорогостоящих инвестиций в совершенствование систем управления. Затраты и расходы в российских компаниях настолько высоки, что простой контроль над некоторыми управленческими операциями дает фантастический эффект.

Вот как ты должен это сделать:

  • запустить управление системой управления;
  • с целью получения стартовых ресурсов для глубокой реструктуризации системы управления на начальном этапе;
  • планировать одновременные улучшения для всех игнорируемых проблем управления.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть преимущества для российской промышленности, так как мы знаем о некоторых ошибках, допущенных иностранными компаниями на пути совершенствования систем управления, и российские компании должны учитывать этот опыт.

Только с помощью высококвалифицированных консультантов по менеджменту компании могут осмелиться на такой шаг вперед и использовать мировой опыт.

Для выхода на современный уровень управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, которая позволит быстрее устранить реальные причины управленческих проблем. Спрос российских компаний на управленческий консалтинг невысок, и единственное, что можно сказать об этом, это то, что он начал расти немного после августа 1998 года.

В России есть консалтинговые фирмы, но они заняты устранением не причин, а последствий. Иностранные консалтинговые фирмы сегодня нам не помогут, хотя подходы, которые они используют, находятся в третьем поколении. Невозможно в одночасье изменить и применить другой уровень подходов. Мы не можем изменить это в одночасье. По крайней мере, нам нужно время, чтобы понять, что существующие принципы управления нуждаются в пересмотре.

Анализ службы маркетинга

Конкурентными преимуществами компании ООО «АСМИ» являются:

  • разнообразный ассортимент приборов тепловой энергии со значительным опытом работы на отечественном рынке;
  • обученные специалисты;
  • существующие экономические отношения с поставщиком оборудования и потребителями.

Цены на продукцию устанавливаются исходя из потребностей рынка и формирующейся структуры затрат. Компания стремится к тому, чтобы цена на продукцию была на 25-30% ниже, чем у конкурентов.

Цены на продукцию напрямую зависят от прямого поставщика продукции ЗАО «Теплоприбор».

Если сотрудничество с компанией покупателя осуществляется на долгосрочной основе, то может быть предложена скидка в размере 5%.

Если сотрудничество с компанией покупателя осуществляется на краткосрочной основе, покупателю может быть предоставлена скидка в размере 1-2%.

Такие скидки позволяют компании привлекать много клиентов и конкурировать с такой компанией, как Metran.

Усиление конкуренции создает дополнительные требования для своевременного развития производства, обновления ассортимента и повышения качества продукции.

Отдел продаж отвечает за сбыт продукции. Отдел продаж руководствуется в своей деятельности достижением главной цели компании, но не выполняет всю необходимую для этого работу. Данная услуга должна уделять особое внимание системе продвижения продаж.

Я прошел стажировку в качестве менеджера в ООО «АСМИ».

Работа менеджера в этой компании состоит из следующих основных этапов:

  • Составление списков потенциальных клиентов;
  • Первый контакт с потенциальными клиентами;
  • Выделение реальных клиентов;
  • Переговоры о сделках с реальными клиентами;
  • Проводить встречи с существующими и потенциальными клиентами;
  • Подготовка документов (писем, технических и коммерческих предложений, технических спецификаций, счетов-фактур, контрактов и т.д.).
  • Отслеживание платежей и поставок продукции;
  • решать текущие вопросы.

На начальном этапе стажировки я ознакомился со структурой компании, спецификой работы и базой данных всех поставщиков.

Выбор поставщиков зависит от многих факторов: учитывается предлагаемый ассортимент товаров, сроки и сроки поставки, порядок и формы оплаты, цена и качество продукции и др. Прайс-листы с перечнем предлагаемых продуктов, их описанием, ценой, а также адресом поставщика можно получить у поставщиков и производителей.

В течение следующих нескольких дней я находился в поиске новых клиентов, рассылал покупателям коммерческие предложения и делал телефонные звонки компаниям, с которыми ООО «АСМИ» работает уже долгое время.

Что касается поиска и первоначального контакта с потенциальными клиентами, то здесь я начинаю работать с входящими звонками и на момент планирования у меня есть несколько реальных клиентов. Поэтому основная задача — запланировать телефонные звонки, личные встречи и подготовку документов.

Поэтому в конце дня, исходя из проделанной в течение дня работы, необходимо запланировать телефонные звонки, встречи и подготовку документов на следующий день.

Соответственно, руководители компании, имеющие высококвалифицированных специалистов по закупке и продаже продукции, несут ответственность за заключение договоров и продвижение товара от производителя к оптовику. Они участвуют в переговорах с клиентами компании, что дает им информацию о текущих и будущих планах. Регулярно посещайте выставки, чтобы познакомиться с новыми производителями и дистрибьюторами.

Что касается системы материального и морального стимулирования, то все это очень интересно. Один из главных стимулов:

  • Ставка за штуку в этой компании выглядит следующим образом: Зарплата + 15% от закрытых сделок;
  • Предоставляются бесплатные билеты на культурные и развлекательные программы;
  • Участие в семинарах по повышению квалификации
  • в офисе есть уголок, где можно отвлечься чашечкой чая или кофе (в зависимости от выполнения заданий или достижения определенной вехи, т.е. в качестве самому себе).

Кроме того, эта компания своевременно выплачивает авансы, зарплаты и отпускные, что значительно повышает моральный дух и работоспособность сотрудников ООО «АСМИ».

Следует отметить, что ООО «АСМИ» уделяет мало внимания рекламе. Рекомендуется организовывать рекламу с помощью средств массовой информации (газеты, телевидение, радио); организовывать и готовить статьи и информацию для журналов, газет, радио. Компания, на мой взгляд, имеет недопустимо низкие маркетинговые затраты (реклама, сервис, дизайн и т.д.). Можно порекомендовать компании увеличить инвестиции в маркетинговую услугу и направить часть средств на продвижение продаж и завоевание новых рынков.

При работе над этой темой поставленная цель была достигнута, а задачи решены.

Россия не имеет многолетнего опыта ведения бизнеса в условиях рыночной экономики. Вот почему есть такие «болезни», как:

  • Спрос не изучен, неясно. Наличие спроса определяется фактами, результатами продаж;
  • Уверенность в том, что в нынешней ситуации в России речь не идет о постановке долгосрочных целей по поддержанию и развитию бизнеса;
  • Отсутствие объективных оценок работы руководителей. Непонимание огромного ущерба, нанесенного в результате оценки;
  • Внутри организаций отсутствует практика ротации руководителей. Школа резерва управления бизнесом не развивается;
  • Управленческий учет не используется должным образом для анализа деятельности компаний и подразделений.
  • Особенности российского менеджмента определяются:
  • чрезвычайно высокий темп социально-экономических, политических и других процессов, определяющих условия существования российского менеджмента;
  • комплекс факторов, осложняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
  • культурная среда, особенности общественного сознания и т.д.

Влияние внешних и внутренних факторов окружающей среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении «догоняющего» и должна пойти революционным путем, чтобы овладеть методами современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать сущность западной и восточной культур (Россия — евроазиатская страна). Без этого невозможно улучшить собственный стиль управления, улучшить свой имидж и создать условия для повышения конкурентоспособности компании.

Учитывалась специфика управления на современном предприятии ООО «АСМИ».

Проанализированы факторы, влияющие на ООО «АЦМИ», определяющие его текущее положение и перспективы развития.

Внутренний рынок: спрос на счетчики тепловой энергии потребителей достаточно велик, в том числе и на крупных предприятиях (фабриках).

Потребителями этой продукции являются жители Челябинска, все производственные предприятия, деятельность которых связана с плавлением металла, измерением давления, экономией тепловой энергии.

Внешний рынок: При быстро развивающихся связях между регионами страны возникает необходимость создания теплосчетчиков, отвечающих требованиям мирового уровня.

Практика показывает, что в начале деятельности по совершенствованию неэффективных систем управления можно сразу же добиться очень хороших результатов, что позволяет быстро найти ресурсы для продолжения более дорогостоящих инвестиций в совершенствование систем управления. Затраты и расходы в российских компаниях настолько высоки, что простой контроль над некоторыми управленческими операциями дает фантастический эффект.

Вот как ты должен это сделать:

  • запустить управление системой управления;
  • с целью получения стартовых ресурсов для глубокой реструктуризации системы управления на начальном этапе;
  • планировать одновременные улучшения для всех игнорируемых проблем управления.

Основными целями создания компании были:

  • Обеспечение населения теплосчетчиками;
  • Снижение экологического ущерба, наносимого другими типами счетчиков тепла;
  • Развитие перспективного производства теплоизмерительных приборов.

Конкурентными преимуществами компании ООО «АСМИ» являются:

  • разнообразный ассортимент приборов тепловой энергии со значительным опытом работы на отечественном рынке;
  • обученные специалисты;
  • существующие экономические отношения с поставщиком оборудования и потребителями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Классификация рисков в менеджменте
  2. Функции управления организацией и общие функции предприятий
  3. Функция администрирования
  4. Особенности международной производственной деятельности фирм в современных условиях
  5. Немецкая модель менеджмента
  6. Фактор времени в технологии менеджмента
  7. Объект риск-менеджмента
  8. Контроллинг в системе управления
  9. Роль мотивации в поведении организации
  10. Прогнозирование как функция управления