Для связи в whatsapp +905441085890

Инструменты стратегического анализа и оценки организации

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Анализ внешней и внутренней среды организации
  2. Процесс стратегического планирования в организации
  3. Разработка стратегии организации
  4. Экономическая стратегия фирмы

Введение

Из всех предложенных тем эта показалась наиболее интересной, поскольку отвечала следующим требованиям:

  1. Тема не является чисто теоретической;
  2. Он знакомит с современными разработками в области стратегического менеджмента;
  3. Позволяет структурировать существующие знания в области стратегического менеджмента.

Надо сказать, что первый и второй пункты не вызвали никаких сомнений ни до, ни во время написания работы. Но структурировать знания было проблематично, поскольку стратегический анализ, хотя и существует уже несколько десятилетий, все еще недостаточно классифицирован и изучен. Более того, разные авторы по-разному подходят к его представлению (что вполне естественно), иногда противореча друг другу, а иногда и здравому смыслу.

Необходимо также отметить, что методология стратегического анализа, его технология и инструменты, используемые для его проведения, весьма неоднозначны, и их неоднозначность обусловлена сложностью задачи. Действительно, стратегический анализ — это самый высокий уровень анализа, который доступен не каждому, и это связано не с технической сложностью его проведения, а с тем, что стратегическое мышление — это своего рода дар, который дается не каждому. Можно знать все матричные методы наизусть, но не суметь выделить важный фактор макросреды, вероятность которого невелика, но который может существенно повлиять на развитие компании. В статье показаны понятия стратегии, стратегического менеджмента, место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента (согласно теории), этапы стратегического анализа (также согласно теории) и основные методы анализа (инструменты). В третьей главе представлены основные методы и формы стратегического анализа: Метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица БКГ. В данной диссертации под формой анализа понимаются различные варианты анализа, относящиеся к SWOT и PEST анализу.

К сожалению, в данной работе невозможно рассказать обо всех, даже конкретных методах стратегического анализа, но основные методы анализа перечислены, а некоторые из них представлены более подробно (SPACE-анализ, матрица IE).

Основные понятия и определения

Прежде чем перейти к рассмотрению инструментов, методов и форм стратегического анализа, необходимо определить его понятие, а также его место в системе стратегического менеджмента. К сожалению, оказалось, что большое количество проблем и, по большому счету, ключ к пониманию стратегического анализа кроется в одном предложении.

Во-первых, само понятие стратегии, а не только стратегического анализа и управления, трактуется по-разному.

Во-вторых, разные авторы понимают стратегический анализ совершенно по-разному: Некоторые авторы включают анализ макро- и микросреды, некоторые считают, что стратегический анализ — это аналог портфельного анализа, некоторые объединяют все виды анализа. Наверное, не стоит упоминать, что организационная среда компании теперь рассматривается не в двух, а в трех частях.

В-третьих, из-за различных интерпретаций того, что именно входит в стратегический анализ, меняются этапы его проведения. Кто-то анализирует миссию и цели, кто-то считает, что выбор миссии компании предшествует проведению стратегического анализа.

В целом, можно сказать, что хотя на эту тему написано много литературы, она достаточно противоречива, и тема еще не до конца исследована и классифицирована.

Многие авторы, особенно зарубежные, начинают очень подробный рассказ о стратегическом анализе, не давая определения, и излагают все в описательной форме. Возможно, это одна из причин путаницы в терминах. Но прежде чем дать определение стратегическому анализу, необходимо определить понятия стратегии и стратегического менеджмента (управления).

Стратегия обычно определяется как долгосрочный план руководства организации по достижению будущих целей организации [19]. Но, как и многие другие термины, используемые в области менеджмента, «стратегия» — это широко используемый термин, однако для разных людей он имеет разное значение. Даже широко признанные теоретики не согласны с определением стратегии. Основная причина разногласий заключается в том, что стратегия — это динамический процесс, и по мере того, как меняется время, рынки, технологии и конкуренция, меняется и сам процесс стратегии.

Определение Г. Минцберга можно считать наиболее полным и сложным, вероятно, потому, что его нельзя изложить в одном предложении. Вот основные подходы к такому определению стратегии [24]:

  1. как план, стратегия имеет дело с действиями менеджера по руководству развитием организации, его усилиями придать ей определенное направление. Стратегия как план также поднимает фундаментальные вопросы познания: как возникают человеческие намерения и что они на самом деле представляют собой;
  2. стратегия как метод рассматривает сферу прямой конкуренции, в которой стратагемы, угрозы и маневры используются для достижения победы над соперником. Этот аспект стратегии отражает ее динамическую природу;
  3. стратегия как принцип поведения фокусируется на действии и, прежде всего, напоминает нам, что любая концепция мертва без ее реализации. В этой роли он приводит концепции к сближению, достижению стабильности и последовательности в действиях организации;
  4. стратегия как позиция фокусируется на рассмотрении организации в ее реальном окружении, которое включает в себя конкурентные процессы;
  5. стратегия как перспектива рассматривает вопросы о коллективных намерениях и действиях и стремится рассмотреть условия, при которых те или иные намерения распространяются в группе и в конечном итоге становятся коллективными нормами и ценностями.

Объект стратегического анализа

Прежде всего, необходимо определить, что является предметом стратегического анализа. Еще десять лет назад ответ на этот вопрос был бы однозначным — внутренняя и внешняя среда предприятия. Теперь есть три компонента вместо двух, более того, некоторые авторы отмечают, что понятие микро- и макросреды — это разные вещи для менеджеров и маркетологов. В данной статье представлен наиболее логичный, по мнению автора, взгляд.

Итак, объектом стратегического анализа является организационная среда фирмы (иногда называемая рыночной средой) (рис. 2.1), которая представляет собой совокупность факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достичь своих целей [15]. Поскольку терминология у разных авторов отличается, в данной классификации несколько вариантов названий среды сгруппированы вместе.

Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает в себя саму компанию. Внутренняя среда организации включает в себя все факторы, которые находятся внутри организации и оказывают постоянное и прямое влияние на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон и конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

В зависимости от масштаба и частоты влияния на организацию, внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальняя, общая среда или внешняя макросреда) и мезосреду (ближняя, отраслевая среда или внешняя микросреда).

Макросреда — это среда, которая оказывает косвенное влияние на организацию. Она включает множество факторов, которые не имеют прямого отношения к краткосрочной деятельности организации, но могут повлиять на ее долгосрочные решения. Внешняя среда (внешняя макросреда) — включает в себя все силы, которые могут повлиять на существование и благополучие фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели PEST.

Мезосреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и прямые взаимодействия. Мезосреда (внешняя микросреда) включает все заинтересованные стороны (кроме самой фирмы), вовлеченные в деятельность фирмы. Для анализа этой среды чаще всего используется модель «5 сил» Майкла Портера.

Все три вида анализа объединяются в SWOT-анализ, который включает все основные факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.

Стоит отметить, что SWOT-анализ, который часто рекомендуют как первый шаг анализа — то есть анализ внутренней среды компании, невозможен без анализа мезо-среды и является заключительным этапом стратегического анализа, который объединяет все достижения и исследования. При оценке внутренней среды фирмы возможен только частичный SWOT-анализ, и это SNW-анализ, его более продвинутая форма, которая обеспечивает нейтральную позицию фирмы. Тем не менее, полноценный SWOT-анализ, а не применение его метода возможно только на третьем, заключительном этапе анализа, когда изучается внутренняя и внешняя среда компании (с разделением на мезо- и макросреду).

Этапы проведения стратегического анализа

Этапы стратегического анализа напрямую связаны с наличием рыночной среды, однако существует и тонкая настройка. Некоторые авторы включают определение миссии и цели в этапы анализа [4], другие считают, что определение миссии и цели организации [17] — это этапы стратегического планирования, которые осуществляются после анализа. Представляется логичным, что миссия и цели организации определяются и уточняются после определения позиции организации, ее характеристик и возможностей, то есть после проведения стратегического анализа.

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа стратегического анализа: Анализ внутренней среды компании, анализ внешней среды компании (состоящий из двух частей — анализ мезо- и макросреды) и анализ стратегической позиции компании, который проводится на основе первых двух этапов анализа.

Порядок первых двух этапов — внутренней и внешней среды — может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ некоторых аспектов внутренней среды приводит к необходимости обратиться к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды необходимо обратиться к внутренней и т.д. Как правило, начинают с анализа компании, то есть внутренней среды, а затем знакомятся с ее окружением, тогда объем информации, которую необходимо обработать, сокращается. Анализ внутренней среды организации приводит к оценке стратегического потенциала, а анализ внешней среды — к оценке стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не завершается в два этапа. Третий этап — окончательный анализ окружающей среды в целом, который обеспечивает объединение анализа макро-, микро- и мезосферы. На заключительном этапе проводится оценка стратегической позиции компании и ее конкурентных преимуществ.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующей методологической поддержки и аналитических инструментов.

Необходимо сказать, что существует множество различных методов, используемых для анализа как внутренней, так и макро- и мезосреды организации, целесообразность их использования зависит от специфики метода и самой организации.

  • SNW- Strength Neutral Weaknesses и Neutral Position в отрасли — это форма SWOT-анализа, которая включает только анализ внутренней среды компании;
  • PEST-анализ — Political, Economical, Social and Technological — политические, экономические, социальные и технологические факторы среды, рассматриваемые в данном виде анализа;
  • Матрица GE — матрица General Electric;
  • Матрица BCG — матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (BCG);
  • SWOT-анализ — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы;
  • SPACE-анализ — матрица оценки стратегических позиций и действий;
  • Матрица IFE — Internal External — матрица внутренних и внешних факторов;
  • Матрица EFE — матрица оценки внешних факторов;
  • Матрица IFE — матрица оценки внутренних факторов.

Невозможно описать все методы анализа в рамках одной диссертации, но основные виды анализа более подробно описаны в третьей главе.

Анализ внутренней среды предприятия

Единой методики оценки внутренней среды компании не существует. Некоторые авторы разрабатывают собственные методы (PR&M анализ — Resource Processing and Enterprise Management), другие предлагают использовать набор методов, включающий анализ по функциям управления, анализ товаров и услуг компании и частично портфельный анализ [8], или функциональный анализ, анализ ресурсов и возможностей, анализ реализации стратегии и источников конкурентного преимущества.

Анализ внутренней среды учитывает следующие типичные факторы:

финансы .

  • Активы;
  • Валовая экономия;
  • Рентабельность;
  • Источники денежных поступлений;
  • Эффективность бизнеса;
  • Поддержание адекватной ликвидности и обеспечение прибыльности;
  • Создание инвестиционных возможностей;
  • Финансовая стабильность;
  • Цена акций;

маркетинг

  • Ассортимент продукции;
  • Качество продукции; 2;
  • Размер и доля рынка;
  • Качество маркетинговых исследований;
  • Эффективность рекламы и методов стимулирования сбыта;
  • Организация продаж и обслуживания;
  • Стратегия продукта;
  • Стратегия ценообразования;
  • Выбор рынков сбыта и систем распределения; Расходы на распределение;
  • Репутация организации и продукции;
  • Показатели продаж;
  • Клиентоориентированность организации;

производство

  • Размер и вместимость;
  • Состояние основных средств;
  • Тенденции производительности, свободные мощности в производстве;
  • Использование современных технологий и инноваций;
  • Уровень дефектов; Использование современных технологий и инноваций; Стандартизация деятельности;
  • Уровень дефектов;
  • Производство продукции, производственные затраты;
  • Управление закупками и запасами;
  • Управление автопарком;
  • Проведение исследований и разработок;

персонал

  • Набор, обучение и продвижение персонала;
  • Процедуры найма и отбора персонала;
  • Анализ рабочих процедур, рациональное распределение прав и обязанностей;
  • Содержание работы;
  • Система компенсаций;
  • Взаимодействие менеджеров и работников;
  • Создание и поддержание отношений между работниками;
  • Квалификация руководства и персонала;

организационная структура

  • Природа делегирования полномочий;
  • Иерархия подчинения;
  • Отношения между менеджерами и работниками;
  • Характер исполнения
  • Эффективность управления, предпринимательская ориентация
  • Коммуникационные процессы;
  • Организационные структуры;
  • Нормы, правила, процедуры.

При анализе внешней среды рекомендуется использовать (и/или комбинировать) следующие виды анализа:

  1. Функциональный анализ;
  2. Анализ продукции и услуг компании.
  3. Анализ ресурсов и возможностей;
  4. Анализ факторных затрат, включая анализ кривой опыта;
  5. «Цепочка создания стоимости» Портера;
  6. Система McKinsey;
  7. Подход Омаэ;
  8. Анализ PR&M.

Анализ товаров и услуг и факторный анализ затрат сами по себе недостаточны для полного анализа внешней среды фирмы и используются только в сочетании с другими методами. Другие методы могут быть формально достаточными для анализа, но предполагают другие виды анализа.

Например, анализ ресурсов и возможностей включает в себя функциональный анализ. Кроме того, анализ внутренней среды компании тесно связан с ее конкурентной средой, и невозможно провести оценку сильных и слабых сторон компании без оценки ее конкурентов. Это зависит от руководства компании, ее особенностей и потребностей. Анализ внутренней среды компании должен привести к оценке ее стратегического потенциала. В конце анализа должна быть картина сильных и слабых сторон компании. В последнее время стало популярным выделять SWOT-анализ, а точнее — использовать одну из его модификаций — SNW-анализ. Это очень правильная оговорка, поскольку на этапе анализа внутренней среды невозможно провести полноценный SWOT-анализ, но оценка сильных и слабых сторон компании (а также нейтральной позиции, как это делается в SNW-анализе) является очень правильным отражением процесса.

Заключение

В заключение следует отметить, что предмет стратегического анализа оказался гораздо более сложным и противоречивым, чем можно было предположить. Несмотря на большое количество современных учебников, нет единого мнения о том, как следует проводить стратегический анализ. Нет единого мнения о том, какой этап в структуре стратегического управления он представляет собой и из скольких этапов состоит. Одни считают, что определение миссии и целей является частью стратегического анализа, другие — что выбор стратегии является частью стратегического анализа. В целом, методология стратегического анализа находится на ранней стадии. Как уже говорилось, это связано в основном со сложностью задачи, которая является слишком масштабной и глобальной.

В данной работе представлена точка зрения, которая показалась автору наиболее логичной и обоснованной, не следуя мнению одного теоретика по всем вопросам, а компилируя мнения разных авторов.

В ходе работы можно сделать следующие выводы:

  1. Тема развивается и будет быстро развиваться в ближайшем будущем;
  2. Внутренняя и внешняя среда компании состоит не из двух, а из трех частей, которые необходимо учитывать при анализе;
  3. Разделение стратегического анализа на этапы — достаточно условная процедура, поскольку практически все методы внешнего анализа требуют изучения внутренней среды компании и наоборот;
  4. SWOT-анализ не является синонимом стратегического анализа; существует гораздо больше методов анализа внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом анализе;
  5. Не стоит также ассоциировать портфельный анализ со стратегическим — да, матричные методы являются основой стратегического анализа, но есть и другие методы анализа, которые никак нельзя связать с портфельным анализом (особенно на уровне анализа внутренней среды компании), однако эти методы необходимы и эффективны;
  6. Для стратегического анализа он характеризуется появлением новых «псевдометодов», которые существенно не отличаются от базового метода, но, тем не менее, активно продвигаются как инновации (например, PESET, PESTEL или TEMPLES на основе PEST-анализа);
  7. Некоторые методы либо настолько новые, либо настолько секретные и особенные, что очень мало описаны в литературе — они не были включены в статью (LOTS).

В целом, предмет очень сложный и интересный и требует очень серьезного подхода и изучения, возможно, следует больше внимания уделять первоисточникам, так как перевод не всегда соответствует оригиналу, но еще больший вред наносят наши авторы, которые бездумно переписывают иностранные учебники и извлекают оттуда то, что показалось интересным и понятным.

Возможно, самой большой трудностью при написании статьи было отсутствие структурированной основы, методологии темы или хотя бы объяснения, почему авторы так или иначе оформляют анализ.

Список литературы

  1. Внутреннее-внешнее (матрица IE). [Электронный документ]. (http://www.maxi-pedia.com/internal+внешняя+IE+матрица). Проверено 10/26/2010.
  2. 17 моделей формирования стратегии. [Электронный документ]. (http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/strategy_models.shtml). Проверено 10/26/2010.
  3. Ансофф И. Стратегия управления. — СПб: Питер, 2009.
  4. Баранчеев В. Стратегический анализ: техника, инструменты, организация. [Электронный документ]. http://www.management.com.ua/strategy/str037.html. Проверено 26.10.2010.
  5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010.
  6. Веснин. В.Р., Кафидов В.В. Стратегический менеджмент. — СПб: ПитерПресс, 2009.
  7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. — Москва: Экономист, 2008.
  8. Волкова Л. Стратегический анализ. Рыночная среда в маркетинге и менеджменте. [Электронный документ]. http://m-arket.narod.ru/StrAn.html. Проверено 26.10.2010.
  9. Гершун А.М. Анализ внешней среды предприятия. [Электронный документ]. [http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/]. Проверено 26.10.2010.
  10. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент. — Москва: Вузовский Учебник, 2010.
  11. Goldshtein G.Y.. Основы менеджмента: УчебникТаганрог: Издательство ТРТУ, 2003.
  12. Грант Р. Современный стратегический анализ. — Санкт-Петербург: Питер, 2008.
  13. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 1998.
  14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — Стратегический менеджмент. Москва: Магистр, 2010.
  15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебник для вузов.
  16. Инновационный менеджмент. [Электронный документ]. (http://www.market-pages.ru/invmenedj/). Проверено 10/26/2010.
  17. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 26.10.2010.
  18. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010.
  19. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации //Менеджмент в России и за рубежом -2002 №3.
  20. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011.
  21. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. — Москва: Эксмо, 2010.
  22. Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент. — М.: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2003.
  23. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — Москва: Инфра-М, 2009.
  24. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб: Питер, 2001.
  25. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент. — Москва: Кнорус, 2011.
  26. Стратегии, которые работают: подход BCG. Стерн К., Сток-младший Манн, Иванов и Фербер, 2007.
  27. Стратегический менеджмент. [Электронный документ]. (http://www.krconsult.org/analytics/glossarii/strategy/#spacematrica). Проверено 10/26/2010.
  28. Томпсон-младший А., Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -М.: Вильямс, 2009.
  29. В.И. Шилков. Стратегический менеджмент. — М.: Форум М, 2009.
  30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — Москва: Дело, 2008.
  31. Fleischer K., Bensussan B. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и инструменты конкурентного анализа в бизнесе. — Москва: Бином, 2005