Для связи в whatsapp +905441085890

Иерархия ценностей организации — Ключевые этапы программ организационного развития

Стремление эффективно руководить другими, реализуя свои собственные цели, создавать и возглавлять организации, является одним из древнейших и, казалось бы, вечным.

И интерес к ведущим людям не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе человеческого развития он получал новый импульс, становился сильнее, казалось, становился все более и более важным.

Идеи о том, почему мы должны управлять людьми, каковы цели и, следовательно, каковы способы и методы управления, в чем суть и содержание управления, постоянно меняются.

Когда-то люди были вынуждены организовываться и таким образом как-то решать проблемы управления, потому что они не могли выжить в одиночку. Позднее организация и управление оказались необходимыми для решения военно-политических проблем.

С появлением дорогих технологий люди должны были научиться их использовать, чтобы не разрушать.

Но управление как наука начало особенно интенсивно развиваться в ХХ веке. Главной ответственностью здесь является развитие техники и технологии. Когда цена ошибки стала достаточно высокой, когда стало ясно, что в сложных, хорошо понимаемых технических системах, человек является наиболее частой причиной ошибки, самая большая опасность, это должно быть принято всерьез.

Опыт создания и управления технологиями и техническими системами убежден во всемогуществе науки, поэтому они старались развивать управление людьми с точки зрения рациональности, объективной целесообразности.

Если в математике до сих пор есть передовая наука и технология, то мы можем попытаться применить ее в управлении людьми и, наконец, оптимизировать процесс. Существует большое количество моделей для оптимальных организаций.

Социальная психология, наука о людях в группах, общинах и организациях, развивалась параллельно, но мало влияла на практическое управление и служила в лучшем случае хорошим аксессуаром или средством для решения технологических проблем: Отбор людей в соответствии с заранее установленными требованиями, улучшение психологического климата, манипуляции для повышения производительности труда и т.д.

После Второй мировой войны ситуация в управлении начала меняться, отражая реалии: новые цели и задачи, новое понимание управления, новое место и значение человека в организациях.

Организационное развитие (ОР) — особый вид деятельности, направленный на оптимизацию производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития выросла из различных методик из психологии, социологии и антропологии, которые постепенно применялись для решения практических задач, стоящих перед бизнесом и компаниями. Сам термин «организационное развитие» был придуман Робертом Блейком, Хербом Шепардом и Джейн Мутон во время их работы в конце 1950-х годов в корпорации ESSO (ныне Exxon). Со временем ИЛИ стали понимать как серию скоординированных усилий с общей целью, с помощью которых изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются человеческие ресурсы компании (рыночного сектора) таким образом, чтобы повысить не только общий уровень организации хозяйствующих субъектов, но и их способность самостоятельно планировать свою деятельность и решать возникающие в процессе проблемы.

Основным отличием OD от других видов и форм работы с сотрудниками и руководителями компаний является представление об организации как о целостной системе взаимодействующих и взаимосвязанных элементов. ИЛИ — это строгое применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным отношениям в организации. ИЛИ программы основаны на систематическом анализе проблем организации и необходимости изменения организации со стороны руководства. Целью таких программ является повышение организационной эффективности за счет использования методов ОР. Основная идея ОР заключается в том, что устойчивого, положительного роста нельзя добиться только с помощью «подталкивания», стимулов. Напротив, организациям, как правило, необходима автономная систематическая стратегия, которая должна строиться и осуществляться на основе сочетания внешних усилий (использование передовой практики в области развития, научных кругов, консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов организации.

На что конкретно направлены усилия PR-профессионалов? Прежде всего, достичь баланса между краткосрочными результатами (объем производства и его реализация, производительность труда, прибыльность бизнеса) и значениями, связанными с перспективными (долгосрочными) ожиданиями развития компании (тимбилдинг, удовлетворенность сотрудников работой, подготовка к изменениям на рынке и развитие бизнеса). Соответственно, результаты деятельности специалистов ОР являются следующими: Оптимизация организационно-функциональных и организационно-управленческих структур предприятия, повышение его готовности к переменам и развитию, изменение поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуальной и групповой самооценки персонала предприятия, сплочение коллектива руководителей предприятия, достижение общей удовлетворенности работой. Более того, даже очень прагматично настроенные менеджеры и предприниматели видят в ОА другие, более «конкретные» результаты: Улучшение качества продукции, повышение производительности производства, укрепление позиций компании на рынке, снижение текучести кадров, повышение рентабельности предприятия и др.

Иерархия ценностей организации - Ключевые этапы программ организационного развития

Ключевые этапы программ организационного развития

ОД — это непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких этапов. Эти этапы могут значительно варьироваться в зависимости от организации и от профессионала к профессионалу, но в основном они остаются неизменными.

Этап 1: Осознание необходимости перемен.

Прежде чем программа изменений может быть реализована, должна быть признана и более или менее очевидна необходимость изменений в организации. Такая потребность обычно вызвана трудностями в жизни организации. Важно также, чтобы у его руководителей и сотрудников была воля к переменам к лучшему. Иногда сотрудникам организации трудно вложить общее чувство неловкости в более или менее ясные выводы и намерения. Здесь им тоже может помочь специалист по связям с общественностью.

Этап 2. вступление в организацию агента по изменениям.

Агент по изменениям участвует в работе по совершенствованию организации, когда он/она признает (признает) необходимость организационных изменений и развития. Агент по изменениям может быть руководителем или сотрудником организации, в этом случае он/она выступает в качестве внутреннего агента по изменениям, а если он/она является приглашенным экспертом или консультантом, то он/она выступает в качестве внешнего агента по изменениям. Агент по изменениям должен определить, как он будет интегрирован в систему компании-клиента и какова будет его роль. Например, агент по изменениям может начать свою работу с явного одобрения руководства или без него, только при общем одобрении и поддержке со стороны сотрудников организации.

На этом этапе важно, чтобы руководство и сотрудники организации имели правильное отношение к субъекту преобразований и его работе.

Этап 3. создание системы рабочих отношений агента изменений.

После того, как организация определила потребность в изменении и «наняла» агента по изменению, начинают развиваться деловые отношения между агентом по изменению и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором конечного успеха или неудачи PR-программы. На этом этапе важно помочь агенту изменений установить открытые, доверительные отношения с людьми в организации и создать чувство причастности к изменениям, происходящим в организации.

Этап 4. этап сбора информации.

После того, как агент по изменениям «вошел» в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор информации о состоянии бизнеса (компании). Это важный вид деятельности, который осуществляется под руководством и по методике агента по изменениям, с тем чтобы лучше понять текущее положение дел.

Несмотря на то, что большинство фирм способны использовать большой объем производственной информации в своей повседневной деятельности, она часто не дает полной картины состояния организации. Объем или глубина необходимой информации могут быть изменены путем проведения собеседований или заполнения специальных вопросников. Особенно важно иметь полную информацию об острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и сотрудники не воспринимали агентов изменений как своего рода «контроллер», внимание которого будет малополезным.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После того, как агент по изменениям ознакомился с информацией о проблемной ситуации организации, он и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Затем на этапе диагностики обычно выявляются проблемы, которые необходимо решить, и факторы, влияющие на ситуацию. Подготовка и координация «диагностики» должна осуществляться в тесном взаимодействии между руководством компании-заказчика и специалистами ОП.

Этап 6. разработка планов действий, стратегий и методов их реализации.

Диагностическая фаза обеспечивает прямой переход к реализации вмешательств или программ, направленных на решение проблем и повышение эффективности работы организации. В этих программах используются специальные методы ОП, такие как групповое обучение, программы обучения менеджеров, тимбилдинг, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, в конечном итоге выигрывают компании, которые не делают их полностью необязательными, а выделяют хотя бы часть рабочего времени на их реализацию.

Этап 7: Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

После того, как программа изменений установлена, важно отслеживать результаты и стабилизировать желаемые изменения. Каждый этап программы OD должен контролироваться для получения обратной связи о том, как сотрудники организации реагируют на изменения. Сотрудники организации должны знать результаты изменений, чтобы определить свое поведение в будущем. После того как произошли изменения и организация стабилизировалась, необходим мониторинг для определения того, каким образом можно укрепить новые модели, возникшие в организации. Если этого не произойдет, система проявит тенденцию к возвращению в предыдущий режим или режим существования. Наконец, организация-клиент должна приобрести способность поддерживать инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения сотрудников, которые вполне могут вернуться к прежним моделям поведения, является реальной и очень важной проблемой при реализации программ OD во многих организациях.

Этап 8. завершение программы PR.

Последний шаг — правильное завершение программы OO. Когда организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своей новой функции, необходимость в агенте перемен устраняется. Если организация-клиент движется в сторону независимости и обретает собственную способность к самообновлению (а это в первую очередь в интересах самой организации), то постепенное завершение агента изменений кажется естественным и легко осуществимым. Однако может также случиться, что клиентская организация становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда прекращение их отношений может стать довольно сложным и неясно решенным вопросом. Поэтому руководители клиентской организации должны заранее сами решить, когда и в какой форме будет завершена программа OD.

В России сфера применения ОД постоянно расширяется, хотя профессия специалиста по организационному развитию только зарождается как социальный институт. Существует несколько учебных центров и компаний, которые готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по менеджменту (директор А.И. Пригожин), Консалтинговый центр «Шаг» (президент Е.Н. Емельянов). В июне 1996 года начала свою работу инициативная группа Moscow O.D.Network, объединяющая более 50 специалистов, так или иначе реализующих идеи ОА. Укрепляются профессиональные контакты российских специалистов с зарубежными учебными заведениями и консалтинговыми фирмами. Телекоммуникационные ресурсы будут созданы на базе Интернета и других компьютерных сетей, что позволит специалистам из России и США своевременно общаться друг с другом.

Ценности как тема организационного развития

Ценность может быть определена как нечто, что особенно важно для человека и что он готов защищать и отстаивать от нападения и разрушения со стороны других людей. У каждого человека есть свои личные ценности. Среди этих ценностей есть уникальные ценности, которые присущи только индивидууму, и ценности, которые связывают его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, новаторские идеи и уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей.

Исследователи делят личные ценности на основные и инструментальные. К основным ценностям относятся те, которые по своей сути являются значимыми для человека. Примерами могут служить успех, мир и гармония, безопасность и свобода, здравый смысл и спасение. Инструментальными ценностями являются те, которые имеют значение как средство или средство достижения цели, такие как мужество и щедрость, способности и видение, помощь и независимость.

Влияние личных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и последовательности. Неясные ценности приводят к непоследовательным действиям, потому что на такого человека легче воздействовать, чем на человека с ясными и недвусмысленными ценностями. Сила человека напрямую зависит от степени кристаллизации личных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между разными ценностями. Ясные и не противоречащие друг другу ценности проявляются в активном отношении к жизни, ответственности человека за себя и свое окружение, готовности идти на риск ради достижения целей, инициативности и творчества. Критериями ясности личных ценностей являются:

  • Регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошее и плохое;
  • ясность смысла жизни;
  • способность ставить под сомнение их ценности;
  • Открытость сознания для нового опыта;
  • Желание понять мнения и взгляды других людей;
  • открытое выражение своих взглядов и готовность к обсуждению;
  • Последовательность поведения, последовательность слов и действий;
  • Серьезно относиться к ценностям;
  • Проявлять твердость и стойкость в решении фундаментальных вопросов;
  • Ответственность и обязательства.

Существуют ценности, которые важны для всех людей и имеют универсальное значение, такие как мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Существуют ценности благополучия, под которыми понимаются те ценности, которые являются предпосылкой поддержания физической и психической активности человека. Известный социолог С.С. Фролов включает в себя следующие ценности: Благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (владение различными материальными благами и услугами), квалификация (профессионализм в определенных видах деятельности), образование (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относятся доброта, справедливость, добродетель и другие моральные качества. Такая ценность, как власть, считается одной из самых универсальных и значимых, поскольку она позволяет приобрести все остальные ценности.

К корпоративным ценностям и нормам, с точки зрения консультантов по корпоративной и организационной культуре, относятся, например, следующие:

  1. цель организации и ее «лицо» (высокий технический уровень; совершенство; лидер в своей отрасли; приверженность духу профессии; инновации и другие);
  2. старшинство и полномочия (полномочия, присущие должности или лицу; уважение к старшинству и полномочиям; старшинство как критерий авторитета и т.д.).
  3. важность различных управленческих должностей и функций (важность управленческих должностей, ролей и полномочий департаментов и службы);
  4. отношение к людям (забота о людях и их потребностях; беспристрастность и предпочтения; привилегии; уважение прав личности; возможности обучения и развития; карьера; справедливость в оплате труда; мотивация людей);
  5. критерии отбора на управленческие и руководящие должности (выслуга лет или результаты работы; приоритеты внутреннего отбора; влияние неформальных отношений и групп и т.д.).
  6. организация труда и дисциплина (добровольная или обязательная дисциплина; гибкость при смене ролей; использование новых форм организации труда и др;)
  7. стиль руководства и управления (стили авторитарны, консультативный или совместный; использование фокус-групп; личный пример; гибкость и адаптивность);
  8. процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируется; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромисса и т.д.).
  9. распространение информации и обмен ею (информированность персонала; простота обмена информацией);
  10. характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов; жесткость или гибкость в использовании установленных официальных каналов связи; важность, придаваемая официальным аспектам; возможность контактов с руководством; использование совещаний; кто приглашен и на какие совещания; нормы поведения на совещаниях);
  11. вид социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  12. способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и готовность идти на компромисс; предпочтение формальных или неформальных способов; вовлечение высшего руководства в разрешение конфликтов и т.д.).
  13. оценка результативности (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем; как используются результаты).

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные особенности конкретной компании, ее особый стиль внутренней жизни и проявляются в узнаваемом корпоративном имидже. Корпоративные ценности — это совокупность ценностей, декларируемых и поддерживаемых руководством и поддерживаемых большинством сотрудников. Этот набор является результатом спонтанного действия ценностей, общих для большинства сотрудников, и в то же время результатом сознательных усилий руководства.

Таким образом, важность организационных ценностей заключается в том, что они позволяют членам организации ориентироваться в нестабильной обстановке и неопределенности, устанавливая своего рода эталонный показатель эффективности работы. Ценности регулируют поведение сотрудников в определенных ключевых ситуациях и приучают новых участников к общепринятым моделям поведения в организации.

Формирование организационных ценностей

Вряд ли можно дать обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда представляет собой своеобразную смесь ценностей, установок, норм, привычек, традиций, поведения и ритуалов, уникальных для конкретной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу для достижения целей. Этот аспект ценностей превалирует в организационной культуре, поскольку он помогает направлять деятельность людей на достижение поставленных целей.

По словам С. Хэнди, все типы культур в организации можно проследить в процессе их развития. Таким образом, на стадии начала власти культура, на стадии роста — ролевая культура, на стадии развития может быть сформирована целевая культура или культура личности. На этапе дезинтеграции можно использовать любой из четырех видов культур.

Как правило, организационная культура состоит из сложного набора предположений, которые принимаются непроверенными всеми членами команды и устанавливают общие рамки поведения.

E. Шейн считает, что культура должна изучаться на трех уровнях: Артефакты, обнародованные ценности и основные представления. Эти уровни характеризуют глубину изучения организационной культуры.

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, почувствовать. Следовательно, объекты можно легко описать на этом уровне. К артефактам относятся одежда, речевые узоры, архитектура и планировка здания, символизм, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты не возникают из воздуха. Они берут свое начало с более глубоких культурных уровней, являются выражением ценностей, установленных в организации при ее создании, привнесенных основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Ценности (или ценностные ориентиры), которые может иметь человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности дают людям представление о том, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому недопустимо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других, может быть правдой обратное. В любом случае, однако, признанная ценность помогает людям понять, как они должны действовать в данной ситуации.

Под заявленными ценностями понимаются заявления и действия членов организации, отражающие общие ценности и убеждения. Утвержденные значения устанавливаются руководством как часть стратегии или по какой-либо другой причине. Сотрудники осознают эти ценности и делают выбор: принять их, сформировать мнение и приспособиться к ситуации или отвергнуть. Если менеджмент достаточно настойчив, чтобы навязать определенные ценности, если появляются артефакты, которые отражают актуальность этих ценностей для организации, то эти ценности тестируются. Через некоторое время становится ясно, приводит ли приверженность заявленным ценностям к победам или поражениям в бизнесе.

В первом варианте, если организация не будет успешной, она сменит руководство, или бывший руководитель пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашенные ценности уйдут в отставку, изменятся. Во втором случае, если организация достигнет своих целей, сотрудники получат уверенность в том, что они находятся на правильном пути. Следовательно, изменится отношение к заявленным ценностям организации. Эти ценности переходят на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Фундаментальные представления являются основой организационной культуры, которую члены могут не признавать и считать неизменной. Именно на этой основе определяется поведение людей в организации, которые принимают определенные решения.

Основные постулаты касаются фундаментальных аспектов существования, таких как: природа времени и пространства; природа человека и человеческой деятельности; природа истины и то, как ее найти; правильные взаимоотношения между человеком и группой; относительная важность работы, семьи и саморазвития; мужчины и женщины, нашедшие свою истинную роль; природа семьи. Каждый член новой группы приносит с собой культурный багаж, приобретенный в более ранних группах, и по мере того, как новая группа впитывает свою собственную историю, она может изменить некоторые или все эти отношения к важнейшим областям опыта. Эти новые понимания формируют культуру конкретной группы.

Работники, не придерживающиеся основ, рано или поздно «отпадут от благодати», потому что между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Каждая организация работает в соответствии с ценностями, которые являются существенными для ее сотрудников. При создании организационных культур необходимо учитывать социальные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, важно, чтобы корпоративные ценности проявлялись в организации по-разному, чтобы сотрудники организации лучше понимали и принимали эти ценности. Постепенное принятие этих ценностей членами организации обеспечит стабильность и больший успех в развитии организации. Ведь сегодня они не только ожидают финансового успеха, но и хотят чувствовать себя психологически комфортно в организации, культурные ценности которой соответствуют их ценностным ориентациям.

Формирование корпоративных ценностей происходит спонтанно в процессе организационного развития через:

  • Последовательная кристаллизация общих ценностей на основе опыта взаимодействия сотрудников;
  • Принятие членами организации ценностей неформальных лидеров и властей;
  • копирование впечатляющих моделей поведения других людей;
  • почти незаметное изменение ценностей в результате изменения отношения, мотивации, взгляда на жизнь.

Ценности компании осознанно формируются хорошо продуманной политикой управления, которая включает в себя следующее:

  • Развитие стратегически важных организационных ценностей;
  • Пропагандировать эти ценности с помощью слов и действий, не противоречащих личным и групповым ценностям;
  • поддержка носителей ценностей;
  • Стимулировать репликацию и имитацию поведения, соответствующего организационным ценностям.

Корпоративные ценности выражаются в организационных правилах, нормах и традициях, которые строго или снисходительно регламентируют поведение сотрудников:

  • Направление выполнения рабочих заданий;
  • Поведение при деловом взаимодействии;
  • поведение в контексте межличностного общения сотрудников.

Развивая и постоянно совершенствуя правила и нормы, способствующие продуктивной работе сотрудников, руководство одновременно культивирует определенные ценности компании. Так, в ряде компаний существуют правила, которые пропагандируют ценность дисциплины и личной ответственности (например, правило о наказании за нарушение правил внутреннего распорядка, которое распространяется на все без исключения категории сотрудников), а также нормы, которые регулируют конструктивное устное общение сотрудников на основе уважения к сотрудникам и клиентам (например, использование фразы «я не сказал точно» вместо «вы меня неправильно поняли»).

Управление стоимостью — это три взаимосвязанных вопроса:

  • Получить полную ясность о ключевых факторах успеха организации.
  • Сохранение общих ценностей организации и достижение их полного понимания и принятия сотрудниками.
  • Получить согласие и ясность в отношении того, что каждый сотрудник должен делать ежедневно, чтобы быть успешным.

В основе формирования корпоративной культуры лежат ценности и организационные нормы. Под нормами понимаются обобщенные правила поведения сотрудников, приводящие к достижению целей организации. Создание системы корпоративных ценностей является ответом на вопросы:

  • Что нам делать?
  • Какая от нас польза?
  • На что мы способны?
  • Каково наше отношение к жизни?
  • Каков план?
  • Каковы интересы нашей компании для клиентов, сотрудников, наших партнеров?
  • Где мое личное место в общем плане развития?

Ценности должны удовлетворять потребность людей в получении подтверждения того, что то, что они делают, имеет значение не только для конкретной компании, должности, сотрудников и заработной платы.

Сложность в поддержании необходимого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые на работу сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и собственные ценности, установки и убеждения. Индивидуальные личные ценности сотрудников могут существенно потрясти устоявшиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания устоявшейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно воздействовать на формирование ценностных ориентаций сотрудников, чтобы максимально приблизить их к ценностям самой организации.

В целом, кадровая политика определяет определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии вознаграждения и наказания, а также подбора, отбора и продвижения персонала, что в свою очередь приводит к формированию соответствующих ценностей, которые применяются в конкретной компании.

Влияние ценностей на достижение целей

Управление ценностями как элемент управления достижением корпоративных целей и человеческими ресурсами включает в себя идентификацию, формирование и поддержание ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют корпоративной стратегии, а с другой стороны, разделяются теми, кто представляет человеческие ресурсы реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и внутреннюю среду компании.

Современная организация — это открытая система, ключом к ее выживанию и развитию является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политической, правовой, социально-экономической и технической среды. Способность руководства выявлять и использовать те универсальные ценности, которые повышают адаптивность и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, клиентами и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет руководству в условиях диалога ссылаться на общие ценности, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества, основанной на общих интересах. Например, призыв российской пивоваренной компании поддержать национальную сборную России по футболу находит теплый отклик в армии миллионов футбольных болельщиков, что помогает компании продвигать свою продукцию на высококонкурентном рынке.

Руководство извлекает еще большую пользу, когда в управлении людскими ресурсами используются общие, организационные ценности. Поддержание и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий сотрудников на основе приверженности стратегии, правилам и положениям компании.

Поскольку люди склонны ассоциироваться с теми, кто им близок и понятен, для любой компании характерен процесс интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным, бессознательно контролируемым процессом или контролируемым процессом. В последнем случае руководство помогает сотрудникам увязать реализацию стратегии компании с декларацией ценностей, разделяемой сотрудниками. В некоторых случаях сотрудники должны лишь выявлять эти общие ценности и напоминать о их важности. В других случаях руководство должно усердно работать над тем, чтобы поднять вопрос о важности того, что имеет важное значение для успеха стратегии, но не встроено во внутреннюю культуру персонала.

Культивирование общих ценностей и их воплощение в эффективные регуляторы организационной деятельности приводит к интеграции и консолидации усилий всех категорий сотрудников, оптимизации использования человеческих ресурсов и созданию конкурентного преимущества компании, столь же важного, как и преданность сотрудников своей компании.

Обязательство — это самоотверженное отношение, выражающееся в последовательном поведении, при котором интересы человека и организации максимально совпадают. Обязательства становятся жизненным принципом образа жизни, а лояльность к организации — жизненным принципом. Обязательства сотрудников — это результат вдумчивой и профессиональной работы менеджмента, действия всех систем управления организацией (менеджмент, контроль, социальная, политическая, техническая). Приверженность сотрудников организации естественным образом выражается:

  • повышать эффективность организационной деятельности, в том числе производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;
  • Обеспечить удовлетворенность сотрудников условиями труда и результатами работы;
  • Способность руководить организацией как единым целым посредством правил и положений, поддерживающих ценности;
  • Оптимальный уровень доверия и взаимопонимания между руководством и сотрудниками;
  • Приобретение и удержание талантов, высокий уровень профессионализма сотрудников, которые имеют возможность выбрать место и условия своей работы.

Приверженность сотрудника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям лидерства, а также к менеджерам компании. Представители психологии управления обнаружили, что отношение людей к чему-то различается по степени понимания, признания и воплощения в поведение. Отношение человека к чему-либо напрямую связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам сотрудника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании отвечают его интересам, ему можно доверить быть лояльным к компании.

Приверженность сотрудника компании выражается в оптимистичном взгляде в будущее, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой деятельности и гордости за принадлежность к компании.

Личные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Таким образом, люди с разными ценностями выбирают разные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнять рабочие задания в нестандартной ситуации заставит одного сотрудника ждать четких указаний от начальника, а другого — проявлять инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими принципами жизни, так как люди используют их для того, чтобы судить о том, что действительно важно и значимо, а что нет. Например, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказаться от карьеры, связанной с нерегулярными рабочими днями и командировками, когда члены семьи не одобряют отдачу предпочтения профессиональным амбициям.

Помощь и поддержка сотрудников в разъяснении их личных ценностей и культивировании ценностей, имеющих значение для организации, становится ежедневной задачей профессиональных лидеров. К разъяснению личных ценностей относится:

  1. изучить, оценить и критически осмыслить существующие ценности.
  2. сравнение личных ценностей сотрудника с ценностями компании.
  3. раскрытие позиции сотрудника по вопросам, которые он ранее игнорировал.

Успех помощи сотрудникам в разъяснении и формировании их личных ценностей в соответствии со стратегическими целями компании зависит от восприимчивости менеджеров к ценностям сотрудников и искреннего уважения к ним.

Если организационные ценности расплывчаты и слишком общие, то они, как правило, не «работают» на цели руководства. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши сотрудники — это наша ценность», «клиенты — это наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Необходимо сформулировать ценности таким образом, чтобы каждый мог понять, что или кто ценит и почему; что ценится и поддерживается в конкретном бизнесе. Поэтому недостаточно сказать, что персонал — это ценность организации. Чтобы сделать эту ценность «работой» для повышения эффективности работы организации, руководители должны решить, какие сотрудники являются ценными, о которых компания заботится больше всего.

Только четкое понимание стратегических целей организации позволит руководству определить приоритетные ценности и сформулировать их таким образом, чтобы побуждать персонал к соответствующему участию. Например, если стратегия организации заключается в интеграции и развитии персонала, то ценность персонала можно сформулировать следующим образом: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллег», «Мы ценим сотрудников, которые совершенствуют свои навыки». При стратегическом акценте на стабильность компании, ценность персонала может быть сформулирована следующим образом: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных сотрудников», «Мы ценим тех, кто показывает последовательную работу», «Мы ценим наставничество».

Когда стратегическим направлением деятельности компании является выход на новые рынки, ценность приобретают сотрудники с инновациями, предприниматели, креаторы, а также те, кто обладает уникальными высокотехнологичными навыками. Когда стратегическим направлением является снижение затрат и расширение доли рынка, сотрудники со стратегическим видением, целями и эффективностью становятся актуальными. Таким образом, стратегические приоритеты определяют ориентацию руководства на ценности, критически важные для успеха, и минимизируют разрушительное влияние противоположных ценностей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Функции международного менеджмента
  2. Модели и функции менеджмента
  3. Функции и цели контроля в системе менеджмента
  4. Классификация социальных и хозяйственных организаций
  5. Модели ситуационного лидерства Херсея, Бланшарда и Стинсона — Джонсона
  6. Виды организационных изменений
  7. Внутренняя и внешняя организационная структура
  8. Научение поведению и модификация поведения человека в организации
  9. Управление и бюрократия
  10. Международный инвестиционный менеджмент