Для связи в whatsapp +905441085890

Интегрированные организационные структуры — Основные требования к интеграции предприятий

Структура — структура, единство устойчивых взаимоотношений между элементами, форма организации системы. Любой материальный объект имеет разнообразные внутренние и внешние связи, способность меняться из одного состояния в другое. Когда количественные изменения в системе превышают меру и вызывают ее качественные изменения, они всегда действуют как изменения в структуре. Соединение элементов в конструкции подвержено диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе приводит к изменению свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы в целом. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура непосредственно связана с организациями, в которых осуществляется та или иная совместная работа, что требует организационных процессов: Разделение труда, обеспечение ресурсами, координация объемов, времени и последовательности работ. Организационные процессы, в свою очередь, определяют необходимость разработки целей и стратегий деятельности, осуществления планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. управленческих процессов. Появляется концепция организационной структуры управления как единицы устойчивых связей между элементами системы управления предприятиями, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

В процессе перераспределения государственной собственности и формирования рыночных отношений в России наиболее важное место в экономике занимают интегрированные структуры.

Интегрированная структура — устойчивая группа совместно связанных юридических лиц (участников), объединенных на основе добровольной передачи части своих прав одному из участников — центральному (материнскому) предприятию интегрированной структуры — и подчиненных общим интересам интегрированной структуры в целом.

Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями между компаниями и обеспечивает экономию массы, консолидацию и эффективное использование ресурсов. Значительным источником экономии в ходе вертикальной интеграции становится экономия затрат на рекламу, тираж товаров, поддержание оптимального размера запасов.

Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду и иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников.

Диверсификация рисков и возможность косвенного влияния на партнеров обеспечивается диагональной интеграцией (привязкой к компании, находящейся на другом уровне вертикального производственного цикла, и производящей параллельные виды продукции).

Комбинированная интеграция (одновременно по технологической цепочке и по параллельным видам продукции) позволяет достичь определенного компромисса между требованиями минимизации упущенной прибыли и минимизации затрат, в том числе транзакционных издержек.

Принципы интеграции различны. В первую очередь, следует обратить внимание на процесс приобретения и слияния компаний. В обоих случаях цель состоит в том, чтобы увеличить потенциал компаний и повысить их роль на рынке определенных продуктов.

С точки зрения производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: групповые, холдинговые, картельные, синдикатные, финансово-промышленные группы и т.д.

В зависимости от степени независимости и внутренней интеграции структуры разделены следующим образом: Материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Интегрированные организационные структуры - Основные требования к интеграции предприятий

Основные требования к интеграции предприятий

В теории и практике современного менеджмента существует целый ряд причин, объясняющих интеграцию предприятий. Анализируя и систематизируя мировой опыт, можно выделить следующие основные условия интеграции предприятий.

Основной причиной реструктуризации компаний в форме слияний и поглощений является стремление к достижению и усилению синергетического эффекта, то есть взаимодополняющего эффекта от активов двух и более бизнес-единиц, общий результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в этом случае может быть обусловлен экономией от масштаба, сочетанием дополнительных ресурсов, минимизацией транзакционных издержек, повышением рыночной силы за счет снижения конкуренции (монопольный мотив), взаимодополняемостью в области НИОКР.

Предпосылками интеграции также являются желание повысить качество управления и устранить недостатки, стремление снизить налоговую нагрузку, способность диверсифицировать производство и использовать избыточные ресурсы, мотив продажи «по частям», желание повысить политический вес менеджмента, личные мотивы менеджеров. Слияния и поглощения также направлены на увеличение капитализированной стоимости объединенной компании.

Одной из предпосылок вертикальной интеграции компаний является стремление минимизировать транзакционные издержки. Тот факт, что транзакционные издержки могут быть существенно снижены и даже предотвращены, если экономическая координация осуществляется не через рынок, а внутри предприятия с системой административного управления, является фактором не только появления предприятий в целом, но и их роста, в том числе по правилам горизонтальной или вертикальной интеграции.

Среди мотивов интеграции отраслевых групп объединений также: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и продукции, снижение издержек, увеличение загрузки мощностей, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

Развитие интегрированных организационных структур

Поиск эффективных форм организации бизнес-ассоциаций происходил, по крайней мере, в прошлом столетии. Существует несколько видов объединения предприятий, которые различаются в зависимости от цели сотрудничества, характера экономических отношений между участниками и степени самостоятельности предприятий, участвующих в слиянии. Это стратегические альянсы, консорциумы, синдикаты, конгломераты, корпорации, финансово-промышленные группы и др.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при слиянии предприятий приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают промежуточное положение, как бы, между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Организационные формы бизнес-ассоциаций, существенно отличающиеся степенью интеграции их участников, исторически сложились от корпораций и семейных объединений в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ века.

Примечательно, что новые возникающие формы организации не вытесняют, а дополняют прежние формы корпоративной интеграции. Разнообразие форм увеличивается. Характер взаимоотношений между компаниями становится все более сложным и очень тонким, учитывая, кроме того, возможность сотрудничества интегрированных структур.

Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции бизнеса является группа.

Группа — это форма объединения (как правило, межотраслевого) независимых компаний, связанных системой долевых инвестиций, финансовых блокировок, соглашений об общих интересах, личных связей, патентно-лицензионных соглашений, а также тесного промышленного сотрудничества.

Материнская компания группы обычно организуется в форме холдинговой компании (обычно в виде смешанной холдинговой компании) или на основе взаимодействия материнской и аффилированной (ассоциированной) компаний. В этой форме деятельность учредительных обществ полностью контролируется.

С точки зрения системы владения акциями можно выделить два типа групп:

  • Подчиненная группа — группа, организованная в форме материнской компании и дочерних компаний;
  • Координационная группа — группа, состоящая из сестринских компаний, т.е. созданная таким образом, что отдельные компании-участники обмениваются между собой своими акциями. Таким образом, все члены группы имеют взаимное влияние на политику, проводимую группой, которая в то же время остается под единым руководством.

Как правило, создается подчиненная группа для объединения производственных площадок по технологической цепочке, а координационная группа — для интеграции таких видов деятельности, как реализация единой финансовой или научно-технической политики, скоординированное развитие производства предприятий, кадровая политика и т.д. Координационная группа, в которую иногда входят технологически слабо связанные предприятия, по своей сути приближается к такой форме интеграции предприятий, как конгломерат.

В настоящее время в России действует старейшая компания ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», входящая в состав холдинга «Объединенные кондитерские изделия». Его цель — удовлетворить потребительский спрос известными сортами сладостей и шоколада.

Волгоградская область представлена такими корпорациями, как «Тракторный завод», «Золотое кольцо Поволжья», «Данко», «Радиосети», «Спектр» и др.

Конгломерат — это организационная форма интеграции бизнеса, объединяющая целую сеть разнородных фирм под единым финансовым контролем, созданная в результате слияния различных фирм без учета их горизонтальной и вертикальной интеграции и без производственных общностей.

Диверсифицированные предприятия

Бум крупных диверсифицированных компаний, то есть конгломератов, произошел в 1960-х годах, хотя крупные конгломераты были созданы еще в 1920-х годах. Но в то время их создание было инициировано задачами милитаризации экономики. В 1960-х годах их развитие происходило на чисто коммерческой основе.

Основными мотивами слияний и поглощений компаний конгломератов были:

  • Получает синергетический эффект;
  • Предоставление более широких экономических рамок;
  • способность «покупать дешево и продавать дорого».
  • Предсказание изменений в структуре рынков или отраслей;
  • Пытаться улучшить имидж руководства;
  • Желание руководителей увеличить свои доходы, учитывая использование опционов как средства долгосрочного стимулирования;
  • сосредоточить внимание на доступе к важным новым ресурсам и технологиям.

В 1970-х годах продолжилась активная диверсификация крупных компаний, связанная с желанием приобрести активы в электронном и телекоммуникационном секторах.

Но в 1980-х годах прибыль корпораций начала неуклонно снижаться. Компании, входящие в состав конгломератов, имели худшие результаты, чем независимые компании в тех же отраслях, а новые приобретения приносили только огромные убытки. По подсчетам Майкла Портера, приобретения конгломератами компаний в несвязанных отраслях потерпели неудачу в 74% случаев в первой половине 1980-х годов. Рентабельность конгломератов в эти дни также падает.

Функционирование конгломерата в значительной степени зависит от уровня квалификации его высшего руководства. Отсутствие квалифицированных топ-менеджеров в аппарате управления равносильно его «смерти».

В России существуют федеральные кооперативные конгломераты, созданные вокруг созданных государством корпоративных структур или вокруг бывших или действующих федеральных органов, совмещающих функции государственного регулирования и экономической деятельности. Самые крупные из них созданы под эгидой Администрации Президента РФ, Министерства по атомной энергии, Федеральной контрактной корпорации и Государственной инвестиционной корпорации.

Консорциум — это временное объединение экономически независимых фирм, целью которого могут быть различные виды скоординированной предпринимательской деятельности, часто для совместной конкуренции за контракты и их совместного исполнения.

Как правило, участники консорциума не формируют организационные структуры, кроме небольшого аппарата (например, правление консорциума);

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют свою юридическую и экономическую самостоятельность, эта форма корпоративной интеграции имеет почти все преимущества юридически ответственной компании. Она способна эффективно работать в рыночных условиях и привлекать значительные объемы инвестиций в капиталоемкие проекты.

Каждый участник консорциума должен обеспечить финансирование своей части работ и принять на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.

В начале XX века консорциумы представляли собой в основном соглашения между банками о проведении финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ века консорциумы стали широко распространяться в области промышленности и служили целям реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных и других проектов.

Одним из крупнейших в России финансово-промышленных консорциумов является Альфа-Групп, в сферу интересов которой входят нефтегазовая разведка, коммерческий и инвестиционный банкинг, управление активами, страхование, розничная торговля, телекоммуникации, СМИ, водоснабжение и водоотведение, а также селективное промышленное и коммерческое инвестирование.

В Волгограде существует несколько организационных форм интеграции предприятий в форме консорциумов, например, «Универсалстрой», «Росмонолит» и др.

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, образованное с целью сбыта продукции через совместное торговое представительство и организованное в форме специального торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.д.), с которым каждый из членов синдиката заключает одинаковые условия сбыта своей продукции.

Отличительной особенностью синдиката как организационной формы интеграции предприятий является сохранение участниками синдиката законной, производственной, но ограничительной коммерческой самостоятельности. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию между участниками.

Синдикат европейского типа

Обращаясь к истории, можно отметить, что первый синдикат европейского типа, появившийся в России, как говорят, был основан немецкими капиталистами в 1886 году через синдикат гвоздейных и проволочных фабрик. Он заложил основу для создания синдиката «Нагель» в 1903 году, после распада которого в 1908 году был основан один из крупнейших синдикатов России — «Проволока».

В современных условиях синдикат как форма монополистических ассоциаций с отраслевым профилем теряет свое значение и уступает место более сложным и гибким формам, что подтверждает отсутствие синдикатов в Волгоградской области.

Стратегический альянс — это соглашение о совместной работе двух или более независимых фирм для достижения конкретных экономических целей с целью достижения синергетического эффекта от использования объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов фирм.

Стратегические альянсы являются наиболее перспективной формой корпоративной интеграции; в 1990-е годы они были в центре внимания ТНК. Прогнозируется, что они станут важнейшим инструментом конкуренции в 21 веке. Вступление в альянс является одним из самых быстрых и экономически эффективных способов реализации глобальной стратегии.

Мотивация компаний к вступлению в альянсы:

  • достижение экономии от масштаба;
  • Разделение производственных мощностей;
  • сотрудничество в изготовлении компонентов или сборке конечных изделий;
  • Действия по снижению риска;
  • доступ к рынку, где уже сложились рыночные структуры и определенный менталитет, взаимное продвижение продукции друг друга на рынок;
  • Передача технологий, знаний и ноу-хау, совместные исследования, обучение персонала;
  • Совместная разработка и производство технически сложных изделий (средства связи, компьютеры, самолеты и т.д.).

Исторически сложилось так, что ориентированные на экспорт компании в развитых странах искали возможности для альянса с компаниями в менее развитых странах с целью импорта и сбыта своей продукции на местном рынке — такие договоренности зачастую были необходимы для получения доступа к рынкам менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных уголков мира сформировали стратегические альянсы с целью укрепления их совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и стремлению к еще большему участию на мировом рынке.

Предпосылками для создания эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, политическая согласованность, способствующая укреплению доверия между партнерами, а также готовность руководителей высшего и среднего звена в компаниях-союзниках к совместной работе.

В настоящее время в Волгоградской области действует НП «СРО» Межрегиональный альянс строительных компаний», который выдает сертификаты о допуске к видам работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, а также оказывает консультационные услуги и организует обучение для участия в процедурах закупок, проводимых государственными и муниципальными подрядными организациями.

Формирование финансово-промышленных групп (ФПГ) является одним из способов обеспечения эффективного использования инвестиционных проектов. В этом случае роль банков существенно меняется. Банки не ограничиваются кредитованием промышленных предприятий, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время в банковскую сферу вводится промышленный капитал путем приобретения компаниями мажоритарных пакетов акций банков или создания собственных банков.

Внутригрупповое участие создает взаимовыгодные условия для развития, ориентировано на консолидацию деловых отношений между участвующими компаниями и служит защитой от поглощений.

Иностранные эксперты выделяют следующие организационные особенности ДПГ:

  • Наличие финансового центра;
  • Наличие аналитического центра для разработки стратегии развития ФПГ и предоставления консультаций;
  • Формирование комплекса диверсифицированных производственных мощностей;
  • обширная сеть обслуживания и продаж;
  • четкий механизм координации деятельности на рынках;
  • разработанная система обмена информацией, ресурсами и финансами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Особенности финансового менеджмента в коммерческом банке
  2. Методы коллективного решения проблем
  3. Количественная оценка рисков
  4. Исследования организационного поведения
  5. Коллективные методы обсуждения и решения проблем
  6. Модель Оучи
  7. Организация и ее среда
  8. Эмоционально-волевой потенциал и гигиена умственного труда руководителя
  9. Руководство по управлению знаниями
  10. Научение поведению в организации