Инструменты организационной культуры - Корпоративная культура: концепция и содержание

Оглавление:

В последние годы, и менее заметно в последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в крупных организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем во времена, когда тысячи людей знают и любят строить догадки о том, что характеризует культурную среду в организации.

Рассмотрение организаций как сообществ с общим пониманием цели, значения и места, ценностей и поведения породило понятие организационной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таким только на первый взгляд. Когда основатель великой автомобильной компании Ford пожал руку своим рабочим и поздравил их с семейными праздниками в первые дни монополии, он создал именно такую культуру на своих заводах — общую благоприятную атмосферу среди сотрудников всех уровней — эфемерный феномен, к которому нельзя прикоснуться буквально, но плоды которого очень ощутимы, потому что они напрямую способствуют увеличению прибыли предприятия.

Корпоративная культура — это новая область знаний, которая пополняет ряды управленческих наук. Она также возникла из относительно новой области знаний — корпоративного управления, которое касается общих подходов, принципов, законов и закономерностей в управлении крупными и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры как явления — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, ведет к повышению рентабельности всей организации. Потому что объединенные, движимые одной целью, работая как бесперебойно работающий часовой механизм, команда принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество рядовых беспорядков и нерешительности». А эффективность бизнеса для организации, без сомнения, является важнейшим показателем. Очевидно, что влияние культуры организации на нее огромно.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Его появление всегда связано с инновациями, направленными на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 г. Ассоциация менеджеров России провела опрос, направленный на определение приоритетных направлений развития управленческой профессии на 2004 год. Результаты показывают, что вопрос корпоративной культуры занимает одно из важнейших мест в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

К сожалению, фактическая расстановка приоритетов сегодня выглядит несколько иначе. Несмотря на признание ее важности, корпоративная культура воспринимается скорее как средство формирования внешнего имиджа организации, нежели как повышение эффективности бизнес-процессов и корпоративного развития.

По данным Ассоциации руководителей, сегодня только 25% компаний имеют специальные отделы, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. Но именно корпоративная культура способствует изменениям внутри организации, которая является основой для развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управления изменениями. Корпоративная культура существует в каждой компании — от ее основания до конца — независимо от того, создана ли для нее специальная услуга или нет. Хорошее управление корпоративной культурой оказывает наибольшее положительное влияние на бизнес. В частности, это позволяет сократить расходы не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, доводящие философию компании до внешнего мира, берут часть работы из рук отдела, отвечающего за PR-политику компании. Компания с развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и одинаково привлекательна для потенциальных сотрудников, деловых партнеров и акционеров.

На практике концепция корпоративной культуры интерпретируется менеджерами по персоналу по-разному. Одно из его компетентных определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два на первый взгляд противоречивых аспекта термина приводят к его неоднозначному толкованию.

Корпоративная культура: концепция и содержание

Барри Феган определяет организационную культуру как идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входит опыт, навыки, традиции, процессы общения и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, которые сотрудники на самом деле испытывают. Культура компании — это то, что люди воспринимают как хорошо выполненную работу и что позволяет оборудованию и сотрудникам гармонично работать вместе.

Т.Я. Базаров определяет культуру организации следующим образом: «Культура» представляет собой сложный набор предположений, которые принимаются непроверенными всеми членами конкретной организации, и устанавливает общие рамки поведения, которые принимаются большинством членов организации. Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, убеждениях, ожиданиях, нормах поведения. Она регулирует поведение человека и дает возможность предсказать его поведение в критических ситуациях».

Каждый свободен в выборе наиболее удобного для него определения корпоративной культуры, но понятно, что общий смысл одинаков во всех определениях: культура — это большая сфера материальной и духовной жизни коллектива: преобладающие в ней нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента создания организации и разделяемые большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, сотрудники формируют, поддерживают и меняют свои ориентиры, которые отражают их отношение к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству работы и т.д. Такие рамки не являются очевидными и редко полностью совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение в большей степени, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или другой член организации, во многом зависит от его восприятия окружающего мира. В экстремальных случаях эти рамки работают против организационных целей и, расширяя или сужая диапазон поведенческих и познавательных возможностей сотрудников, снижают эффективность коллективных действий.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Это — устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных отношений; дисциплина и культура их исполнения; динамичность и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль руководства, основанный на кооперации; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в предпринимательском поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между организационной культурой и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура компании призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Это помогает компании выживать, побеждать в конкуренции, выходить на новые рынки и успешно развиваться. Но в то же время основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративная культура компании определяется формулой: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — хорошее организационное поведение. Подобно тому, как культура в целом основывается на общепринятых ценностях и общепринятых нормах поведения (правилах), так и корпоративная культура в компании формируется на основе признанных ценностей и общепринятых норм поведения в этом коллективе и организации.

Носители корпоративной культуры — это люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой, так сказать, она отделяется от народа и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействуя на сотрудников и изменяя их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые лежат в ее основе.

Руководство использует эту культуру для привлечения определенных типов сотрудников и поощрения определенного поведения. Культура, имидж компании укрепляется или ослабляется репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура обеспечивает рамки, объясняющие, почему организация функционирует так, как она функционирует, а не иначе. Это в значительной степени помогает смягчить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации путем формирования общего культурного пространства, охватывающего ценности, нормы и поведение, общие для всех сотрудников. Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. И чем дольше существует эта структура, тем мощнее она становится.

Культурные ценности организации

Конкретные культурные ценности организации могут иметь отношение к следующим аспектам:

Цель организации и ее «лицо» (совершенство, лидерство в своей отрасли, новаторский дух);
Стаж и полномочия (полномочия, присущие должности или лицу, уважение к старшинству и авторитету)
Важность различных управленческих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность различных должностей вице-президентов, роли различных департаментов);
Работа с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, возможности обучения и развития, справедливость в оплате труда, мотивация людей).
роль женщин на руководящих и других должностях;
Критерии отбора на руководящие и надзорные должности;
Организация труда и дисциплина;
Лидерство и стиль управления (авторитарный, консультативный или кооперативный стиль, использование комитетов и рабочих групп);
Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем консультируются)
Распространение и передача информации (хорошо или плохо информированные сотрудники);
тип контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контакта с руководством);
тип социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и т.д.)
Способы разрешения конфликта (готовность избегать конфликта или компромисса, участие руководства);
Оценка эффективности (секретная или открытая, кем, как используются результаты);
Идентификация с организацией (лояльность и порядочность, чувство принадлежности, удовольствие от работы в организации);

Стало общепринятой практикой различать три уровня корпоративной культуры:

Поверхностный (символический) уровень — это все, что человек может видеть и к чему он может прикасаться: Символика компании, логотип, календарь компании, флаг компании, гимн компании, особая архитектура здания и др. Символический уровень также включает в себя мифы, легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются в устной форме. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда расшифровать и интерпретировать с точки зрения корпоративной культуры.
Нижний уровень — сочетает в себе ценности и нормы, которые были намеренно зафиксированы в документах организации и призваны служить руководством в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить отношение «потребитель всегда прав» в отличие от отношения к примату производителя в советский период. В частности, сохранение старой ценности примата производителей по-прежнему препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, рассматриваются с точки зрения степени отражения этих ценностей в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений является преднамеренным и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности.
Фундаментальный (глубокий) уровень — основные допущения, которые возникают у членов организации в связи с личными шаблонами, поддерживаемыми или изменяемыми успешным опытом совместных действий, и в большинстве случаев не реализованными, своего рода «воздухом» корпоративной культуры, без запаха и вкуса, которым все дышат, но не замечают в нормальном состоянии. Эти основополагающие допущения трудно понять даже для членов самой организации, если только они конкретно не касаются этого вопроса. Эти неявные и взятые за основу предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать качества, которые характеризуют организационную культуру. Некоторые исследователи предлагают более детальную структуру корпоративной культуры, выделяя следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, человеческой природе и обществе, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их взаимоотношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и так далее.

Корпоративные ценности, то есть объекты и явления организационной жизни, принципиально важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром индивида, между корпоративным и индивидуальным существованием.

стили поведения, характеризующие сотрудников конкретной организации. Сюда также относятся определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, имеющие особое значение для членов этой организации. Важным элементом может быть персонаж, обладающий качествами, высоко ценимыми культурой, и служащий примером для подражания для сотрудников.

Стандарты представляют собой набор формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Они могут быть общими и конкретными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Нормы включают так называемые правила игры, которые новичок должен выучить в процессе членства в организации.

Психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при взаимодействии с коллегами. Психологический климат — это преобладающая и относительно стабильная психическая атмосфера, которая определяет отношения членов команды друг к другу и к работе.

Ни один из этих компонентов не может быть идентифицирован с культурой организации в отрыве друг от друга. Однако в совокупности они могут дать достаточно полную картину культуры организации. Многие компоненты культуры трудно идентифицировать для постороннего человека. Можно провести недели в организации и до сих пор не понять основные постулаты культуры, которые регулируют действия людей. Каждый сотрудник, который приходит на работу в компанию, проходит определенную процедуру организационной социализации, изучая месяц за месяцем все мельчайшие нюансы, которые в совокупности составляют корпоративную культуру.

Роль корпоративной культуры в корпоративном управлении

Мы живем в век усиливающегося давления извне — давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса — и изнутри — давления духовного кризиса. Оба оказывают влияние на жизнь организации.

Корпоративная культура отличает одну организацию от другой, создает атмосферу идентичности для членов, формирует приверженность организационным целям, укрепляет социальную стабильность и служит механизмом контроля, который направляет и формирует отношение и поведение сотрудников.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что члены организации, благодаря своему совместному опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первое — это внешняя адаптация: что организация должна сделать, чтобы выжить в конкурентной внешней среде. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы и взаимоотношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:

Индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявить инициативу в организации;
Структура — взаимодействие органов и лиц, действующие правила, прямое управление и контроль;
Направление — степень формирования целей и перспектив организации;
Интеграция — степень, в которой части (подразделения) внутри организации получают поддержку для осуществления скоординированной деятельности;
Поддержка менеджмента — степень, в которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
Поддержка — уровень поддержки, которую менеджеры оказывают своим подчиненным;
Стимулы — степень, в которой компенсация зависит от выполнения работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом;
Управление конфликтами — степень, в которой конфликты могут быть разрешены;
Управление рисками — степень, в которой сотрудники поощряются к нововведениям и принятию рисков.

Члены должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что часто объявляется с высоких трибун акционерам и общественности. Это поможет им развить понимание своего собственного вклада в миссию организации.

Корпоративная культура разделена на основные типы.

«Культура власти». — В этой организационной культуре лидер, его личные качества и способности играют особую роль. Как источник власти, видное место среди ресурсов, имеющихся в распоряжении того или иного лидера. Организации с таким типом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и его продвижение по служебной лестнице часто основывается на критерии личной лояльности. Пример культуры власти часто встречается в малых предпринимательских организациях, в компаниях, которые занимаются собственностью, торговлей и финансами. Такая структура лучше всего представлена в виде паутины. Она зависит от центрального источника энергии, энергия исходит от центра и распределяется по центральным волнам.

«Ролевая культура» — характеризуется строгими функциональными ролями и специализацией областей. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность. Главным источником власти являются не личные качества, а должность, которую человек занимает в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде.

Воплощением ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно считать храмом. Этот тип организации характеризуется строго функциональными и специализированными областями, такими как финансовый департамент и коммерческий департамент (его столпы), которые координируются жестким, унифицирующим контролем сверху. Степень формализации и стандартизации высока; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются конкретными правилами и процедурами, определяющими распределение труда и власти, средства коммуникации и разрешение конфликтов между функциональными областями. В ролевой культуре основным источником власти является власть позиции.

«Культура задач» — этот вид культуры ориентирован, прежде всего, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Те, кто в настоящее время являются экспертами в ведущих областях деятельности и обладают максимальным объемом информации, имеют больше полномочий в таких организациях. Эта культура эффективна, когда ситуационные рыночные требования определяют деятельность организации. Эта культура ориентирована на проект или миссию, ее структура лучше всего представлена в виде сетки, в узлах которой одни нити толще и сильнее других, а в местах пересечения этой сетки находятся силы и влияние. Организация с «матричной структурой» — пример культуры задач. В центре внимания этой культуры — быстрое выполнение работы. Организация, обладающая такой культурой, пытается соединить нужные ресурсы и нужных людей на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять свою работу.

«Культура личности» — организация с такой культурой объединяет людей, не для того, чтобы решать какие-то проблемы, а для того, чтобы иметь возможность достигать собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и навыках ведения переговоров. Полномочия и контроль по своей сути являются координирующими. Этот тип культуры необычен. Его не везде можно найти, но многие люди придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре основное внимание уделяется индивидууму; если существует какая-либо структура и организация, то она существует только для того, чтобы служить и поддерживать индивидуумов в этой организации для продвижения их собственных интересов без какой-либо цели.

Доминирующие культуры и субкультуры

В организациях, среди прочего, можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает (основные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Следующая группа вопросов касается постановки целей и выбора средств их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и тем самым берут на себя ответственность за их достижение. В других случаях сотрудники занимаются только выбором методов и средств достижения целей, а в других нет ни того, ни другого.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах:

отличать от внешней среды то, что важно, а что нет;
Разработать способы измерения результатов;
Найти объяснение успеха и неудачи в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных путей сотрудничества в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно выделить следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения языка и используемых понятий);
Границы организации и критерии вступления и выхода из организации (установление критериев членства в организации и ее группах);
Власть и статус (установление правил получения, сохранения и потери власти; определение и распределение статуса в организации);
Личные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между сотрудниками с учетом возраста, пола, образования, опыта и т.д.; определение приемлемого уровня открытости на рабочем месте);
Награды и наказания (установление основных критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих последствий);
Идеология и религия (определение смысла и роли вышеуказанных явлений в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, однако на всех этапах организационного развития личностная культура лидера (его личные убеждения, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Это влияние особенно сильно, когда организация находится на этапе становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными навыками.

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, скоростью технологических и других изменений, спецификой рынка, потребителями и т.д. Известно, что для компаний «наукоемких» отраслей промышленности характерно наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.

Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с иной культурой. Новые члены, нравится им это или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, который часто несет в себе «вирусы» других культур.

Невосприимчивость организации к таким «инфекциям» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя факторами:

«Глубина».
в той степени, в которой она разделяется членами организации;
Ясность приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и сохранением ключевых убеждений, разделяемых сотрудниками. Культуры с различными уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное «влияние на организационное поведение». В некоторых культурах общие верования, убеждения и ценности четко упорядочены. Их относительная важность и взаимосвязь друг с другом не умаляет роли отдельных подразделений. В других культурах относительные приоритеты и связи между общими ценностями размыты. Четкая расстановка приоритетов в отношении убеждений оказывает большее влияние на поведение людей, потому что они твердо знают, какая ценность должна иметь приоритет в случае конфликта ценностей.

Таким образом, сильная культура более глубоко укоренилась в сознании людей, ее разделяет большее число сотрудников, и у нее более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но и может стать серьезным барьером на пути организационных изменений. «Новая» культура всегда слабее в начале. Поэтому умеренно сильная культура кажется оптимальной для реорганизации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: