Для связи в whatsapp +905441085890

Исследование уровня работоспособности персонала организации

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Психологическая совместимость как фактор оптимизации взаимодействия персонала
  2. Социально-экономические и психологические аспекты гендерных различий руководителей (сравнительный анализ)
  3. Исследование лояльности персонала в организации
  4. Исследование уровня стресса в организации
  5. Исследование текучести персонала в организации
  6. Низкая работоспособность персонала: причины , пути решения проблемы
  7. Исследование уровня ответственности персонала в компании
  8. Методы научных исследований в общей психологии
  9. Философские знания как методологическая основа общей психологии
  10. Развитие представлений о психике и ее элементах в общей психологии

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики происходит смещение акцентов в сфере управления трудом с государственного на коллективно-договорное регулирование. Возрастает роль социального диалога и партнерства.

Спад во многих отраслях промышленности, отказ от планово-централизованной экономики, переориентация на контрактную основу хозяйствования наряду с другими обстоятельствами привели к высвобождению значительной части рабочей силы. В этих условиях, с одной стороны, появились невостребованные работники, с другой стороны, работодатель получил дополнительный резерв кандидатов на вакансии, что привело к повышению его требований к претендентам на трудоустройство.

Вместе с тем, процессы международной интеграции, приоритет показателей качества труда и производства, усиление конкуренции товаров (услуг) на рынках изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма и творческого отношения к труду. В результате все чаще требуется основной инструмент отбора персонала — оценка кандидата и его работы. Это, в свою очередь, вызвало соответствующие изменения в принципах, подходах, методах, критериях, формах и социально-психологических аспектах оценки деятельности персонала. Был активизирован научный поиск наиболее подходящих теоретических и методологических работ по данной тематике.

Оценка персонала — одна из важнейших функций управления персоналом. Разнообразие и широта профессий, а также различные уровни квалификации образуют огромную систему сфер человеческой деятельности. И каждый компонент этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и каждая специальность требуют адаптации персональных данных работника к конкретным функциям самого рабочего процесса, к его особенностям и характеристикам. Именно этим объясняется важность оценки работника на разных этапах его участия в работе.

Степень развития проблемы. Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание вопросам методологии и методического обеспечения оценки работы персонала (ОРА). Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, оценки работы персонала (ОРП) посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых, в том числе: Андреева В.Н., Би-зюкова И.В., Бондаренко З.Ф., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Галаева Е.В., Гончаров В.В., Дорошева М.В., Дятлов В.А., Зотова Е.С., Кибанов А.Я., Кибанов Ю.П.. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Я.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г. Шмидт, М. Биркенбилл, Э. Гроув и др. Однако комплексная, разносторонняя оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, на наш взгляд, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

Проблема оценки результатов работы достаточно изучена. Работы А.Л. Жукова, П.В. Журавлева, А.Д. Заикина, А.Ю. Кибанов, И.А. Поляков, К.С. Ремизов, В.А. Столярова, Н.В. Ясакова, Р.А. Яковлев и др. посвящены этим вопросам. В меньшей степени изучены вопросы оценки работы персонала в процессе реализации трудовых функций. Деятельность работников рассматривается Н.П. Беляцким, Б.Г. Литваком, СВ. Шекшня, В.Н. Хлынов и др.

Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования оценки труда персонала организации в современных условиях.

Цель предусматривала постановку и решение следующих задач:

  1. Изучение теоретических и методологических основ оценки труда;
  2. Изучение состояния и специфики оценки труда рабочих и специалистов, включая руководителей;
  3. Разработать направления совершенствования оценки работы персонала.

Предметом исследования является управление пенсионным фондом в Нижнекамском районе и в городе Нижнекамске. Предметом исследования является процесс оценки результатов работы персонала в УПФР.

Теоретической и методологической основой исследования послужили федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, в том числе локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области воспроизводства рабочей силы, изучения социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личных, деловых качеств и эффективности труда работников.

Эмпирической базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития Российской Федерации, Госкомстата Российской Федерации, нормативно-правовая база регулирования социально-трудовых отношений в Российской Федерации (законы и нормативные акты), а также отчетные данные и материалы исследования УПФР, проведенного автором.

Структура работы . Диссертация состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографии и приложений.

Понятие и сущность оценки труда персонала

В теории управления трудом в доперестроечный период термин «персонал» использовался крайне редко. Чаще всего этот термин использовался для обозначения персонала учреждения здравоохранения (больничный персонал), в некоторых случаях он также использовался для обозначения постоянного персонала организации (постоянный персонал, персонал, не являющийся сотрудниками). Ограниченное использование термина «персонал» в это время было следствием отсутствия спроса в социально-экономических условиях того времени, как и осмысленное использование категории «трудовой коллектив». Деятельность трудовых коллективов регулируется соответствующим законом.

В условиях реформирования российской экономики в результате изменения отношений собственности, развития многоукладной экономики многие термины экономики труда, управления трудом и производством были введены из научных и научно-практических источников зарубежных экономистов, изучавших теорию и практику развития рыночной экономики. К ним относятся такие термины, как «менеджер», «маркетинг», «персонал» и другие. Таким образом, в последние годы термин «персонал» как экономическая категория вошел в отечественную экономическую науку и практику и в целом обозначает совокупность работников конкретной организации. Используются и другие термины, например, «персонал», «работники».

Рассмотрим наиболее распространенные термины человеческие ресурсы и человеческие ресурсы и определим их общие и специфические характеристики (таблица в Приложении 1).

Среди приведенных толкований термина «персонал», на наш взгляд, версия Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базаров — самый успешный.

Знакомство с экономической литературой отечественных авторов, а также с научными исследованиями зарубежных авторов по рассматриваемой теме показывает, что трактовке экономической категории «оценка труда персонала» уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим толкование термина «оценка работы персонала» более подробно.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина рассматривают «оценку труда» как — «мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства».

Р. Марр и Г. Шмидт дают понятие экономической категории «оценка труда» так: «Сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения характера и уровня предъявляемых к ним требований, осуществляемая прежде всего с целью максимизации различий в степени сложности работы и ее отражения в относительной величине заработной платы». Эта оценка проводится на основе так называемой «нормальной производительности труда» и, следовательно, не имеет ничего общего ни с субъективным индивидуальным восприятием степени сложности работы, ни с производительностью труда конкретного работника, занимающего данное рабочее место».

Ю.А. Цыпкин понимает «оценку труда» как «формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ с целью установления оплаты». Такой подход к оценке труда представляется вполне достаточным при использовании в целях определения заработной платы.

Помимо вышеперечисленных трактовок, термин «оценка персонала» также упоминается в экономической литературе. Дж.Г. Одегоу и П.В. Журавлев считают, что «оценка персонала» является важнейшим компонентом менеджмента, поскольку только знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своего рода «сквозной задачей» кадровой работы, поскольку она сопровождает решение многих проблем.

Результат работы по оценке персонала

Ниязмамедов Р.Т. трактует «оценку персонала» как: «процесс эффективности сотрудников при выполнении ими рабочих задач и реализации целей организации».

И.И. Нечаева трактует «оценку» как процесс и результат измерения и сравнения распознаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном.

Приведенные выше комментарии показывают неоднозначность толкования термина «оценка». По нашему мнению, Y. Г. Одегов и П. В. Журавлев рассматривают «оценку персонала» как вид кадровой работы. Р.Т. Ниязмамедов делает акцент на оценке деятельности работника, а И.И. Нечаева представляет оценку в двух качествах: как процесс определения оценки, а также сам показатель, т.е. результат этого процесса. Существуют и другие подходы к определению понятия и сущности оценки.

А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как «результат и процесс измерения, сравнения объекта оценки (когнитивно — человеческих характеристик, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, признаваемого или представляемого человеком.

Критерии и показатели для оценки результатов использования человеческих ресурсов

Учет этих факторов является обязательным при оценке трудовой деятельности определенных должностных лиц в определенных местных и временных условиях, так как повышает обоснованность, объективность и надежность результатов оценки.

Оценка эффективности труда различных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) отличается по своим целям, важности, показателям или характеристикам и сложности раскрытия результатов.

Для категории рабочих, особенно сдельных, эта проблема решается достаточно просто, поскольку количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве. Сравнивая с запланированным заданием, оценивается результат их работы.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку характеризует их способность непосредственно влиять на деятельность любого производственного или управленческого подразделения. В самом общем виде результат работы менеджера характеризуется степенью достижения цели управления при наименьших затратах. В связи с этим правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или отдела, имеет большое практическое значение.

Показатели, по которым оцениваются сотрудники, многочисленны и разнообразны. Они включают качество выполняемой работы, ее количество, оценку результатов. Для оценки эффективности работы необходимо иметь большое количество показателей, включающих как объем работы (например, количество визитов сотрудника отдела продаж), так и результаты (например, объем продаж).

Также необходимо определить такое ключевое понятие, как критерий оценки — своего рода порог, выше которого состояние показателя соответствует или не соответствует заданным (запланированным, стандартизированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, конкретные задачи (повышение зарплаты, продвижение по службе, увольнение и т.д.), во-вторых, категорию и должность, для которых устанавливаются критерии, так как они дифференцируются в зависимости от сложности, ответственности и характера работы сотрудника. Выделяя три категории менеджеров, следует помнить, что сотрудники каждой из этих категорий вносят свой вклад в процесс управления: специалисты разрабатывают и готовят решения, другие сотрудники их исполняют, а менеджеры принимают решения, оценивают их качество и контролируют время исполнения.

В силу разделения труда в управлении результат работы менеджера обычно выражается результатами производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост клиентов и т.д.), а также социально-экономическими условиями жизни подчиненных ему работников (например, уровень заработной платы, мотивация работников и т.д.).

Результат работы специалистов определяется на основе объема, полноты, качества и своевременности выполнения поставленных перед ними задач. При выборе показателей, характеризующих основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают прямое и решающее влияние на исход общей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени сотрудников; их относительно немного (4-6); составляют не менее 80 процентов всех результатов; ведут к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке производительности труда руководители и специалисты используют, помимо количественных показателей, т.е. прямых, косвенные, которые характеризуют факторы, влияющие на результаты. Такими факторами эффективности являются: Эффективность работы, интенсивность работы, сложность работы, качество работы и т.д. В отличие от прямых показателей результатов труда, косвенные оценки характеризуют выполнение работы по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как должны выполняться задачи и функции, составляющие основу должности, и какие качества должны проявляться по отношению к ним. Наиболее часто используемым методом оценки эффективности является балльный подход.

Таким образом, оценка деятельности различных категорий работников отличается по своим целям, важности, показателям или характеристикам и сложности определения результатов. Показатели, по которым оцениваются сотрудники, разнообразны.

Формы и методы оценки результатов работы

Процедура оценки результатов работы будет эффективна при соблюдении следующих обязательных условий: Установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (работы) и критериев их оценки; разработка процедуры оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление оценщику полной и достоверной информации о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов работы используются различные методы, классификация и краткое описание которых представлены в Приложении 3.

Наиболее широко используемый метод управления по целям (задачам) при оценке эффективности в организациях по всему миру. Основная трудность при оценке деятельности менеджеров через цели заключается в определении системы индивидуальных целей.

В дополнение к вышеуказанным оценкам также используется «степень вклада» работника в результаты деятельности организации: Результаты работы соотносятся не с индивидуальными целями (последние в данном случае не определены), а с более общими формальными требованиями. «Уровень вклада» описывает не отдельных исполнителей, а позиционные группы сотрудников.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает как результаты работы, так и общий уровень профессиональных навыков. Она является основой не только для текущей оценки, но и для оценки сотрудников. Например, описание для «коммерческой сферы деятельности» позволяет определить степень участия работника в подготовке предложений и оферт центра, на основании которых заключаются договоры с клиентами и финансированием. Таким образом, сотрудник аттестуется по второй категории оценки («второй уровень вклада»), если он принимает непосредственное участие в подготовке предложений по исследованиям Центра, включая самостоятельное написание их частей. «Третий уровень вклада» означает, что специалист готовит такие предложения самостоятельно. Если в дополнение к вышеперечисленным приложениям к комплексным проблемам (с привлечением специалистов различных профилей и отделов Центра) и разрабатывает приложения для собственных научных идей с целью увеличения финансирования заказчиками проводимых исследований, то он/она должен быть аттестован по «четвертому уровню».

При выборе грейдовой категории руководитель учитывает не отдельные лучшие показатели, а работу специалиста на протяжении большей части года. В отличие от «оценки по достижению целей», здесь нет частных, заранее установленных стандартов работы, поэтому обоснованию отводится особенно важное место в процессе оценки менеджера. В этом случае необходимо, чтобы за основу был взят фактический материал. Действия сотрудника подтверждаются перечислением конкретных заявок, принятых к финансированию клиентом, и суммой финансирования по сделанным заявкам.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает их непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных организаций. Они эффективны в крупных иерархических организациях, которые работают в относительно стабильной среде.

В то же время эти методы имеют ряд недостатков, которые делают их неадекватными для современных динамичных компаний, работающих в конкурентной глобальной среде. Традиционные методы:

Сосредоточены на отдельном сотруднике и оценивают его вне организационного контекста;

Основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически, руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает его в конце года. Мнение других собеседников оцениваемого — коллег, подчиненных, вышестоящих руководителей, клиентов, поставщиков — полностью игнорируется.

Ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и работника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки работы заставила их активно искать новые подходы к оценке персонала, более соответствующие сегодняшним реалиям. Существует несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

Новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) как основную единицу организации, делают акцент на оценке работника коллегами и умении работать в группе;

оценка отдельного работника и рабочей группы проводится с учетом результатов работы всей организации

учитывается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение текущих функций, но и способность профессионально развиваться, осваивать новые профессии и навыки.

В оценках целей и планов, а также в текущих оценках обычно выделяют три группы методов:

количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качества работника. Среди них коэффициентный и точечный методы считаются самыми простыми и эффективными. Эти методы не только достаточно просты, но и открыты, так как позволяют каждому самостоятельно рассчитать «свои коэффициенты» или «баллы» по достаточно строгой методике и оценить эффективность своей работы;

Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специальной устной обратной связи, эталонной и дискуссионной оценки. Эти рейтинги соответствуют определенному набору характеристик. Методы биографического описания, устного отзыва и характеристики чаще всего используются в деловой практике при приеме и переводе сотрудников, а методы бенчмаркинга (оценка фактических качеств работника в сравнении с образцом) и дискуссии — в основном при назначении руководителей;

Комбинированные методы — широко используемые и разнообразные методы экспертной оценки степени выраженности тех или иных качеств, специальные тесты и некоторые другие сочетания качественных и количественных методов. Все они основаны на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются реальные характеристики оцениваемого сотрудника.

Одна из важнейших методологических проблем — кто должен оценивать работника. В большинстве компаний этим занимается менеджер-руководитель. В некоторых случаях это также делается

Лицо, не принимающее непосредственного участия в рабочей ситуации. Этот вариант является более дорогостоящим, чем остальные, и чаще всего используется для оценки сотрудника, занимающего очень важную должность. Он также может использоваться в случаях, когда необходимо рассмотреть обвинения в предвзятости или предубеждении. Следует иметь в виду, что при таком подходе оценщик не располагает таким количеством информации, как в предыдущих четырех вариантах;

Самооценка. В этом случае работник проводит самооценку, используя методы, применяемые другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа сотрудника, чем для оценки результатов работы;

Использование комбинации вышеуказанных форм оценки: Оценка руководителя может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки руководителя могут быть сопоставлены с оценкой подчиненных или коллег. Двустороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Выбор методов оценки персонала для каждой отдельной организации — это уникальная задача, которую может решить только само руководство организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Как и система компенсаций, система оценки эффективности должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, внешнюю среду, организационную культуру и структуру, а также характеристики работающих в ней сотрудников. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, можно эффективно использовать традиционные методы оценки, в то время как в динамичных организациях, работающих в изменяющейся среде, более уместны нетрадиционные методы. При выборе системы оценки деятельности следует обратить особое внимание на то, чтобы она была согласована с другими системами управления человеческими ресурсами — компенсацией, планированием карьеры, профессиональным развитием — для достижения синергии и избежания конфликтов и противоречий.

Особенности оценки работы персонала в Департаменте ПФР

Пенсионный фонд Российской Федерации осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и положением о Пенсионном фонде Российской Федерации, утвержденным постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 27 декабря 1991 года № 2222-1.

Отделение входит в структуру ПФР и находится в непосредственном подчинении отделения Пенсионного фонда Российской Федерации по Республике Татарстан.

Директорат возглавляет его начальник, который назначается и освобождается от должности приказом начальника филиала.

Управление является юридическим лицом, имеет в управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Персонал имеет сложную, взаимосвязанную структуру. Число сотрудников пенсионного фонда составляет 139 человек. Текучесть кадров ниже средней, в основном расторгают трудовые договоры профессионалы, сотрудники с высшим образованием и люди в возрасте до 45 лет.

Для проведения аттестации персонала ОФР использует индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартной аттестации. Первый позволяет планировать и оценивать профессиональное развитие и рост сотрудника, а второй устанавливает конкретные профессиональные цели и предоставляет инструмент для оценки их достижения.

Оценка работы — это процесс оценки деятельности сотрудника при выполнении им своих должностных обязанностей его непосредственным руководителем. Оценка состоит из нескольких этапов: Назначение даты проведения оценки, подготовка сотрудника и руководителя, оценочное интервью и заполнение оценочной формы.

Одним из итогов аттестационного собрания является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основная цель плана — разработать «рецепт» для улучшения работы сотрудника. Индивидуальный план развития и личные цели будут использоваться в UPFR.

Индивидуальный план развития (Приложение 4) — это самооценка сотрудника (связанная с его должностью), его видение того, как он может улучшить свою работу, и мероприятия, которые могут помочь ему в этом.

Личные цели — это ограниченный набор ключевых задач сотрудника на период аттестации. Постановка личных целей является элементом системы управления через целеполагание. Цели, включенные в личный план, должны быть конкретными, измеримыми, интенсивными и связанными с целями организации в целом и подразделения, в котором работает сотрудник. Для этого цели, обозначенные сотрудником, обсуждаются им со своим руководителем. Результатом этого обсуждения станет согласованный личный план сотрудника, которым он будет руководствоваться в период аттестации. В течение всего аттестационного периода руководитель контролирует результаты работы сотрудника, в том числе соблюдение личного плана.

В FPMR также используется стандартный метод оценки. Руководитель заполняет специальную форму, в которой оценивает определенные аспекты работы сотрудника за период аттестации по стандартной шкале.

Этот метод отличается низкой стоимостью и общедоступностью. От менеджера не требуется ни специальной подготовки, ни значительных временных или иных ресурсов. Использование этого метода также обеспечивает последовательность в оценке всех сотрудников.

Однако стандартный метод оценки страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, оценка проводится одним человеком — руководителем, что подразумевает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен учитывать только профессиональные качества сотрудника, на оценку могут повлиять личные отношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает специфику профессиональной деятельности каждого работника, что может повлиять на качество оценки.

Заключение

Оценка персонала — одна из важнейших функций управления трудом. В условиях российской экономической реформы термин «оценка труда персонала» вошел в отечественную экономическую науку и практику как экономическая категория, обозначающая результат и процесс деятельности объекта оценки (когнитивный — характеристики, результат и процесс труда человека) в сравнении с тем, что может быть мерой того, что человек знает, узнал или представляет.

Анализ приведенных выше интерпретационных версий термина «оценка» также показывает, что, несмотря на все видимые различия, некоторые из них по сути одинаковы.

На показатели конечных результатов труда работников влияет целый ряд различных факторов: природно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные. Учет этих факторов является обязательным при оценке эффективности труда.

Оценка эффективности работы различных категорий сотрудников отличается по задачам, важности, показателям или характеристикам, сложности выявления результатов. Показатели для оценки работы сотрудников включают: качество выполненной работы, ее количество, благодарность за результаты. Результат работы специалистов определяется на основе объема, полноты, качества и своевременности выполнения возложенных на них задач.

На практике при оценке эффективности работы используются также косвенные факторы, к которым относятся: Эффективность работы, интенсивность работы, сложность работы, качество работы и т.д.

Для оценки результатов работы используются различные методы: Управление по целям; Метод графической шкалы оценок; Принудительный отбор; Описательный метод; Метод оценки решающей ситуации; Метод шкалы оценки поведения и Метод шкалы наблюдения за поведением.

В дополнение к вышеперечисленным методам используются оценки «уровня вклада» работника в деятельность организации, «Матрица профессиональной зрелости». Для большинства современных компаний традиционными являются методы оценки, при которых сотрудников оценивает их непосредственный руководитель. В практике большинства компаний этим занимается руководитель — генеральный менеджер.

В ходе написания данной статьи мы изучили опыт ФСФР в области оценки персонала.

Для оценки работы сотрудников FSA использует индивидуальные планы развития, личные цели и стандартный метод оценки. Оценка работы — это процесс, в ходе которого непосредственный руководитель оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении им своих должностных обязанностей. Индивидуальный план развития — это самооценка сотрудника (применительно к его должности), его видение того, как он может улучшить свою работу, и мероприятия, которые могут помочь ему в этом. Личные цели — это ограниченный набор ключевых задач сотрудника на период аттестации. UPFR также использует стандартный метод оценки, при котором руководитель заполняет специальную форму, в которой оценивает определенные аспекты работы сотрудника в период аттестации по стандартной шкале. Оценка работы специалистов и менеджеров высшей категории проводится с использованием группового метода. Он основан на совместной работе экспертов и получении совокупного рейтинга всей группы. Этот метод сочетает в себе согласование индивидуальных оценок с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками других. Руководитель отдела кадров и руководитель организации выбирают, согласовывают и утверждают группу экспертов. Результаты оценки оценщика оформляются путем заполнения специальной «Анкеты оценщика об оценщике».

Анализ процесса оценки в УПФР и обзор литературы по данной проблеме выявили необходимость проведения опроса сотрудников УПФР. По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

  1. нормативные документы, типовые схемы и методики проведения штата разработаны без учета специфики деятельности организации.
  2. в целом, процедура аттестации персонала положительно оценивается сотрудниками.
  3. В РУДН не разработаны критерии оценки сотрудника и отсутствуют количественные показатели.

Вышеперечисленные недостатки вызвали необходимость пересмотра процедуры оценки персонала в UPFR.

В качестве мер по улучшению процесса оценки персонала автор предложил следующие: Оценка деловых и личных качеств сотрудников; определение набора факторов эффективности; разработка общих для всех критериев оценки персонала и выделение конкретных качеств для определенных групп сотрудников. Также необходимо ввести оценку пяти факторов: Знание работы; необходимость контроля со стороны руководителя за его действиями; стиль работы; инициативность; склонность к сотрудничеству. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Полученные результаты должны сопровождаться конкретными программами действий и рекомендациями.

Кроме того, необходима система показателей, учитывающая различные требования к деловым качествам около двух десятков категорий персонала. Эффективность работы управленческого персонала характеризуется наличием навыков по следующим показателям: Планирование и координация; управление в критических ситуациях; администрирование; обучение подчиненных; контроль за деятельностью подчиненных; делегирование полномочий; мотивация подчиненных; обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение правил безопасности подчиненными; умение эффективно общаться с сотрудниками; умение сотрудничать в использовании организационных ресурсов; умение представлять вне учреждения.

В статье также указывается на необходимость проведения самооценки работника, ядром которой является самооценка и сравнение результатов самооценки с желаемым уровнем. Для самооценки используются различные варианты анкет.

Список литературы

  1. Базаров Т.Ю. Управление человеческими ресурсами / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: Юнити, 2007. — 327 с.
  2. балашов, Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных компаний / Ю.К. балашов. Балашов // Коллектив предприятия. — 2003. — № 9. — С.23-28.
  3. Волгин, Н.А. Экономика труда и социальные отношения / Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский. — М.: Гардарики, 2005. — 277с.
  4. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление капиталом. 2006. — № 9. — С.18-25.
  5. Кибанов, А. Я. Основы управления человеческими ресурсами : учебное пособие / А.Я. Анисимов. Кибанов. — М.: Инфра-М., 2008 г. — 304 с.
  6. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под редакцией Г. Шмидта. — Москва: издательство Московского государственного университета, 2007 г. — 528 с.
  7. Нечаева, И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. — 2005. — № 4 (8). — С.69-72.
  8. Ниязмамедов, Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития : диссертация / Р.Т. Ниязмамедов. — М., 2004. — 24 с.
  9. Оганесян, И.А. Управление персоналом организаций / И.А. Оганесян. — М.: Вильямс, 2008. — 390 с.
  10. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами : учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2007. — 332 с.
  11. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: вопросы развития теории и практики : учебное пособие / А.И. Турчинов. — М.: Вильямс, 2008. — 310 с.
  12. Федосеев В.Н. Управление человеческими ресурсами в организации: учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М., 2003. — 368 с.
  13. Цыпкин, Ю.А. Управление человеческими ресурсами : учебник для вузов / Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г. — 506 с.