Исследование текучести персонала в организации

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что производство любой страны и любой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда и, соответственно, эффективность производства, является персонал предприятия.

Персонал является наиболее ценной и важной частью производительных сил компании. Эффективность работы предприятия в целом зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы роста производимой продукции и использование материально-технических ресурсов.

То или иное использование персонала напрямую связано с изменениями в показателе производительности. Рост этого показателя является главным условием развития производительных сил страны и основным источником роста национального дохода.

Целью данной работы является изучение текучести кадров в компании.

Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

Изучить кадровую политику в компании
Понятие и причины текучести кадров
Рассмотрение вопроса о контроле процесса товарооборота
Изучение видов текучести кадров
анализ текучести кадров в компании
Изучение методов снижения текучести кадров в компании.

Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии.

Кадровая политика на предприятии

Планирование человеческих ресурсов — это система отбора квалифицированной рабочей силы, направленная на обеспечение потребности организации в необходимом количестве квалифицированных работников в определенные сроки. Процесс планирования рабочей силы используется для оценки того, сколько сотрудников потребуется и какие навыки потребуются в определенный момент времени. Следует определить потенциальные источники найма и установить контакты, чтобы убедиться, что потребности организации и потенциальная компенсация, денежная или неденежная, будущей рабочей силы известны.

Каждая организация явно или неявно использует планирование рабочей силы, некоторые организации проводят серьезные исследования в этом направлении, другие ограничиваются беглым вниманием к планированию рабочей силы. Одна из основных задач кадрового планирования — перевести текущие цели организации в конкретную потребность в квалифицированных сотрудниках, то есть определить сотрудников из планов организации и время, когда они необходимы. И как только эти потребности будут определены в рамках процесса планирования трудовых ресурсов, необходимо разработать планы по удовлетворению этих потребностей. Некачественное выполнение, не говоря уже о полном игнорировании планирования персонала, может привести к серьезным проблемам в очень короткие сроки. С помощью эффективного кадрового планирования можно заполнить вакантные должности и снизить текучесть кадров, оценив возможности карьерного роста специалистов в организации.

Реформа предприятия, помимо достижения других целей, требует эффективного распределения и использования рабочей силы, занятой на предприятии, то есть рационализации их численности. При этом необходимо определить максимальную численность работников предприятия, которая обеспечивала бы реализацию принятой стратегии развития предприятия и фактический избыток (дефицит) работников на момент начала реализации этой стратегии.

Управление персоналом, как и любой сложный процесс, невозможно без применения необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, который хочет эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в том, чтобы специалисты выполняли свои задачи с максимальной эффективностью.

Максимальное использование трудового потенциала сотрудников любой компании является ключевым фактором успешной работы в рыночных условиях. Планирование человеческих ресурсов способно существенно поддержать процесс стратегического планирования компании, предоставляя средства для достижения желаемых результатов.

Управление человеческими ресурсами — одна из самых сложных и в то же время существующих подсистем любого производственного процесса. Система действий, способствующая эффективному использованию сотрудников организации, компании или учреждения, не может быть односторонне сведена к одному событию. Работа с персоналом принесет успех, если она будет системной и неделимой во времени. Управление персоналом будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, которые являются составляющими кадровой политики организации.

Существуют два основных аспекта структуры кадровой политики, а именно функциональный и организационный. Функциональный аспект включает следующие важные элементы: Определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учетом существующего состава персонала, набор, отбор и оценка персонала, развитие персонала, структура и организация труда, включая определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда, политики оплаты труда и социальных льгот.

Организационно кадровая политика охватывает всех сотрудников и все структуры, подразделения в компании, отвечающие за работу с персоналом.

Планирование персонала должно отвечать на следующие вопросы: сколько сотрудников, их квалификация, когда и где они нужны (планирование потребности в персонале), как привлечь необходимый персонал и сократить ненужный (планирование, привлечение или сокращение персонала), как использовать сотрудников в соответствии с их навыками (планирование, использование персонала), как специально способствовать профессиональному развитию сотрудников и адаптировать их знания к изменяющимся требованиям (планирование, использование персонала).

Основными целями планирования человеческих ресурсов являются разработка процедур планирования человеческих ресурсов, связь планирования человеческих ресурсов с организационным планированием, внедрение решений для успешной реализации стратегии организации, помощь организации в определении критических проблем человеческих ресурсов и потребностей стратегического планирования, а также улучшение обмена информацией о человеческих ресурсах в организации. Планирование человеческих ресурсов включает в себя прогнозирование будущих потребностей в человеческих ресурсах (по отдельным категориям), изучение рынка труда (рынок квалифицированной рабочей силы), анализ рабочих мест организации, разработку программ и мероприятий по развитию человеческих ресурсов. При внедрении планирования человеческих ресурсов организация преследует следующие цели: Привлекать и удерживать сотрудников нужного качества и в нужном количестве, максимально использовать потенциал сотрудников, предвидеть проблемы, возникающие в связи с возможным избытком или нехваткой сотрудников.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2 лет), среднесрочные (от 2 до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Для более успешной работы организация должна составлять планы на каждый из этих периодов.

Понятие и причины текучести кадров

Основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность сотрудников своим положением. В частности, это неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенные социальные проблемы; удаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение руководства, необоснованные требования, неуверенное положение и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой незащищенностью, но и с трудностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника с организацией в целом.

Факторов, вызывающих движение персонала, много, они имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и часто трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

факторы, исходящие из самой компании (уровень заработной платы, условия труда, степень автоматизации работы, перспектива профессионального роста и т.д.);
личные факторы (возраст сотрудников, уровень образования, опыт работы и т.д.).
внешние по отношению к предприятию факторы (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.д.).

В каждой из этих групп, в свою очередь, можно выделить факторы, различающиеся по силе и характеру влияния на мобильность сотрудников.

Обстоятельства, приводящие к текучести кадров, могут быть полностью контролируемыми (условия труда и быта), частично контролируемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношения, формы мотивации) и неконтролируемыми (природно-климатические факторы).

Нацелившись на первый и второй пункты, можно значительно снизить уровень текучести кадров. Для этого используются различные меры: технические (совершенствование оборудования и технологий, улучшение условий труда); организационные (поиск наиболее подходящего места для каждого сотрудника, так как если, например, есть ощущение недоиспользования, текучесть кадров увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-социальные (улучшение медицинского обслуживания).

Было установлено, что предварительное назначение снижает текучесть кадров, тогда как ощущение недоиспользования или переиспользования повышает ее. Уверенность сотрудников в том, что они могут влиять на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Работники будут выполнять ту или иную работу более добросовестно и с большим внутренним желанием, если они сами несут за нее полную ответственность и имеют возможность довести ее до конца. Удовлетворение приносит свобода в выборе темпа и последовательности выполнения заданий, возможность переделывать в процессе свои дела.

Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается полезным сначала собрать информацию об общем числе выбывших, о выбывших женщинах; о людях в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним профессиональным образованием.

Интенсивность текучести кадров существенно различается между группами работников с разным стажем работы. После трех лет службы интенсивность текучести кадров резко снижается.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами корректировки. Кроме того, немаловажно, что у нового сотрудника могут быть неоправданные ожидания относительно будущей работы. Это может быть связано и с тем, что он плохо информирован, а работодатель, желая придать своей компании хороший вид, преувеличивает положительные стороны и преуменьшает трудности работы в ней.

Управление текучестью кадров

Основой для управления движением персонала является выявление закономерностей текучести кадров. Знание этих закономерностей позволяет определить наиболее эффективные меры управления.

Зависимость интенсивности оборота от социально-демографических характеристик настолько значительна, что ею нельзя пренебрегать. Знание закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к переезду позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить способы смягчения негативного влияния вышеперечисленных факторов. Например, хорошо известен опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от продолжительности пребывания сотрудников в компании.

Детальное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных опросов по двум направлениям:

Подготовка общего портрета увольняющихся работников (на основе информации о поле, возрасте, семейном положении, количестве детей, общем и профессиональном образовании, стаже работы, уровне тарифной сетки, нетрудоспособности, заработной плате за последние месяцы);
Изучите причины ухода, которые могут включать: Неиспользование профессии, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные командировки. В крупных организациях полезно анализировать данные о текучести кадров по профессиям, подразделениям, должностям, причинам и возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественный анализ по подразделениям — ежемесячно. Таким образом, можно выяснить причины и вовремя принять меры для удержания персонала.

Уровень текучести кадров можно постепенно довести до приемлемого уровня, особенно если планировать предстоящие увольнения, увязывать процесс увольнения с процессом найма и оказывать поддержку уволенным сотрудникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут указаны позже, необходимо отталкиваться от конкретной ситуации в компании. Описанная ниже методология основана на упорядоченном, поэтапном процессе, который должен осуществляться отделом кадров компании. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом может быть представлена в виде следующих последовательных этапов:

Давайте рассмотрим содержание каждого этапа более подробно.

ЭТАП 1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос — настолько ли высок уровень текучести кадров, что это приводит к неоправданным экономическим потерям, упущенной выгоде предприятия.

ШАГ 2: Определите уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из самых трудоемких, так как для него требуются конкретные данные. Дело в том, что с началом экономических реформ в стране одним из первых управленческих аспектов, которым пренебрегли компании, стало нормирование труда, которое изначально было призвано выявить резервы производительности труда. В настоящее время количество предприятий, которые ведут учет затрат рабочего времени, разрабатывают, соблюдают и регулярно пересматривают нормы труда, можно назвать очень небольшим.

ШАГ 3: Определите причины текучести кадров.

Высокая текучесть кадров может быть вызвана особенностями производственных и бизнес-процессов или несовершенством системы управления компанией. В первом случае проблемы как таковой нет, и решения не требуется. Во втором случае следует попытаться найти узкие места в системе управления компанией. Причины увольнения сотрудников из компании можно проанализировать с двух сторон. Первый основан на формальном критерии, который классифицирует законные основания для увольнения, то есть основания для прекращения трудовых отношений, перечисленные в Трудовом кодексе Российской Федерации. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие положения КЗоТ не предусматривают принципиально иных оснований для прекращения трудовых отношений. Кадровая статистика компаний по прекращению трудовых отношений в основном включает следующие причины: увольнение по собственному желанию, перевод, срочный трудовой договор, отсутствие по неуважительной причине, уход за детьми, пьянство и нарушение порядка на рабочем месте, сокращение штата, смерть, выход на пенсию и некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнения по той или иной причине приводит к соответствующему сужению или расширению этого списка. Поэтому одним из исследований может быть анализ статистики персонала компании. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других компаний, всей отрасли.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры текучести кадров. Он основан на фактических причинах, по которым сотрудник решил покинуть компанию. В этом случае HR-статистика может лишь частично ответить на вопрос, почему сотрудник покинул компанию.

Однако если такие критерии, как «личные причины» или «неприемлемые методы работы», подробно зафиксировать и проанализировать полученные данные, то можно составить реальные и обоснованные рекомендации по улучшению различных аспектов деятельности компании. Например, увольнения по личным причинам могут быть вызваны конфликтами в отношениях «начальник-подчиненный», а значит, вы можете выявить недостатки в организационной структуре компании, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. О причинах ухода можно косвенно судить по возрастной и гендерной структуре сотрудников: Мужчины до 27 лет увольняются из-за службы в армии, женщины — из-за ухода за детьми, пожилые сотрудники — из-за выхода на пенсию. Из этого также можно вывести рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетный опрос сотрудников компании.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» можно провести исследование позиции руководства (представителями руководства являются не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.д.). Методом исследования является либо интервью, либо анкета.

Поэтому на данном этапе можно провести три вида опроса, которые дадут материал для дальнейшего анализа.

ШАГ 4: Определить систему мер, направленных на нормализацию процесса увольнения персонала, совершенствование процедуры увольнения и преодоление чрезмерной текучести кадров.

Для этой цели меры можно разделить на три большие группы

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и т.д.)
организационные (совершенствование процедур найма и увольнения сотрудников, системы профессионального продвижения сотрудников и т.д.)
социально-психологические (совершенствование стилей и методов управления, командная работа, система морального стимулирования и т.д.).

ЭТАП 5. Определить эффект от внедрения разработанных мер, улучшить процесс увольнения, преодолеть чрезмерную текучесть кадров. Наконец, при разработке программы по устранению чрезмерной текучести кадров необходимо также провести сравнительный анализ затрат на вышеуказанные меры и потерь, вызванных чрезмерной текучестью кадров. Руководство должно действовать в этом случае так же, как и при финансировании любой другой бизнес-идеи — если стоимость решения проблемы превышает экономический эффект от снижения оборота, можно поискать другие, «более дешевые» способы улучшения работы с персоналом.

Виды текучести кадров

Можно выделить два типа текучести кадров: физическую и психологическую.

Физический оборот включает тех сотрудников, которые.

Покиньте организацию и уйдите.

Ментальная текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может существенно повлиять на производительность.

Сотрудники оказывают пассивное сопротивление; они физически присутствуют, но мысленно отсутствуют. Они редко работают основательно в течение дня, делают только самый минимум или, что еще хуже, недорабатывают. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими людьми. Начальники, подчиненные и коллеги относятся к ним с добротой. Они умеют ладить с другими, не пренебрегая интересами организации.

Они сохраняют полную независимость при общении с другими людьми по поводу принятия решений, принимают предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха, рекомендуя, предлагая или прося других рассмотреть их точку зрения. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких лидеров есть видение того, чего они хотят добиться от компании или группы. Они придерживаются этого видения, знают, как найти подходящие предложения от подчиненных и других людей, а затем поощряют их к реализации этих предложений. Такие менеджеры нанимают лучших специалистов, которых они могут найти, и обычно предоставляют им максимальную свободу для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы попасть в

все детали их работы, лучше проявить к ним интерес и позволить им показать свои работы. Они создали высокоэффективную систему вознаграждения, чтобы поощрять сотрудников отдавать все силы организации.

Они помогают подчиненным достичь их личных целей и в то же время способствуют успеху организации — словом, со временем воспитывают особую, позитивную привязанность к организации. четко структурировать производственный процесс с точки зрения времени и пространства — вовлекать сотрудников в планирование работы, различные инновации, способы работы провести серию обучающих семинаров с менеджерами среднего и низшего звена (типа мозгового штурма) для выявления и решения проблем на производстве анализ персонала по

Заключение

Для совершенствования кадровой политики ООО «ЛесСтройИнвест» рекомендуются следующие действия:

Прежде всего, необходимо усилить системный подход к подбору персонала и охватить весь спектр работы: от найма до выхода на пенсию. Процесс выдвижения кандидатов нуждается в совершенствовании: Информация о вакансиях, кандидатах, ответственности рекомендателей, регулировании права выдвижения, процедуре обсуждения, назначения и введения в должность. Если рассматривать каждый из этих пунктов по отдельности, то они не кажутся очень значительными. Но в совокупности они позволяют нам вывести весь процесс отбора персонала на новый уровень.

Для обеспечения стабильной работы организации, планирования ее развития очень важно долгосрочное планирование кадровой политики компании.

В большинстве компаний планированием человеческих ресурсов в компании занимаются отделы кадров или менеджмент человеческих ресурсов. Их главная задача — обеспечить, чтобы в компании или организации работало столько сотрудников, сколько положено по штатному расписанию.

Желательно провести анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в наличии предложения определенных профессий для заполнения организации таким образом, чтобы в ней были работники, которых еще нет в организации.

Используя анализ спроса и предложения рабочей силы, любая организация может определить необходимое количество сотрудников, уровни их квалификации и распределение.

В результате может быть разработана последовательная кадровая политика, включающая в себя системы найма, обучения, совершенствования и компенсации, а также политику отношений между руководством и сотрудниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы в области человеческих ресурсов.

Концепция планирования человеческих ресурсов проста. Но реализация сложна. Бизнес-стратегия не всегда развивается гладко, потому что машины не всегда доступны вовремя или выполняют не те задачи, которые были спрогнозированы. Иногда текучесть кадров в некоторых производственных областях и регионах выше, чем ожидалось. Запланированный набор персонала не проводится. Поэтапное обучение неверно оценивается, а потенциальные летчики дискредитируются. В результате планы не выполняются. Однако наличие плана, по крайней мере, обеспечивает перспективу, а систематическое наблюдение и мониторинг его выполнения могут помочь исправить отклонения от стратегического направления.

Кадровый план разрабатывается для расчета количества сотрудников, которые потребуются компании в определенный период времени, и определения профессиональной структуры, которая будет необходима. Необходимо также принять решение о потенциальных источниках найма, установить и поддерживать контакты, чтобы обеспечить знание потребностей организации и потенциальной компенсации, денежной или неденежной, будущей рабочей силы. Поскольку организации нанимают сотрудников из самых разных слоев общества и требуют широкого спектра навыков, сеть рекрутинга должна быть широкой и разнообразной. Местные школы являются хорошим источником для найма младшего персонала, и многие компании имеют с ними полезные контакты для участия в договорах ученичества для студентов. Большинство крупных компаний также посещают ежегодные встречи с выпускниками, чтобы проинформировать их о возможностях карьерного роста. Существует множество источников для найма более квалифицированных людей на руководящие должности, включая агентства по трудоустройству, специальные агентства, а также консультантов по поиску руководителей или советников. Очень важно создать резерв высококвалифицированного персонала, чтобы привлечь профессионалов высокого уровня для заполнения открытых вакансий. Когда это сделано, ошибки при подборе персонала становятся менее значительными.

Список литературы

Основы бизнеса В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. — МОСКВА: ДИС, 2002. — 315с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: БЕК, 2005 г. — 315с.
Глазов М.М. Менеджмент. — С-Петербург: Экономика и финансы, 2005. — 587с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2004 г. — 440с.
Каменипер С.Е. Организация, планирование, управление промышленными предприятиями: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 613с.
Котлер Ф. Маркетинг. — С-Петербург: ГРАФ, 2003. — 425с.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 812с.
Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2005. — 630с.
Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований: учебное пособие.- С-Пб: Издательство СПб УЭФ, 2002 г. — 415с.
Rebrin Y. I. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2002. — 516с.
Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. — 2006.- №4. — с.23-29.
Гольцов А. В. Методы снижения флуктуаций // Маркетинг. — 2006. — № 2. — с.39-43
Долбунов А.А. Текучесть кадров — главная проблема предприятий// Маркетинг. — 2006. — № 12. — с.57-64