Исследование профессионального потенциала персонала

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Производство продукции всегда связано с людьми, работающими в компании (фирме). Важную роль играют правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры. Однако успех производства зависит от определенных людей, их знаний, компетентности и квалификации. Дисциплина, мотивация, способность решать проблемы, готовность к обучению.

В современных условиях именно трудовые ресурсы считаются наиболее важными ресурсами организации. Они являются самой важной производительной силой общества.

В современной практике управления человеческими ресурсами большое значение имеют такие понятия, как «персонал» и «кадровый потенциал».

Персонал — это основной (человеческий) состав квалифицированных работников организаций, учреждений, профессиональных, общественных и других организаций.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «персонал». Это понятие включает в себя не только сам персонал, но и определенный уровень общих возможностей персонала для достижения поставленных целей. Кадровый потенциал понимается как общее (количественное и качественное) свойство персонала как одного из видов ресурсов, связанное с выполнением его функций и достижением целей перспективного развития предприятия, это существующие и потенциальные возможности работников как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в данный момент времени. Кадровый потенциал организации зависит от потенциала сотрудников этой организации, но он не является суммой сотрудников. Она обладает свойством целостности, которое принципиально отличается от свойств, присущих потенциалу каждого отдельного работника.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также определенная его совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъектом управления кадровым потенциалом предприятия являются руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также менеджеры всех уровней, выполняющие управленческую функцию по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественные и некоторые количественные характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу в организации. Кадры — самая важная часть процесса, от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Цель работы — изучить кадровый потенциал компании ООО «СДС-Строительное управление» и определить возможные пути его развития и совершенствования.

Цель работы:

Изучение теоретических аспектов анализа кадрового потенциала компании;
Оценка кадрового потенциала «СДС-Строительный менеджмент»;
Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала предприятия.

Кадровый состав предприятия

Категория «персонал предприятия» характеризует человеческий потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы — часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для выполнения общественно полезного труда.

Основную часть трудовых ресурсов страны составляет население трудоспособного возраста, а также молодежь и трудоспособные лица пенсионного возраста.

Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны составляют потенциал рабочей силы.

Человеческие ресурсы являются важнейшим ресурсом любого предприятия, качество и эффективность их использования во многом определяют результаты его деятельности и его конкурентоспособность.

Персонал предприятия — это группа людей, которые имеют отношения с предприятием как юридическим лицом, регулируемые трудовым договором. Это группа работников с определенной структурой, которая соответствует научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Численность и структура персонала являются основными характеристиками персонала предприятия.

Численность и количественные характеристики персонала компании измеряются в основном такими показателями, как количество сотрудников, численность персонала и среднесписочная численность сотрудников.

Количество сотрудников в фонде оплаты труда — это количество сотрудников в фонде оплаты труда на определенную дату с учетом работающих и уволившихся сотрудников на ту же дату. Число квот — это предполагаемое количество сотрудников, состоящих в штате, которые должны быть на работе для выполнения производственных задач. Разница между показателями дежурства и заработной платы определяет количество сотрудников, работающих полный рабочий день, которые не находятся на работе (в отпуске, по болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется средняя численность работников. Средняя численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников по фонду оплаты труда за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней в месяце.

Совокупность отдельных групп работников образует кадровую структуру или социальную структуру организации.

В зависимости от выполняемых функций персонал делится на две большие категории: промышленный и некоммерческий персонал предприятия.

Промышленно-производственный персонал — это персонал, который прямо (руководящие работники) или косвенно (управленческие работники) вовлечен в выполнение функций промышленного производства фирмы.

Непромышленный персонал — это работники, обслуживающие непромышленные домохозяйства и организации хозяйствующего субъекта, например, работники жилищно-коммунальных служб, служб ухода за детьми и здравоохранения, культурных и образовательных учреждений.

В зависимости от характера выполняемых функций промышленный производственный персонал делится на «синих воротничков» и «белых воротничков».

Работники непосредственно участвуют в создании материальных благ или предоставлении услуг производственного характера. Различают первичных и вторичных работников. Первые занимаются технологическими процессами, которые изменяют форму, структуру, свойства, пространственное расположение объекта труда, в результате чего получаются материальные продукты или услуги. Последние связаны с оборудованием и рабочими местами, которые обслуживаются во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

В группе сотрудников есть менеджеры, специалисты и клерки.

Менеджер — это сотрудник, который принимает решения по основным вопросам административного аппарата с целью обеспечения эффективной работы производственной команды. В обязанности супервайзера входит подбор и расстановка персонала, координация работы менеджеров, производственных подразделений и участков управления. Менеджеры обычно делятся на следующие ранги: Высшие менеджеры, средние менеджеры и низшие менеджеры. В производственной компании топ-менеджеры — это директор и его заместители, менеджеры среднего звена — начальники цехов и отделов, а менеджеры низшего звена — бригадиры и супервайзеры. Существуют термины «линейный» и «функциональный менеджер». К линейным руководителям обычно относятся начальники цехов, начальники участков, мастера и функциональные менеджеры — руководители функциональных отделов: Инженерные, деловые, юридические и другие лаборатории и офисы.

Основные аспекты развития человеческих ресурсов

Найти квалифицированных сотрудников, даже на руководящие должности в организации, становится все сложнее. Идет война за таланты. Упущенные возможности, потерянное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это побуждает руководителей создавать систему развития человеческих ресурсов. Это сложный, систематический процесс, требующий тщательной подготовки.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление несоответствия между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Профессиональное развитие работника связано с динамикой внешней среды, новой техникой и технологиями, изменениями в стратегии и организационной структуре, необходимостью освоения новых видов деятельности.

Одним из важнейших элементов развития персонала является обучение. Обучение персонала — это целенаправленный, систематически проводимый процесс приобретения знаний, навыков, умений и способов общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой сложный непрерывный процесс, включающий несколько этапов:

предварительный осмотр. Цель этого этапа — определить потребности в обучении.
постановка целей обучения. Цель этого этапа — определить в наглядных, измеримых терминах прогнозируемые результаты, которых достигнут работники по окончании обучения.
обучение. Цель этого этапа — выбрать методы и провести обучение.
Оценка. Цель этого этапа — сравнить результаты до и после обучения и оценить эффективность программы.

Процесс организации обучения начинается с определения потребностей в обучении, что может быть сделано на нескольких уровнях.

Первый уровень — это потребности организации в целом. Эта потребность должна быть проанализирована специалистом по человеческим ресурсам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями организации и политикой в области человеческих ресурсов, а также при участии линейных менеджеров.

Второй уровень — это потребности отдела или подразделения в обучении. Лучше всего эти потребности может определить менеджер данного подразделения с привлечением специалиста по обучению. Здесь требуется дополнительный анализ: анализ текущей ситуации в отделе.

Третий уровень — это уровень выполняемой работы. Здесь основной вопрос заключается в определении всех функций и действий, которые выполняют сотрудники при фактическом выполнении конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением рабочих задач, выявляются на основе запросов руководителей и самих работников, путем проведения интервью (опроса) и тестирования работников.

Темы обучения следующие:

Знания — теоретические, методологические и практические навыки, необходимые работнику для выполнения должностных обязанностей.

Навыки — способность выполнять поставленные перед работником задачи на конкретном рабочем месте.

Навыки — высокая степень способности применять полученные знания на практике, навыки подразумевают такую степень овладения работой, когда развит сознательный самоконтроль.

Общение (поведение) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения в соответствии с требованиями рабочего места, социальных отношений, коммуникабельности.

Российское трудовое законодательство предусматривает следующие виды профессионального обучения работников: Обучение новых сотрудников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Профессиональное обучение — это приобретение знаний, навыков, умений и обучение технике общения для выполнения конкретных задач. Обучение считается завершенным, если получена квалификация для выполнения соответствующей работы.

Индукция новых сотрудников — это начальная профессиональная и экономическая подготовка людей, принятых на работу в компанию, которые ранее не занимали какую-либо должность. Обычно она осуществляется методами, выбранными самой организацией, которая может создавать для этого учебные центры или заключать договоры на обучение с учреждениями профессионального образования или учебными центрами. В любом случае, обучение без отрыва от производства должно проходить на рабочем месте соответствующего предприятия, которое разрабатывает и утверждает планы и программы обучения.

Профессиональная переподготовка персонала (переобучение) — это подготовка персонала к приобретению новых знаний, навыков и методов общения, связанных с освоением новой профессии или кардинально изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право на ведение профессиональной деятельности в определенной сфере.

Среднее (смежное) профессиональное образование — это обучение людей, которые уже занимаются какой-либо профессией, с целью получения новой профессии с первым или более высоким уровнем квалификации.

Этот вид обучения организуется с целью расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также к совмещению профессий. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым готовят рабочих, определяется предприятиями исходя из конкретных условий производства.

Непрерывное образование — это обучение с целью совершенствования знаний, навыков, умений и методов общения, связанных с повышением требований профессии или продвижением на более высокую должность.

В рамках системы обучения в компании проводятся следующие основные виды обучения сотрудников:

Обучение при приеме на работу проводится для изучения специфики работы и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Обучение начинается сразу после выдачи рабочей документации. Продолжительность обучения варьируется от одной до двух недель. Успешное завершение начального обучения дает право работнику работать на определенной должности.

Ежегодно проводятся тренинги для руководителей и специалистов с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными методами управления и анализа, инновациями в производстве и т.д. Продолжительность такого обучения обычно составляет несколько дней.

Профессиональное обучение занимает особое место в подготовке персонала предприятий, так как является основным способом обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что приобретенные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно в компаниях по нескольким причинам:

это дешевле, чем специализированное обучение.
Это более короткий срок, чем обучение персонала.
Целевое обучение профессионального и управленческого персонала.

Существуют две основные формы обучения: Обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места — в учебных заведениях (различные типы центров, школы рабочих навыков, курсы и другие).

Обучение на рабочем месте означает обучение в процессе выполнения конкретной работы. В конце рабочего дня каждый сотрудник проходит определенную форму обучения на рабочем месте.

Существуют различные виды обучения на рабочем месте. Наиболее известным является метод коучинга или наставничества. В этом случае сотрудник проходит обучение у более опытного сотрудника или непосредственного руководителя. На более низких уровнях коучинг может означать лишь то, что сотрудник приобретает необходимые навыки для работы с оборудованием под наблюдением руководителя. Однако этот метод используется и на более высоких уровнях управления. Существуют различные методы такого обучения.

Коучинг на рабочем месте (наставничество): предполагает определение всех шагов, необходимых для выполнения конкретной работы в требуемой последовательности. Каждый шаг также помечен соответствующими «ключевыми точками» (если они имеют место). Эти шаги показывают, что нужно сделать, в то время как основные пункты рассказывают, как это делается и почему.

Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Это быстрый и надежный способ передачи знаний большим группам учащихся. Лекции, в отличие от использования печатных материалов (книг и пособий), не требуют значительных затрат и позволяют проводить дискуссии.

Аудиовизуальные материалы дороже традиционных лекций, но имеют ряд преимуществ. Их использование подходит для следующих ситуаций: когда необходимо проиллюстрировать определенную последовательность действий во времени, когда студентам необходимо продемонстрировать процессы, которые невозможно показать на лекции. Это невозможно показать во время лекций, для обучения в рамках всей организации, когда слишком дорого перемещать обучаемых из одного места в другое.

Программированное обучение. Независимо от того, проводится ли обучение с помощью учебника или компьютера, оно выполняет три функции:

Постановка вопросов, фактов или проблем перед учащимся;
Возможность для респондента ответить;
Обеспечить обратную связь по поводу точности ответов.

Симуляторы или симуляционное обучение — это метод, при котором обучаемые обучаются на рабочем или симулированном оборудовании, которое используется в их работе, но не используется в действительности. Симуляторы необходимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого, опасно или замедляет производственный цикл. Симулятор может представлять собой отдельную комнату, оборудованную как настоящее рабочее место. Однако чаще всего используется имитационное устройство.

Коучинг (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение на рабочем месте происходит в рабочее время при постоянной поддержке нового сотрудника со стороны более опытного и высококвалифицированного специалиста. Целью данного метода является минимизация времени адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и/или времени освоения сотрудниками новых технологий на рабочем месте, что решает следующие задачи:

Повышение качества обучения и квалификации персонала;
Развитие позитивного отношения к работе среди новичков;
Помочь новичкам быстрее достичь уровня производительности, требуемого компанией;
Экономия времени руководителей отделов на обучение новых сотрудников;
Предоставляйте наставникам возможности для продвижения, вознаграждайте их за хорошую работу и признавайте их вклад в развитие компании;
Снизить текучесть кадров;
Подготовка документов «План вступления в должность» и «Оценочный лист и развитие компетенций».

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение наставником и стажером рабочих задач, выполнение плана работы (личного, отдела, компании), приобретение рабочих навыков.

В настоящее время компании используют еще один метод обучения персонала на рабочем месте — рассказывание историй.

Рассказывание историй заключается в обучении новых сотрудников правилам работы в компании с помощью мифов и историй из жизни организации. Этот метод начинает работать при наборе сотрудников на открытые вакансии. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, готовит к знакомству с ее традициями, философией, корпоративной культурой.

Сотрудники также могут заниматься самообразованием, изучая соответствующую литературу, дополненную инструкциями, заменяющими теоретическую подготовку; размышлять над прочитанным; наблюдать и анализировать свои действия и работу других; выполнять все более сложные задания.

Индикаторы для оценки кадрового потенциала предприятия

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения плановых заданий необходимо определить соответствующую потребность в человеческих ресурсах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности персонала должен основываться на балансе между фактическим использованием рабочего времени, потребностью в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительным количеством работников. Кроме того, кадровая политика компании должна отражать прогноз потребности в рабочей силе на основе основных целей компании на предстоящий плановый период в соответствии с условиями производственных показателей и продаж. Для этого необходимо определить общие и дополнительные потребности в персонале.

Общая потребность — это количество сотрудников, необходимых для выполнения запланированного объема работ. Дополнительные потребности обозначают дополнительное количество персонала к существующему на начало периода для выполнения запланированных задач.

Трудовые ресурсы организации характеризуются изменениями в численности работников в связи с приемом на работу и выбытием по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен для планирования численности сотрудников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде балансового отчета:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + Количество работников, принятых на работу в течение отчетного периода — Количество работников, уволившихся в течение отчетного периода.

Движение работников характеризуется коэффициентом текучести и коэффициентом оборота кадров.

Текучесть кадров — это сумма принятых на работу и уволившихся сотрудников, рассматриваемая по отношению к среднему количеству сотрудников за определенный период.

Коэффициент текучести кадров характеризуется следующими основными показателями

Общий оборот — это отношение общего количества принятых и уволившихся за период людей к среднему количеству сотрудников;
Оборот по выручке — это отношение количества работников в отчетном периоде к среднему количеству работников в том же периоде
Текучесть кадров — это отношение числа сотрудников, уволившихся за отчетный период, к среднему числу сотрудников за тот же период.

Коэффициент замещения характеризует восполнение работников, уволившихся по различным причинам, вновь принятыми сотрудниками и рассчитывается путем деления числа работников, принятых на работу за период, на число работников, уволившихся по различным причинам за тот же период.

Коэффициент численности — это отношение числа сотрудников, состоящих в фонде заработной платы за весь год, к среднему числу сотрудников за этот год. Количество работников, состоящих в фонде оплаты труда с 1 января по 31 декабря включительно, то есть работавших в течение всего года, определяется следующим образом:

Количество сотрудников, работавших в течение года = Количество сотрудников, состоявших в штате на начало года (на 1 января) — Увольнения в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации).

Коэффициент текучести кадров определяется как отношение избыточной текучести кадров к среднему количеству сотрудников за период.

Естественная текучесть кадров (3-5% в год) способствует своевременному обновлению персонала и не требует специальных действий со стороны руководства и HR.

Чрезмерная текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Чрезмерная текучесть кадров, согласно западным психологическим исследованиям, негативно влияет на моральный дух оставшихся сотрудников, их мотивацию к работе и лояльность к компании. Когда сотрудники уходят, связи, сложившиеся в коллективе, разрываются, и текучесть кадров может принять лавинообразный характер. В последние годы в российских компаниях часто наблюдаются случаи «ведомственных уходов», когда сложившиеся рабочие команды предпочитают переходить в другую организацию в полном составе из-за одинаковой мотивации и существующих контактов.

Коэффициент текучести кадров равен отношению числа сотрудников, работавших в течение всего периода, к среднему числу сотрудников за тот же период.

Коэффициент замещения характеризует восполнение работников, покинувших компанию по различным причинам, вновь нанятыми сотрудниками и рассчитывается путем деления количества нанятых сотрудников за период на количество сотрудников, покинувших компанию по различным причинам за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением количества рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. В статистике занятости количество рабочих мест выражается фактическим числом работников и числом вакансий.

Количество незаполненных (вакантных) рабочих мест выражается как количество сотрудников, необходимых в организации, при условии их полной занятости.

Количество созданных дополнительных рабочих мест выражается как число работников, принятых или ожидаемых к приему в течение отчетного периода в связи с расширением производства, реструктуризацией производства, увеличением сменности работы и т.д.

Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Бауменеджмент»

Для решения кадровых вопросов нужна целенаправленная работа по улучшению условий труда, предоставлению социальных льгот и привилегий, нужно найти способ привлечь в отрасль молодых специалистов и мотивировать тех, кто уже работает в компании, на результаты собственного труда.

Как упоминалось ранее, одной из основных задач управления человеческими ресурсами является снижение текучести кадров. Текучесть кадров в компании не так высока, но процент уволенных сотрудников значителен. Тем не менее, руководство должно стремиться к снижению текучести кадров до уровня ниже 10%. Доля нарушений трудовой дисциплины среди уволенных сотрудников невелика, но стоит уделить больше внимания вопросу трудовой дисциплины, а также ее нарушениям. Эту трудность можно было бы решить путем введения некоторых штрафов за постоянные дисциплинарные нарушения, например, снятие бонусов. Следует также знать о ценности человеческих ресурсов, поскольку некоторые сотрудники нарушают трудовую дисциплину, но их опыт и высокая квалификация имеют большое значение. В этом случае увольнение может иметь негативные последствия. Следует помнить, что деятельность компании по снижению текучести кадров может оказать прямое влияние на общую эффективность работы компании. Поэтому работа с увольняющимися сотрудниками и разработка мер по снижению текучести кадров являются важными элементами управления человеческими ресурсами.

Прежде всего, целесообразность текучести кадров должна определяться вопросами эффективности бизнеса. Неотъемлемой чертой успешного бизнеса является оптимизация затрат и максимизация прибыли. Такого результата, конечно, нельзя достичь простым сокращением расходов на персонал — этот метод сегодня считается неэффективным. Поэтому прогрессивные компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, внедряют стандарты и процедуры для контроля расходов.

Другие компании рассматривают текучесть кадров как неизбежное зло. Они регулярно увольняют сотрудников, сокращают штат и урезают бюджеты. Однако разница между запланированной и незапланированной текучестью кадров заключается в том, что стоимость последней неоправданно высока. Однако этого явления вполне можно избежать. По мнению экспертов, стоимость замены сотрудника среднего звена примерно эквивалентна стоимости двухлетней зарплаты. В условиях отечественного бизнеса этот показатель составляет не менее 60% от дохода за двенадцать месяцев. Если уровень текучести кадров удастся снизить, сэкономленные деньги можно будет реинвестировать в программы удержания сотрудников.

Поэтому для борьбы с текучестью кадров можно использовать следующие мероприятия:

Максимальное использование навыков, умений и способностей сотрудников, их профессиональный и карьерный рост должны осуществляться с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
Совершенствование методов обучения и профессионального развития;
Реализация эффективной социальной политики (предоставление льгот для определенных групп работников и т.д.).
Повышение привлекательности работы и деятельности, выполняемой каждым сотрудником;

Из тех, кто уволился по собственному желанию, большинство были недовольны зарплатой и отсутствием перспектив роста. Данный факт может негативно сказаться на репутации компании на рынке труда и снизить количество желающих устроиться на работу в ООО «СДС-Строительное управление».

Для повышения эффективности развертывания персонала необходимо разработать систему, включающую следующее:

финансовая поддержка эффективной работы в виде различных дополнительных выплат к зарплате;
проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей;
Ежегодная аттестация оперативного персонала с присвоением соответствующей квалификации.

Основной целью развития персонала в ООО «СДС-Бауменеджмент» является обеспечение производственных потребностей в высококвалифицированном персонале путем максимального использования внутренних трудовых резервов.

В случае с ООО «СДС-Строительное управление» необходимо организовать более широкий круг высших учебных заведений, на базе которых будет проходить обучение персонала (в данном случае база ограничена строительным факультетом МГУ им. Н.П. Огарева в г. Саранске). Обучение и подготовка кадров должны осуществляться не только на базе города Саранска, но и в других городах.

Помимо обучения и тренингов, важно также проводить тренинги, семинары и курсы с привлечением внешних структур. Такие мероприятия позволяют обновить знания персонала в соответствии со временем, сформировать профессионализм сотрудников, открыть в себе новые навыки и умения.

Важно отметить, что именно сочетание молодых умов и новых технологий позволяет сделать большой шаг в развитии всей компании. Вот почему так важно омолаживать человеческие ресурсы.

В некоторых ситуациях возникает необходимость временно направить специалистов в другие условия работы, то есть сделать рабочую силу компании более мобильной. Лизинг персонала — это новая форма найма, которая может помочь решить эти проблемы.

В последнее время появился ряд новых, нетрадиционных подходов к подбору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала активно используется в управлении человеческими ресурсами.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного найма персонала со стороны. Безусловно, о лизинге персонала говорят, когда возникает проблема несоответствия имеющихся трудовых ресурсов и потребностей компании в них. Для решения этой проблемы необходимо разработать программу по изменению качественного и количественного состава рабочей силы компании. Такая программа может включать удовлетворение кадровых потребностей за счет дополнительного обучения, найма специалистов определенного профиля или других мероприятий.

Заключение

Показатели объема производства, уровня производственных затрат и качества продукции, возникающего в связи с этим финансового результата и, наконец, экономического потенциала хозяйствующего субъекта во многом зависят от эффективности затрат труда в производственном процессе. Поэтому анализ человеческих ресурсов является важной частью системы комплексного экономического анализа предприятия.

Для того чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать для них стимул к эффективной работе, менеджеры должны использовать систему управления человеческими ресурсами.

В условиях острой необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможно выйти из социально-экономического кризиса производства, вопрос формирования программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

Необходимым условием для решения проблем управления является наличие высококвалифицированного персонала, готового приобретать новые знания. В этом контексте возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, который включает в себя следующее: Определение потребности в персонале, привлечение персонала, его отбор, расстановка персонала, обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, мотивация развития персонала, оценка эффективности управления.

Новые требования рынка требуют постоянного обучения персонала на всех уровнях, как в самой компании, так и в специальных учебных центрах или университетах.

Проанализировав деятельность ООО «СДС-Строительное управление», можно сделать вывод, что организация в целом обладает достаточно эффективным кадровым потенциалом и возможностями для его дальнейшего развития и совершенствования. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучение и профессиональное развитие.

Рекомендации по улучшению кадрового потенциала руководству ООО «СДС-Дирекция по строительству» позволяют значительно расширить сферу деятельности кадровой службы компании.

Человеческий потенциал компании в широком смысле слова представляет собой навыки и способности сотрудников, которые могут быть использованы для повышения эффективности в различных сферах производства, получения дохода или достижения социального эффекта.

Потенциал человеческих ресурсов является важнейшим стратегическим фактором успеха предприятия.

Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление человеческими ресурсами : учебник для вузов / под редакцией Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — Под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ, 2002 г. — 560 с.
Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами : учебник / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесенко, П. Ройш. — Мн: Интерпресс-Сервис, Экоперспектива, 2002.
Веснин В. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. — М.: Элита, 2003. — 278 с.
Винокуров Л.В. Организационная психология / Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк — СПб.:Питер, 2000.
Волков О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко. — М.: ЮНИТИ, 2004 г. — 412 с.
Володина Н.П. Оценка персонала — ресурс эффективного управления / Н.П. Володина // Эхо. -2005. -№ 6. -C.154-165.
Герасимова, В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебник / В.Д. Герасимова. — М.: Кнорус, 2008. 256 с.
Жуков, Е.Ф. Управление персоналом предприятия / Е.Ф. Жуков. — М.: Издательский союз ЮНИТИ, 2005. — 288 с.
Знатков Е. Роль персонала в корпоративной стратегии / Е. Знатков // Управление компанией. — 2007. — №9. — с.78-81.
Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова — М.: Издательский центр ЕАОИ. 2008. — 200 с.
Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. 2008. — 424 с.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как компоненты организационной и дезорганизационной культуры предприятия. — 2005, № 11, 42 с.
Костина, Г.Д. Методы укрепления кадрового потенциала / Г.Д. Костина // Человеческие ресурсы предприятия. — 2003, №12, 56 с.
Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учебник / В.И. Макарьева, Л.Е. Андреева. Москва: Финансы и статистика. 2005. — 261с.
Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: учебник / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002 г. -312с.
Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг / В.Ф. Протасов. — М.:Финансы и статистика, 2005 — 536 с.
Самыгин. С. И. Управление человеческими ресурсами / под редакцией С. И. Самыгина. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004 г. — 298 с.
Сафронов Н.А. Экономика организации (бизнеса): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. — 2-е переработанное и дополненное издание — М.: Экономист, 2004 г. — 274 с.
Сацкова Н.Ю.. Практический менеджмент : методы и приемы управленческой деятельности / под ред. Под ред. Н.Я. Гальперина. Сацкова, Б.Д. Федоров. — Д.: Сталкер, 2001 — с.302-308
Селин И. Оптимизация численности работников предприятия: согласование интересов / И. Селин // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 9. — С.36-42
Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия) / И.В. Сергеев.- 3. — 385 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак — Санкт-Петербург: Питер, 2000 г. — 243 с.
Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.И. Стражев; под общ. ред. — 480с.
Суходоева Л.Ф. Трудовой потенциал предприятия / Л.Ф. Суходоева // Экономический и финансовый вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского — 2007 — № 3 — С. 165-167.
Травин В. Управление персоналом предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — 4-е изд., М.: Дело, 2002 — 270 с.
Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Ю.Г. Чернышева, Е.А. Чернышев. -Москва: ИКЦ «Маркс», 2003. — 304с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — M. Gross Media: РОСБУХ, 2008. 199 СТР.
V. Щукин. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности // Управление персоналом. — 2006, №12, 61 с.
Цветаева В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаева — СПб: Питер, 2000 г. — 192 с.
http://www.sds-us.ru/index.html
http://www.economist.ru/
http://www.glossary.ru/
http://management-enterprise.ru